фото: Fotolia/PhotoXPress.ru
Майкл Маккоби в своей превосходной книге «Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails» рассказывает о том, как много самовлюбленных руководителей строят компании только для того, чтобы затем их разрушить. Я столкнулся с этим явлением в своей консультационной практике.
Маккоби, известный психиатр, для объяснения подобного тщеславного, эгоистичного поведения (иначе говоря – поведения Нарцисса) использует фрейдистскую теорию. По его мнению, эти люди эгоцентричны, самоуверенны и очень плохо обучаются чему-то новому (кстати, интересно, что в 2011 году Американская психологическая ассоциация заявила, что нарциссизм не является более душевным расстройством).
У меня же есть другое объяснение тому, почему с самовлюбленными людьми тяжело работать. Это объяснение помогло мне лучше понимать таких руководителей и позволило мне успешно работать с ними без больших затруднений.
Суть в следующем.
Замечали ли вы, насколько устаете от изучения чего-то нового – например, от изучения нового языка или любой другой дисциплины? Я уверен, вы знаете, как утомительно решать трудные задачи. Это происходит потому, что обучение чему-то новому или поиск решения непростой задачи – это творческий процесс. Вы начинаете с нуля, и лишь в конце приходите к пониманию, к знанию. Это похоже на создание произведения искусства из неказистого куска материи.
Между тем на творческий процесс человек тратит психологическую энергию, которая изначально ограничена. Пишете ли вы книгу или статью, или сочиняете музыку, или рисуете, или решаете задачу, чтобы увеличить пользу от этой энергии, вы отгораживаете себя от внешнего мира. Любое вмешательство или задержка вас возмущают.
Многие творят, когда мучаются бессонницей, потому как по ночам никто не может им мешать. Некоторые люди творят, когда спят, по той же причине – никто не вторгнется в их творческий процесс в это время. Ни для кого не секрет, что Архимед воскликнул «Эврика!», принимая ванну. Он находился в одиночестве, был расслаблен, и вся его энергия, необходимая для творчества, была направлена на решение поставленной задачи. Похожая ситуация и с Ньютоном: сидя под деревом, расслабившись, он сконцентрировал всю энергию, и это помогло ему сначала заметить падающее яблоко, а затем подумать о законе всемирного тяготения. Будь он занят чем-то другим, может, он и заметил бы яблоко, но вряд ли смог бы обработать полученную информацию.
Люди не решают новых задач и не создают нечто новое, когда бегут за автобусом или спешат на самолет, – нет, прежде всего им необходим покой, тишина и некое подобие порядка для того, чтобы направить свою свою энергию на волнующий их вопрос.
Процесс творчества требует и расходует много энергии потому, что заставляет принимать назапрограммированные решения. К примеру, первый опыт вождения машины с ручной коробкой передач или первая поездка заграницу – и этот опыт опустошает.
Предсказуемые решения – это своеобразное меню, набор опций в вашей голове, состоящий из тех вещей, которые вы уже однажды делали. Вы подсознательно выбираете, нажимаете нужную кнопку в меню, и движетесь дальше без затраты энергии. Например, если вы хотите в уборную – вы просто идете туда. Вам не нужна энергия на то, чтобы поразмыслить об этом. Или когда Вы едете домой с работы, вы садитесь в машину, заводите мотор и останавливаетесь у знакомой двери. Помните ли вы подробности вашего пути? Нет, потому что вы ездили по этой дороге тысячу раз, и ваша зрительная память подсказывает мозгу на каждом участке пути. И только если случается что-то необычное, вы запоминаете свой путь до дома.
А назапрограммированные решения – это решения, сделанные вами впервые. У вас нет готовых опций в меню, которые вы могли бы выбрать – вы должны создать эти опции. В таких ситуациях вы не можете делать несколько дел одновременно (режим многофункциональности не работает), как могли бы делать, если бы мозг получал знакомые сигналы.
Так почему же самовлюбленные руководители являются таковыми? Почему они, как правило, не умеют слушать и категорично ставят ультиматум «либо по-моему, либо никак»?
Дело в том, что для творчества они должны беречь энергию. А это значит, что они должны отгораживаться от людей, которые задают вопросы и спорят, потому что эти помехи отнимают силы. Это помогает им сохранять доступную им энергию именно для творчества.
Прошу заметить, что нарциссизмом страдают не только руководители. Большинство творческих личностей сколько-нибудь, да грешат тщеславием и эгоизмом. И чем больше они креативны, тем более самолюбивы. Отличное сравнение – оперные певицы, ставшие примадоннами. Мария Каллас и Рене Флеминг признаны культовыми фигурами искусства, но никто не утверждает, что они приятны и доброжелательны в общении.
Итак, каков же мой секрет в обращении с подобными людьми?
Способ, с помощью которого можно мирно сосуществовать и успешно работать с руководителями-нарциссами – признавать необходимость сохранения их энергии. Я никогда, например, не прошу их о встрече в цейтнот, я стараюсь найти место, а главное – время, когда они спокойны. Далее – я стараюсь выбирать места с минимальным количеством людей вокруг. Таково правило: больше людей – больше потраченной энергии.
Я не перегружаю их информацией и подвожу к вопросам осторожно, пытаюсь не выливать на них сразу весь ушат проблем. Если вы выкладываете все проблемы на стол в первую же минуту, руководители-нарциссы раздражаются, и теперь-то вы знаете почему (тратится слишком много энергии!).
Я даю им высказаться, когда бы они ни захотели, и это нормально, если они перебивают меня, ведь им просто необходимо выразить все свои мысли в ту же секунду, когда те приходят им в голову! Потому что если они не выскажутся, драгоценная энергия разделится между старыми мыслями, которые они хотят озвучить, и новыми, которые будут посещать их.
Я не реагирую моментально на слова руководителей-нарциссов – вовсе нет, вместо этого я запоминаю их вопросы, может быть, даже, записываю их, и продолжаю презентацию или отчет. Я не даю им впутать себя в обсуждение – в смысле, я позволяю им высказать свои мысли, но НЕ позволяю пустить под откос мой доклад. Если же они хотят получить ответ прямо здесь и сейчас, а я не готов дать им его, я отвечаю: «Я записал, давайте вернемся к этому позже».
И еще – я смотрю им в глаза. Момент, когда мы теряем контакт, обычно означает, что они обрабатывают информацию, и что их энергия исчерпана. Тогда я умолкаю и даю им сосредоточиться на собственных мыслях – я ни в коем случае не должен их тревожить. Я храню тишину и начинаю говорить лишь тогда, когда их взгляд снова фокусируется на мне.
Нарциссизм – побочный продукт креативного мышления, это неизбежное зло, с которым мы должны мириться, если хотим, чтобы творчество приносило пользу.
Не стоит осуждать нарциссов. Наслаждайтесь ими и пользуйтесь их достижениями.
