Миф о больших решениях | Консалтинг по Марксу | История вместо этики | Естественный отбор для невротиков | Утопия и коллапс
Мэтью Стюарт работал бизнес-консультантом семь лет и, в конце концов, стал партнером в консалтинговой фирме. Но книги по менеджменту он начал читать лишь тогда, когда уволился из фирмы, которую сам создавал, и которая оказалась на грани краха. Стюарт думал, что найдет в бизнес-литературе объяснение своих ошибок, но был поражен открывшейся перед ним пустотой. «Лучше бы я читал Хайдеггера!» – подумал он.
Успеха в консалтинговом бизнесе можно добиться, даже если вы ничего не знаете о «правильном» менеджменте, а в университете изучали немецкую философию, до сих пор удивляется бывший консультант.
Но продолжать карьеру в бизнесе он не стал, а вместо того вспомнил о своем философском образовании и подался в писатели. Закончив книги об исторической встрече Лейбница и Спинозы в 1676 г. и об изобретателе подводных лодок из Барселоны, Стюарт взялся за новый труд – вышедший недавно The Management Myth («Миф о менеджменте»). Это и критическая история науки менеджмента от Фредерика Тейлора до McKinsey, и опыт личного взлета и падения в консалтинге, изобличение бизнес-образования как системы, которая учит только одному: сохранять серьезное лицо, когда ты употребляешь выражения вроде «ключевая компетенция».
В интервью Slon.ru Мэтью Стюарт рассказал о том, из-за чего учебники по стратегии вредны для топ-менеджеров, почему в бизнес-школах не нужно учить этике, как историки и астрофизики опережают в консалтинге обладателей MBA, и почему утопические планы реформировать консалтинговый бизнес никогда не сбудутся.
– Вы говорите, что институты консалтинга и бизнес-образования построены на мифе о научном менеджменте. Так почему менеджмент – не наука?
– Псевдонауку можно критиковать с двух позиций. Во-первых, можно показать, что дисциплина изначально лишена точности, что она не соответствует критериям научного знания. И, во-вторых, – что в ней смешаны ценности и факты.
Представители науки менеджмента проваливают тест на подлинную научность, они изобретают факты. Но что важнее, они переворачивают их, используют то, что называют фактами, чтобы добиться определенных политических или этических целей: заставить рабочих работать больше, заставить менеджеров добывать больше денег.
И главный дефект современной науки об управлении заключается в том, что это учение приводит к падению ответственности.
Что происходит во всех этих профессиях – управление, управленческий консалтинг, образование для менеджеров? А вот что: они претендуют на обладание определенным знанием и затем используют его, чтобы скрыться от ответственности. Посмотрите на консультантов по менеджменту: каждая их презентация начинается с утверждения вроде «Мы – самые опытные в мире эксперты». Но никто не проверял их факты, никто точно не знает, чем они занимались прежде, потому что просто нет системы, которая призвала бы их к ответственности.
То же самое – с образованием для менеджеров. В Америке обладателей дипломов по менеджменту и по бизнесу больше, чем любых других специалистов. И все же они поразительно безответственны. Принесла ли их работа какую-то пользу экономике? Стали ли компании работать лучше? Стали ли сами люди работать эффективнее, потому что у них есть эти дипломы? Кто-нибудь проверял, чему их научили в колледже? Ответственность просто испарилась.
– В каких областях управленческой науки больше всего проблем?
– Больше всего беспокойства вызывает все, что связано со стратегией. Эти выкладки заставляют многих бизнесменов думать, будто проблема их бизнеса – это лишь проблема правильных расчетов. Нужно просто вычислить внутреннюю норму рентабельности для пары проектов и выбрать тот, где она выше. И это также укрепляет менеджеров в мысли, что главное в бизнесе, – это принять одно большое решение, что кто-то наверху способен изучить все факты и принять такое решение.
Это крайне вредная идея, она ведет к неверному пониманию природы бизнеса – того факта, что в нем много жадности, много локальных деталей, что это всегда какие-то особые условия, которые не засунешь в универсальные рамки. И что всегда все зависит от множества людей, а не от одного провидца.
– Но на практике именно от консультантов, специалистов по менеджменту, зависит, будут ли одобрены и приняты многие корпоративные решения.
– Верно. В антропологическом смысле многое из того, что делают консультанты, – это придание легитимности человеческим поступкам. И в какой-то мере это полезно. В какой-то мере полезно, когда у вас есть жрецы, которые благословляют великих людей на свершения. Возможно. Но ведь все это делается совершенно безответственно и на псевдонаучных основаниях. Эта деятельность деструктивна по сути, она приводит к сосредоточению чрезмерной власти в руках менеджмента, а в это, в конечном счете, разрушительно и для экономики.
Именно это случилось в Америке: масштабный сдвиг власти к менеджерам при колоссальной поддержке со стороны консалтинговых фирм. Консалтинговый бизнес возник отчасти потому, что инвесторам необходимо было проверять работу менеджмента. Но в крупных корпорациях консультантов нанимают именно те люди, которых предполагается проверить. И консультантов привлекают не для того, чтобы проверить качество решения, а чтобы его проштамповать.
Это разрушительно с точки зрения не только политической, но и экономической. Ведь люди, наделенные правом легитимировать власть, в конце концов, начинают им злоупотреблять. Они становятся паразитами и используют свою силу, чтобы извлекать ренту. Думаю, именно это и произошло со всем американским управленческим классом. Вы наверняка понимаете, вам же приходилось читать Маркса, так ведь?
– Что насчет нынешних событий в экономике, они как-то изменили отношение к консультантам и к науке управления?
– Год назад, когда разразился финансовый кризис, мы были готовы и к тотальному экзистенциальному кризису, к пересмотру самих основ человеческого бытия. В разгар кризиса это действительно сработало, ну, а сейчас мы уже возвращаемся к привычному образу действий. Но я думаю, перемены произошли, кризис вызвал много вопросов. В финансовом секторе, который активнее всего опирался на идеологию свободного рынка, на идею дерегулирования банков и финансовых инструментов, больше всего использовались и услуги выпускников MBA и консультантов. Не то чтобы я виню во всем теорию, но это тоже часть проблемы.
И дальше будет сложнее. К примеру, я прогнозирую, что число студентов бизнес-школ через 6 – 7 месяцев вырастет. Не слишком оригинальный прогноз, так было и во время предыдущих рецессий. Но я также предполагаю, что из-за этого проблемы только усилятся, потому что выпускников станет больше, а позиций в традиционном бизнесе – меньше. А финансовый сектор уже не сможет играть ту роль, что до кризиса.
– Вы писали, что, работая в консалтинге, старались подбирать на свои проекты людей, не имевших MBA. А в чем на практике была разница между обладателями бизнес-диплома и теми, кто его не имел?
– Вы вынуждаете меня плохо отзываться о моих друзьях, получивших MBA. У меня будут неприятности. Но есть два различия. Первое – это чувство уместности. Те, кто учился гуманитарным наукам, в среднем, более скромны. Им не нужно притворяться, будто они знают все о бизнесе, они исходят из предположения, что еще многому предстоит научиться. И поэтому они учились лучше, чем обладатели MBA, которые приходили, будучи уверенными, что понимают, что происходит, и что им тотчас же нужен секретарь для мелких поручений. С ними сложнее работать.
И другое отличие – это открытость гуманитариев к новым идеям. Менеджерское образование во многом, к сожалению, вынуждает людей думать о бизнесе в определенных рамках. Я имел дело с сотрудниками одной компании, которые требовали от нас проанализировать их стратегию с точки зрения пяти конкурентных сил Майкла Портера. И я был просто взбешен. Я сообщил им, что сил может быть восемьдесят три, а может быть и две.
А вот люди с гуманитарным образованием открыты к разным теориям, и они более склонны подвергать все сомнению. Хотя это касается не только гуманитариев: не только историки, но и астрофизики в среднем справлялись с задачами лучше, чем обладатели MBA. Конечно, тут есть и личные проблемы, и я не мог провести правильный, контролируемый эксперимент, но вот таков мой вывод.
– Какие перемены нужны в бизнес-образовании? Крейг Баррет из Intel говорит, что нам не нужны люди с MBA, нужно больше инженеров, которые постепенно вырастут в руководителей компаний.
– Мне кажется, мы потеряли из виду изначальную цель образования. В большинстве обществ оно нацелено на воспитание людей, способных занять лидерские позиции. И раньше эта задача понималась так: нужно обеспечить общее, универсальное понимание вещей. Только недавно появилась идея, что их нужно тренировать с упором на определенную профессию, которая называется «бизнес», и думаю, что эта идея не принесла ничего хорошего. Так что, в целом, я бы выступал за то, чтобы больше людей получали общее образование, а конкретику осваивали уже когда придут в бизнес.
Конечно, у нас есть огромный образовательный комплекс, который учит менеджменту. Нам придется примириться с этим и с фактом, что люди хотят принадлежать к этому сообществу, основанному на том, что его члены получали бизнес-образование, ходили в бизнес-школу. Что мы можем сделать – это расширить их обучение, например, включить исторические, гуманитарные предметы. Нам всем будет лучше, если те, кто приходит в мир бизнеса, будут в курсе мировой истории, истории взлета и упадка человеческих обществ, да хотя бы истории финансовых кризисов.
Кое-кто в бизнес-сообществе говорит, что нам нужны этические курсы или что-то в этом роде. По-моему, это наивно. Вы не сделаете человека моральным, если заставите его два семестра читать Аристотеля или Канта. Это не сработает.
– Сейчас есть другая идея: студентов надо учить «реальной жизни», рассказывать о таких вещах, как коррупция, откаты, административное давление на бизнес.
– Мне кажется, это важно. И есть еще одна идея: выйти за рамки традиционного университетского образования, когда вы год или два сидите в колледже, и разработать модель учебы, основанной на конкретных ситуациях – нечто близкое к работе консультанта. Для меня консалтинг был потрясающей формой обучения. Мне немного жаль (смеется) клиентов, которым пришлось за это заплатить, но это, на самом деле, было фантастическое образование, потому что я каждый раз оказывался в новой ситуации, в новой стране и мог глубоко проникнуть в суть вещей. И я всегда мог вернуться в нашу штаб-квартиру и поговорить с моими наставниками, которые кое-что знали и могли придать некий смысл происходящему.
Так что если бы удалось сделать это на систематической основе, выдавать дипломы об образовании тем, кто получил реальный опыт в сочетании с какой-то формой наставничества, в этом было бы гораздо больше смысла, чем два года просиживать за партой. Эта модель – наследие университетской практики XIX века, и она выглядит дико в приложении к бизнесу.
– Вы с иронией описываете роскошь и излишества, которые сопровождают жизнь консультантов. А себя не осуждаете за то, что сами вели такую жизнь?
– Эта развращенность симптоматична. Современная экономика весьма сложна, и в ней вам непременно приходится иметь дело с чужими деньгами. А когда это происходит, вы неизбежно начинаете завышать цены на свои услуги и тратите чужие деньги с большей легкостью, чем свои. Мы с коллегами обедали в лучших ресторанах, останавливались в лучших отелях, и это именно потому, что мы работали с чужими деньгами. Не могу сказать, что я был особенно горд этим, – наверное, меньше, чем многие другие. В какой-то момент я столкнулся с избытком веса (смеется), так что в этом плане все закончилось плохо.
– Что вы думаете о специфической организации консалтингового бизнеса? Жесткое давление, быстрый рост, up or out – это все неизбежно и необходимо?
– Внутренняя структура консалтинговых фирм – очень жесткая. Они, действительно, здорово отслеживают успехи каждого работника, добиваются того, чтобы у каждого в правильной пропорции были смешаны образование и практический опыт, чтобы те могли развиваться дальше. И это совершенно необходимо для успеха компании. Это делает людей нервными, это заставляет их постоянно волноваться о том, сохранят ли они работу, это лишает их чувства собственного достоинства.
Это психологическая игра, которая как бы говорит: если вы не преуспеете в этой пирамиде – а это очень крутая пирамида, – то, выходит, вы немногого стоите. Она заставляет людей работать очень много – больше, чем где-либо. И, благодаря безжалостному отбору, наверх попадают лишь те, кто способен приносить деньги. На уровне партнера, если у вас нет портфеля заказов, и вы не приносите деньги – вы вылетаете. Этот естественный отбор очень эффективен, когда речь идет о преуспевании консалтинговых компаний, но не факт, что это хорошо для другой части экономики, то есть для клиентов.
– Почему тогда консультантам часто не удается оптимизировать свою собственную работу? Даже реализовать простые меры по снижению издержек, которые они рутинно рекомендуют заказчикам.
– Это очень интересно, и всем клиентам консалтинговых компаний нужно иметь это в виду. Эти фирмы традиционно очень плохо справляются с тем, чтобы организовать самих себя. У них обычно ужасающим образом поставлена внутренняя организация, и, как свидетельствует мой собственный опыт, внутренняя политика там строится на принципе «кто сильнее». В какой-то момент дела полностью выходят из-под контроля, начинается саморазрушение. И когда они не могут удержать себя в рамках, происходит полный крах. Или колоссальные этические проблемы. Только что прочел в Wall Street Journal статью об одном из партнеров McKinsey, замешанном в темной истории с хедж-фондом Galleon. И это только один из многих скандалов, которые случаются с ними время от времени.
Так почему это происходит? Я думаю, это тоже вытекает из природы и структуры этих организаций. Такая дисфункциональность встроена в них на самом базовом уровне. Если вы строите пирамиду, в которой кучка невротиков соревнуются друг с другом, то порождаете такое деструктивное поведение. И в какой-то момент истина раскрывается, потому что весь бизнес ведут сами консультанты. Тогда они просто все бросают и создают новую фирму, вместо того, чтобы перестроить имеющуюся.
– Вы, будучи партнером в консалтинговой фирме, тоже не пытались ничего изменить?
– Я работал в двух фирмах. Одна была более традиционной, это ныне одна из крупных международных консалтинговых компаний. Но другая, где я был в числе основателей, в итоге рухнула. Мы создавали ее, думая, что мы сможем перестроить бизнес, сделать его более гуманным... Это было что-то вроде утопии, мы полагали, что можем изобрести способ вести бизнес не так безжалостно, позволить людям развиваться индивидуально, и т.д.
Но наша утопия закончилась тем же, что и «Повелитель мух», или какая-нибудь коммуна 1960-х. Значит ли это, что такие утопические планы никогда не сбудутся? Не знаю. Наверное, возможны какие-то улучшения, но мы определенно столкнулись с фундаментальными психологическими барьерами, с чем-то в нашем собственном сознании, что и привело нас к ужасному краху.
– А в чем была непосредственная причина коллапса?
– Непосредственная причина была в том, что в нашей фирме работали жадные ублюдки (смеется). Но, кроме того, наши утопические идеи тоже были причиной. Мы думали, что можем организовать все в таком невероятно гуманном духе. Но вот угрюмая реальность: если вы создаете в организации неподконтрольную никому силу, которая запускает свои щупальца во все сферы деятельности и при этом непрозрачна, начинаются злоупотребления. И этой силой всегда будут злоупотреблять, если ее не ограничить.
В нашем мире есть удивительная машина для создания богатства, но мы неверно понимаем источники этих материальных благ. Мы думаем, что они имеют своей причиной технологию или профессиональный опыт. Но главный источник – это то, что мы называем доверием. Готовность людей довериться друг другу в экономических делах – вот самый важный источник богатства в современном обществе.
И доверие проистекает не из того, что люди чувствуют симпатию друг к другу и думают друг о друге только хорошее. На самом деле, оно происходит из системы принуждения, из убеждения, что нужна система законов, и что она должна работать. Оно также приходит благодаря общей культуре и общему пониманию, как нужно действовать. Все это куда важнее, чем профессионализм, рабочая методика или технология.
Успеха в консалтинговом бизнесе можно добиться, даже если вы ничего не знаете о «правильном» менеджменте, а в университете изучали немецкую философию, до сих пор удивляется бывший консультант.
Но продолжать карьеру в бизнесе он не стал, а вместо того вспомнил о своем философском образовании и подался в писатели. Закончив книги об исторической встрече Лейбница и Спинозы в 1676 г. и об изобретателе подводных лодок из Барселоны, Стюарт взялся за новый труд – вышедший недавно The Management Myth («Миф о менеджменте»). Это и критическая история науки менеджмента от Фредерика Тейлора до McKinsey, и опыт личного взлета и падения в консалтинге, изобличение бизнес-образования как системы, которая учит только одному: сохранять серьезное лицо, когда ты употребляешь выражения вроде «ключевая компетенция».
В интервью Slon.ru Мэтью Стюарт рассказал о том, из-за чего учебники по стратегии вредны для топ-менеджеров, почему в бизнес-школах не нужно учить этике, как историки и астрофизики опережают в консалтинге обладателей MBA, и почему утопические планы реформировать консалтинговый бизнес никогда не сбудутся.
МИФ О БОЛЬШИХ РЕШЕНИЯХ
– Вы говорите, что институты консалтинга и бизнес-образования построены на мифе о научном менеджменте. Так почему менеджмент – не наука?
– Псевдонауку можно критиковать с двух позиций. Во-первых, можно показать, что дисциплина изначально лишена точности, что она не соответствует критериям научного знания. И, во-вторых, – что в ней смешаны ценности и факты.
Представители науки менеджмента проваливают тест на подлинную научность, они изобретают факты. Но что важнее, они переворачивают их, используют то, что называют фактами, чтобы добиться определенных политических или этических целей: заставить рабочих работать больше, заставить менеджеров добывать больше денег.
И главный дефект современной науки об управлении заключается в том, что это учение приводит к падению ответственности.
Что происходит во всех этих профессиях – управление, управленческий консалтинг, образование для менеджеров? А вот что: они претендуют на обладание определенным знанием и затем используют его, чтобы скрыться от ответственности. Посмотрите на консультантов по менеджменту: каждая их презентация начинается с утверждения вроде «Мы – самые опытные в мире эксперты». Но никто не проверял их факты, никто точно не знает, чем они занимались прежде, потому что просто нет системы, которая призвала бы их к ответственности.
То же самое – с образованием для менеджеров. В Америке обладателей дипломов по менеджменту и по бизнесу больше, чем любых других специалистов. И все же они поразительно безответственны. Принесла ли их работа какую-то пользу экономике? Стали ли компании работать лучше? Стали ли сами люди работать эффективнее, потому что у них есть эти дипломы? Кто-нибудь проверял, чему их научили в колледже? Ответственность просто испарилась.
– В каких областях управленческой науки больше всего проблем?
– Больше всего беспокойства вызывает все, что связано со стратегией. Эти выкладки заставляют многих бизнесменов думать, будто проблема их бизнеса – это лишь проблема правильных расчетов. Нужно просто вычислить внутреннюю норму рентабельности для пары проектов и выбрать тот, где она выше. И это также укрепляет менеджеров в мысли, что главное в бизнесе, – это принять одно большое решение, что кто-то наверху способен изучить все факты и принять такое решение.
Это крайне вредная идея, она ведет к неверному пониманию природы бизнеса – того факта, что в нем много жадности, много локальных деталей, что это всегда какие-то особые условия, которые не засунешь в универсальные рамки. И что всегда все зависит от множества людей, а не от одного провидца.
КОНСАЛТИНГ ПО МАРКСУ
– Но на практике именно от консультантов, специалистов по менеджменту, зависит, будут ли одобрены и приняты многие корпоративные решения.
– Верно. В антропологическом смысле многое из того, что делают консультанты, – это придание легитимности человеческим поступкам. И в какой-то мере это полезно. В какой-то мере полезно, когда у вас есть жрецы, которые благословляют великих людей на свершения. Возможно. Но ведь все это делается совершенно безответственно и на псевдонаучных основаниях. Эта деятельность деструктивна по сути, она приводит к сосредоточению чрезмерной власти в руках менеджмента, а в это, в конечном счете, разрушительно и для экономики.
Именно это случилось в Америке: масштабный сдвиг власти к менеджерам при колоссальной поддержке со стороны консалтинговых фирм. Консалтинговый бизнес возник отчасти потому, что инвесторам необходимо было проверять работу менеджмента. Но в крупных корпорациях консультантов нанимают именно те люди, которых предполагается проверить. И консультантов привлекают не для того, чтобы проверить качество решения, а чтобы его проштамповать.
Это разрушительно с точки зрения не только политической, но и экономической. Ведь люди, наделенные правом легитимировать власть, в конце концов, начинают им злоупотреблять. Они становятся паразитами и используют свою силу, чтобы извлекать ренту. Думаю, именно это и произошло со всем американским управленческим классом. Вы наверняка понимаете, вам же приходилось читать Маркса, так ведь?
– Что насчет нынешних событий в экономике, они как-то изменили отношение к консультантам и к науке управления?
– Год назад, когда разразился финансовый кризис, мы были готовы и к тотальному экзистенциальному кризису, к пересмотру самих основ человеческого бытия. В разгар кризиса это действительно сработало, ну, а сейчас мы уже возвращаемся к привычному образу действий. Но я думаю, перемены произошли, кризис вызвал много вопросов. В финансовом секторе, который активнее всего опирался на идеологию свободного рынка, на идею дерегулирования банков и финансовых инструментов, больше всего использовались и услуги выпускников MBA и консультантов. Не то чтобы я виню во всем теорию, но это тоже часть проблемы.
И дальше будет сложнее. К примеру, я прогнозирую, что число студентов бизнес-школ через 6 – 7 месяцев вырастет. Не слишком оригинальный прогноз, так было и во время предыдущих рецессий. Но я также предполагаю, что из-за этого проблемы только усилятся, потому что выпускников станет больше, а позиций в традиционном бизнесе – меньше. А финансовый сектор уже не сможет играть ту роль, что до кризиса.
ИСТОРИЯ ВМЕСТО ЭТИКИ
– Вы писали, что, работая в консалтинге, старались подбирать на свои проекты людей, не имевших MBA. А в чем на практике была разница между обладателями бизнес-диплома и теми, кто его не имел?
– Вы вынуждаете меня плохо отзываться о моих друзьях, получивших MBA. У меня будут неприятности. Но есть два различия. Первое – это чувство уместности. Те, кто учился гуманитарным наукам, в среднем, более скромны. Им не нужно притворяться, будто они знают все о бизнесе, они исходят из предположения, что еще многому предстоит научиться. И поэтому они учились лучше, чем обладатели MBA, которые приходили, будучи уверенными, что понимают, что происходит, и что им тотчас же нужен секретарь для мелких поручений. С ними сложнее работать.
И другое отличие – это открытость гуманитариев к новым идеям. Менеджерское образование во многом, к сожалению, вынуждает людей думать о бизнесе в определенных рамках. Я имел дело с сотрудниками одной компании, которые требовали от нас проанализировать их стратегию с точки зрения пяти конкурентных сил Майкла Портера. И я был просто взбешен. Я сообщил им, что сил может быть восемьдесят три, а может быть и две.
А вот люди с гуманитарным образованием открыты к разным теориям, и они более склонны подвергать все сомнению. Хотя это касается не только гуманитариев: не только историки, но и астрофизики в среднем справлялись с задачами лучше, чем обладатели MBA. Конечно, тут есть и личные проблемы, и я не мог провести правильный, контролируемый эксперимент, но вот таков мой вывод.
– Какие перемены нужны в бизнес-образовании? Крейг Баррет из Intel говорит, что нам не нужны люди с MBA, нужно больше инженеров, которые постепенно вырастут в руководителей компаний.
– Мне кажется, мы потеряли из виду изначальную цель образования. В большинстве обществ оно нацелено на воспитание людей, способных занять лидерские позиции. И раньше эта задача понималась так: нужно обеспечить общее, универсальное понимание вещей. Только недавно появилась идея, что их нужно тренировать с упором на определенную профессию, которая называется «бизнес», и думаю, что эта идея не принесла ничего хорошего. Так что, в целом, я бы выступал за то, чтобы больше людей получали общее образование, а конкретику осваивали уже когда придут в бизнес.
Конечно, у нас есть огромный образовательный комплекс, который учит менеджменту. Нам придется примириться с этим и с фактом, что люди хотят принадлежать к этому сообществу, основанному на том, что его члены получали бизнес-образование, ходили в бизнес-школу. Что мы можем сделать – это расширить их обучение, например, включить исторические, гуманитарные предметы. Нам всем будет лучше, если те, кто приходит в мир бизнеса, будут в курсе мировой истории, истории взлета и упадка человеческих обществ, да хотя бы истории финансовых кризисов.
Кое-кто в бизнес-сообществе говорит, что нам нужны этические курсы или что-то в этом роде. По-моему, это наивно. Вы не сделаете человека моральным, если заставите его два семестра читать Аристотеля или Канта. Это не сработает.
– Сейчас есть другая идея: студентов надо учить «реальной жизни», рассказывать о таких вещах, как коррупция, откаты, административное давление на бизнес.
– Мне кажется, это важно. И есть еще одна идея: выйти за рамки традиционного университетского образования, когда вы год или два сидите в колледже, и разработать модель учебы, основанной на конкретных ситуациях – нечто близкое к работе консультанта. Для меня консалтинг был потрясающей формой обучения. Мне немного жаль (смеется) клиентов, которым пришлось за это заплатить, но это, на самом деле, было фантастическое образование, потому что я каждый раз оказывался в новой ситуации, в новой стране и мог глубоко проникнуть в суть вещей. И я всегда мог вернуться в нашу штаб-квартиру и поговорить с моими наставниками, которые кое-что знали и могли придать некий смысл происходящему.
Так что если бы удалось сделать это на систематической основе, выдавать дипломы об образовании тем, кто получил реальный опыт в сочетании с какой-то формой наставничества, в этом было бы гораздо больше смысла, чем два года просиживать за партой. Эта модель – наследие университетской практики XIX века, и она выглядит дико в приложении к бизнесу.
ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР ДЛЯ НЕВРОТИКОВ
– Вы с иронией описываете роскошь и излишества, которые сопровождают жизнь консультантов. А себя не осуждаете за то, что сами вели такую жизнь?
– Эта развращенность симптоматична. Современная экономика весьма сложна, и в ней вам непременно приходится иметь дело с чужими деньгами. А когда это происходит, вы неизбежно начинаете завышать цены на свои услуги и тратите чужие деньги с большей легкостью, чем свои. Мы с коллегами обедали в лучших ресторанах, останавливались в лучших отелях, и это именно потому, что мы работали с чужими деньгами. Не могу сказать, что я был особенно горд этим, – наверное, меньше, чем многие другие. В какой-то момент я столкнулся с избытком веса (смеется), так что в этом плане все закончилось плохо.
– Что вы думаете о специфической организации консалтингового бизнеса? Жесткое давление, быстрый рост, up or out – это все неизбежно и необходимо?
– Внутренняя структура консалтинговых фирм – очень жесткая. Они, действительно, здорово отслеживают успехи каждого работника, добиваются того, чтобы у каждого в правильной пропорции были смешаны образование и практический опыт, чтобы те могли развиваться дальше. И это совершенно необходимо для успеха компании. Это делает людей нервными, это заставляет их постоянно волноваться о том, сохранят ли они работу, это лишает их чувства собственного достоинства.
Это психологическая игра, которая как бы говорит: если вы не преуспеете в этой пирамиде – а это очень крутая пирамида, – то, выходит, вы немногого стоите. Она заставляет людей работать очень много – больше, чем где-либо. И, благодаря безжалостному отбору, наверх попадают лишь те, кто способен приносить деньги. На уровне партнера, если у вас нет портфеля заказов, и вы не приносите деньги – вы вылетаете. Этот естественный отбор очень эффективен, когда речь идет о преуспевании консалтинговых компаний, но не факт, что это хорошо для другой части экономики, то есть для клиентов.
– Почему тогда консультантам часто не удается оптимизировать свою собственную работу? Даже реализовать простые меры по снижению издержек, которые они рутинно рекомендуют заказчикам.
– Это очень интересно, и всем клиентам консалтинговых компаний нужно иметь это в виду. Эти фирмы традиционно очень плохо справляются с тем, чтобы организовать самих себя. У них обычно ужасающим образом поставлена внутренняя организация, и, как свидетельствует мой собственный опыт, внутренняя политика там строится на принципе «кто сильнее». В какой-то момент дела полностью выходят из-под контроля, начинается саморазрушение. И когда они не могут удержать себя в рамках, происходит полный крах. Или колоссальные этические проблемы. Только что прочел в Wall Street Journal статью об одном из партнеров McKinsey, замешанном в темной истории с хедж-фондом Galleon. И это только один из многих скандалов, которые случаются с ними время от времени.
Так почему это происходит? Я думаю, это тоже вытекает из природы и структуры этих организаций. Такая дисфункциональность встроена в них на самом базовом уровне. Если вы строите пирамиду, в которой кучка невротиков соревнуются друг с другом, то порождаете такое деструктивное поведение. И в какой-то момент истина раскрывается, потому что весь бизнес ведут сами консультанты. Тогда они просто все бросают и создают новую фирму, вместо того, чтобы перестроить имеющуюся.
УТОПИЯ И КОЛЛАПС
– Вы, будучи партнером в консалтинговой фирме, тоже не пытались ничего изменить?
– Я работал в двух фирмах. Одна была более традиционной, это ныне одна из крупных международных консалтинговых компаний. Но другая, где я был в числе основателей, в итоге рухнула. Мы создавали ее, думая, что мы сможем перестроить бизнес, сделать его более гуманным... Это было что-то вроде утопии, мы полагали, что можем изобрести способ вести бизнес не так безжалостно, позволить людям развиваться индивидуально, и т.д.
Но наша утопия закончилась тем же, что и «Повелитель мух», или какая-нибудь коммуна 1960-х. Значит ли это, что такие утопические планы никогда не сбудутся? Не знаю. Наверное, возможны какие-то улучшения, но мы определенно столкнулись с фундаментальными психологическими барьерами, с чем-то в нашем собственном сознании, что и привело нас к ужасному краху.
– А в чем была непосредственная причина коллапса?
– Непосредственная причина была в том, что в нашей фирме работали жадные ублюдки (смеется). Но, кроме того, наши утопические идеи тоже были причиной. Мы думали, что можем организовать все в таком невероятно гуманном духе. Но вот угрюмая реальность: если вы создаете в организации неподконтрольную никому силу, которая запускает свои щупальца во все сферы деятельности и при этом непрозрачна, начинаются злоупотребления. И этой силой всегда будут злоупотреблять, если ее не ограничить.
В нашем мире есть удивительная машина для создания богатства, но мы неверно понимаем источники этих материальных благ. Мы думаем, что они имеют своей причиной технологию или профессиональный опыт. Но главный источник – это то, что мы называем доверием. Готовность людей довериться друг другу в экономических делах – вот самый важный источник богатства в современном обществе.
И доверие проистекает не из того, что люди чувствуют симпатию друг к другу и думают друг о друге только хорошее. На самом деле, оно происходит из системы принуждения, из убеждения, что нужна система законов, и что она должна работать. Оно также приходит благодаря общей культуре и общему пониманию, как нужно действовать. Все это куда важнее, чем профессионализм, рабочая методика или технология.
