В недавнем интервью новый гендиректор «Билайна» рассказывал о том, как он пытается развернуть компанию лицом к клиенту. По его словам, сотрудники оператора в последние годы стали относиться к абонентам как к приносящим доход «симкам», забыв о том, что это реальные люди. В качестве контрмер директор заставляет всех (включая себя) периодически вставать за прилавок и общаться с абонентами и пользоваться услугами родной компании через те же интерфейсы, что и простые смертные. А еще он меняет системы мотивации. Все это – нужные и правильные вещи, но только их одних недостаточно.

Я часто езжу по стране и всякое повидал, но в недавней поездке на Урал я столкнулся с каким-то особенно недружественным сервисом. Питьевая вода на завтраке в гостинице воняла соляркой, такси опаздывало на полчаса, никто ничего не делал вовремя и как следует. И обращал на себя внимание не плохой сервис как таковой, к этому житель России привычен, а ледяное безразличие персонала. Опаздывающему таксисту и ленивой, хамоватой молодой горничной в отеле мы никак не могли казаться неодушевленными «симками» – они ленились и халтурили, бессовестно глядя нам прямо в глаза.

Уверен: если бы владельцы такси, магазина, отеля, кафе узнали, как обращаются их сотрудники с их клиентами, сотрудники давно бы обновляли свои резюме. Никто не давал сотрудникам указаний лениться и хамить. Но цели и мотивация владельцев бизнеса (и иногда первых наемных лиц) чаще всего не имеют ничего общего с внутренними установками рядового персонала. Обычные сотрудники не видят лично для себя никакого проку от того, что они будут выкладываться на работе и обслуживать клиентов по первому разряду. И причин для этого несколько.

Во-первых, цели владельцев, как правило, долгосрочны. Они мечтают о том, как их бизнес разрастется, или о том, как в будущем они продадут его «стратегу» и уйдут на заслуженный отдых. А рядовой работник редко заглядывает в будущее дальше следующей зарплаты.

Во-вторых, сотрудники в России редко чувствуют эмоциональную связь с бизнесом. Любого человека собственная судьба волнует больше, чем судьба компании, но рядовому персоналу в России часто как-то особенно все равно, что будет с бизнесом. И если у бизнеса проблемы, сотрудник лишь хочет знать, пора или не пора искать другую работу. Причин тут тоже много: и привычка надеяться только на себя, и известная российская нелюбовь к бизнесменам со стороны тех, кто на них работает, и низкий уровень безработицы в больших городах.

В-третьих, в российских компаниях плохо отработаны механизмы вертикальной мобильности кадров. Сотрудник в поисках лучшей доли (должности, статуса, зарплаты) чаще смотрит на рынок труда, чем внутрь компании. По роду работы я просматриваю десятки резюме топ-менеджеров в месяц и редко вижу плавный карьерный рост внутри одного предприятия. Чаще всего менеджер растет, переходя из компании в компанию раз в два-три года. Среди рядовых сотрудников, думаю, картина та же. А это означает, что психологически, в глубине души рядовой сотрудник рассматривает свои отношения с компанией как краткосрочные. Фигурально выражаясь, он «живет в съемной квартире», и его не тянет ее ни украшать, ни ремонтировать. Она чужая.

В-четвертых, никакие системы KPI не могут охватить все важные с точки зрения клиентского сервиса вопросы. Оператор колл-центра, секретарь на ресепшен, хостес в ресторане, администратор в отеле – все они коммуницируют с клиентами по сотням различных вопросов, каждый из которых может повлиять на отношение клиента к компании. Но формализовать все это в KPI нереально. Хуже того, получив KPI, сотрудник предсказуемо старается делать то, что в них учтено, еще больше охладевая душой ко всему остальному. Если вы, образно говоря, мотивируете сотрудника через KPI на чистые скатерти, проблему скатертей вы решите, а вот вилки у вас будут вечно грязными.

И наконец, в-пятых, сотрудник считает, что бенефициаром его усердного, качественного труда будет не он сам, а акционер. Логика его при этом проста. Если сотрудник будет стремиться оказать сервис высшего качества, делая в том числе и то, что не учтено в его KPI, бизнес будет лучше работать. Лучше работающий бизнес принесет больше прибыли. А прибыль – это собственность акционера. То есть если он, сотрудник, будет трудиться в поте лица, его акционер купит себе новый автомобиль. И сотруднику совершенно не хочется прикладывать сверхусилия ради улучшения качества жизни собственника, которого он часто не любит и не уважает.

Все, что собирается делать директор «Билайна», правильно. Персонал нужно вовлекать – вы никогда не построите клиентоориентированный бизнес с армией равнодушных бойцов. Когда я учился в школе, нам на уроках истории рассказывали о недостатках рабовладельческого строя: «рабы не заинтересованы в результатах своего труда и потому часто ломают орудия этого труда, так как это на время избавляет их от работы». Оказывается, люди с психологией рабов могут жить и работать и в просвещенном XXI веке, в государстве с какой-никакой рыночной экономикой.

Персонал нужно мотивировать – в СССР потому и была такая кошмарно низкая производительность труда, что работник получал твердый оклад независимо от того, спал он на работе или трудился по-стахановски.

Но опыт работы в России показывает, что лучший способ снизить вероятность отступления от правил и стандартов – сделать это отступление невозможным или крайне затруднительным. Хотите, чтобы экономисты перестали считать все в Excel и перешли на вашу учетную систему? Удалите Excel с их компьютеров. Не хотите, чтобы люди заходили в запретную зону? Повесьте замок. Хотите, чтобы сотрудник отдела продаж делал определенное количество звонков в день? Установите счетчик звонков и контроль за номерами, чтобы знать,  куда он там звонит.

Армия остается одной из самых высокоорганизованных управленческих структур в мире, притом что она подавляет волю человека и не оставляет ему почти никакого пространства для творчества. Достигается это за счет использования другой особенности психики рядового сотрудника. Рядовой сотрудник в глубине души с охотой готов подчиняться правилам, если правила эти просты, понятны и если контроль за их исполнением жесткий. Жесткие правила избавляют его от мук принятия решений и снижают уровень тревожности. Он всегда знает, что делать, и понимает, что такое хорошо и что такое плохо.

Поэтому в компаниях, для которых сервис – основной источник дохода, стандартизация работы и контроль никогда не бывают лишними. Если каждый оператор, секретарь, официант или экспедитор четко знают, что, как, в какой последовательности и с какой скоростью делать, и если они понимают, что за этим кто-то зорко следит, качество сервиса вырастет. Если вы оказываете сервис частным лицам, стандартизация, регламентация и mystery shopping – ваши лучшие друзья.