Марципанная душа: проблемы роста

В ноябре прошлого года я рассказывал читателям Slon о планах на ближайшее время – создать сеть магазинов под брендом Grondard, где будет продаваться произведенный моей фабрикой шоколад и марципан. Тогда казалось, что после того, как ты выстроил сеть из более чем полутысячи магазинов, как это было с Sela, открыть десяток-другой магазинов за год будет легко. Но, не тут-то было. Проблемы роста Открыть-то их проблемы не составило: за пару месяцев мы запустили 12 точек в торговых центрах, расположенных в Москве и на юге, – в Новороссийске, Ростове, Краснодаре и нескольких других городах. Однако через 3–4 месяца их пришлось закрыть. Если в Петербурге, где уже имелось 8 магазинов, мы выходили в ноль, то региональные точки тянули бизнес вниз. Причин на то несколько. Во-первых, на этапе стартапа организовывать правильно все бизнес-процессы непросто, потому что свободных рук и наполненных здравыми идеями голов не хватает. Вторая причина – сам марципан. Это новый для большинства россиян продукт, покупать его, особенно в провинции, нет привычки. Кроме того, при небольших объемах продаж логистика съедала львиную долю нашей прибыли. Подкачали и места: не имели еще правильного опыта, где такие точки надо открывать. В локациях мы явно ошиблись, но сделали выводы на будущее. Например, открывать кондитерский магазин на фудкорте не стоит – люди почему-то не хотят покупать конфеты после еды. Кроме того, какой бы хорошей ни была идея, ее исполнение может привести к провалу: так было с расположением нашего магазина во fresh-маркете в Москве. Владельцы помещения так и не набрали достаточно якорных арендаторов, чтобы обеспечить нам посетителей – отдельно за конфетами, понятное дело, никто никуда не поедет. Работа над ошибками После закрытия неудачных магазинов мы начали анализировать ассортимент, чтобы сделать информацию о наших товарах более понятной покупателю. Имея опыт работы в нескольких регионах, мы видели, какие товарные позиции пользуются наибольшим спросом и, руководствуясь принципами АБС-анализа, отсекли все ненужное, добавив недостающее. Новизна продукта для рынка – это всегда и плюс, и минус. Плюс – низкая конкуренция, минус – отсутствие большого спроса. Если в Европе марципан занимает около 10% рынка, то в России это мизерные доли процентов рынка кондитерских изделий. Более того, сам продукт здесь представляется массовым покупателем весьма смутно: в диапазоне от чего-то сродного небесным кренделям до сладкого хлеба. Поэтому мы приняли решение сфокусировать внимание на том, что такое марципан. Например, сообщаем об этом крупным шрифтом на упаковке продукции, при этом не забывая написать слово «марципан» на наших торговых точках. В результате работы с ассортиментом, количество товарных позиций сократилось, но из нескольких десятков шоколадных фигурок мы оставили именно те, которые наиболее востребованы. Кроме того, мы стали работать над привлечением дополняющего нашу продукцию, стороннего ассортимента. Так, например, мы нашли производителя сувенирных шоколадок весом 5 г, которые по каким-то причинам очень нравятся туристам. Наладили отношения с турецким производителем сладостей из миндаля, хорошей российской мини-фабрикой варенья и так далее. Это привело к очень хорошему результату – оборот увеличился на 50%. Я с большим оптимизмом ожидаю новогодних праздников. Шоколадный бизнес, как известно, имеет высокую сезонность: в периоды народного веселья кондитеры собирают самый высокий урожай. Взгляд в будущее Но хватит о грустном. Одно из самых важных достижений прошлого года – создание команды, на которую можно положиться. Несмотря на то, что фабрика и бизнес существовали 10 лет, многих специалистов не хватало, а особенно не хватало в связи с планами по созданию розничной сети. После череды смен, в том числе, руководителей подобрались именно те люди, которые нужны. Недавно мы решили перенести фабрику на новое место: производство растет, требуется установка новых линий, да и старое помещение универсама, где она располагалась все эти года оставляло желать лучшего. Уже выбран вариант с площадью в два раза больше. Отработанный ассортимент, налаженные связи со сторонними поставщиками, крепкая команда, большой производственный запас – кажется, сегодня мы близки к тому, чтобы задуматься о том, о чем я говорил год назад – о франчайзинге. Но опережать события пока не буду. Мне хочется создать такую модель бизнеса, чтобы человек, посадивший зернышко Grondart, сразу же стал получать плоды, а не позднее, чем через два года, вернул вложенные средства. Есть теория, согласно которой существует три уровня знания. На первом находится то, что мы знаем. Второй уровень, когда мы знаем, чего мы не знаем. И третий – когда мы не знаем того, чего мы не знаем. В шоколадном бизнесе меньше риска, чем в Sela. Но я не хочу, чтобы кто-то из моих возможных партнеров потонул из-за того, что я что-то не предусмотрел. Поэтому дождусь конца года, чтобы посмотреть, вынырнет ли моя бизнес-модель, после чего станет ясно – можно ли пускать ее в большое плавание.