Звездный десант. Есть ли толк от топ-менеджеров корпораций в стартапах

Рано или поздно с этой проблемой сталкивается каждый стартап: компания перерастает своих сотрудников. Чтобы расти дальше, ей нужны люди с опытом работы в крупном бизнесе.

Кажется, главная сложность – найти тех, кто готов променять стабильность и престиж большой корпорации на аэродинамику маленькой компании. Но в действительности основные трудности начинаются, когда поиск заканчивается и звездный топ-менеджер из многомиллионного бизнеса переступает порог вашей многообещающей, но маленькой фирмы.

Условия работы в стартапе, культура маленькой компании, цели и задачи растущего бизнеса настолько отличаются от тех, к которым привык топ-менеджер, что, к удивлению многих, это превращается в настоящее испытание как для пришельца, так и для его коллег и работодателей. 

Как правило, новичок считает, что благодаря своему большому опыту знает все на два шага вперед. Он если и не думает расслабиться, то уж точно не ожидает, что ему придется переучиваться. И это большая ошибка. 

В любом бизнесе есть две главные составляющие: эксплуатация существующего и развитие. Человека, привыкшего эксплуатировать, любые нововведения бесят, потому что они несут риски – ведь что-то может пойти не так, сломаться, не сработать. Люди, ориентированные на развитие, легко мирятся с несовершенствами. Если что-то не работает, это фигня, завтра все равно все будет переделано. 

Как правило, в больших компаниях эксплуатация важнее, потому что любая ошибка в этой части может стоить миллионы долларов. Поэтому люди «оттуда» мало подходят для стартапа, где, естественно, важнее развитие, потому что эксплуатировать пока нечего. 

Оказавшись в растущем бизнесе, топ-менеджер, к своему удивлению, обнаруживает, что у него нет тех инструментов, к которым он привык и без которых, скорее всего, уже не представляет свою работу. Тут маркетолог не может потратить несколько миллионов на анализ данных покупателей – масштаб бизнеса просто этого не позволяет. А человек, возможно, уже и не помнит, как работать без них.

Кроме того, в стартапе все может резко поменяться, поэтому надо думать короткими горизонтами. Инструментов нет, ресурсов нет, что-то на коленке за три месяца слепили, и нормально; главное, что оно уже работает и есть результат, а через полгода мы все переделаем. А подход управленцев из больших корпораций противоположный – как у артиллеристов. Им надо приехать, разложиться, навестись и только потом бабахнуть. А стартап — это спецназ или, если хотите, такой звездный десант.

Корпоративная культура стартапа тоже отличается радикально. В больших компаниях зоны ответственности четко поделены. Люди очень тщательно следят за своими территориями – на чужую не лезут, чтобы не нарваться на конфликт, а свою оберегают ревностно, чтобы не потерять влияние. В стартапе, где людей сравнительно немного, а ситуация меняется буквально ежедневно, не нужно и даже вредно проводить жесткие границы ответственности. Чтобы работать в такой обстановке, от человека требуется высокий уровень доверия к другим членам команды. 

По моим наблюдениям, людям из большого бизнеса перестроиться на новую доверительную волну часто бывает довольно непросто. Как правило, ты ведь не берешь в стартап функционеров, а привлекаешь людей, которые умеют что-то строить. И в корпорациях такие люди уже выдрессированы и знают, что свое место под солнцем надо отвоевывать кулаками, локтями и зубами, а иначе тебя просто затопчут. 

В общем, переход в стартап для опытного топ-менеджера становится не увеселительной прогулкой, как могло ему показаться поначалу, а сложным испытанием, требующим немалой работы над собой. 

А в это время работодатель тоже переживает стресс. Он потратил кучу денег, времени, сил и энергии, чтобы найти нужного человека, который придет и просто решит какую-то проблему, сняв с основателя хотя бы эту головную боль. Шеф ждет от звезды результатов. И начинает сильно нервничать, когда их не видит и осознает, что надежды не оправдываются. 

В действительности руководителю приходится тратить на вверенную новой звезде область не меньше времени, а больше. Ведь, придя из структурированного бизнеса, топ-менеджер, как правило, стремится сделать все «по-взрослому» – наладить работу так, как это принято в больших компаниях. А поменять сразу все просто невозможно. Как определить, где изменения действительно назрели, а где нужно отказаться от своих «хотелок» и работать по-старому? 

Любому менеджеру, пришедшему в компанию, разобраться в этом практически невозможно, особенно если в большом бизнесе прежде он отвечал не за всю структуру, а только за часть. Ответ на вопрос может найти только владелец компании, который если и не обладает специальными знаниями, но зато видит всю картинку. Поэтому его участие в реформах жизненно необходимо. 

Причем для руководителя это особый вызов – приходится спорить с человеком, которому ты заплатил, чтобы он тебе все починил. В своей области он тебя на две головы выше, а ты ему должен говорить: «То, что ты предлагаешь, это фигня!» Есть риск в ответ услышать: «Да ты обалдел? Я пятнадцать лет этим занимаюсь, а ты об этом вообще ничего не знаешь». И поди пойми, где надо стоять на своем, а где изменения действительно назрели.

Все это, впрочем, не значит, что топ-менеджерам корпораций в стартапах не место. Для создания масштабного бизнеса, как правило, на определенном этапе без них не обойтись. Просто и менеджеру, и его руководителю стоит осознавать, что для обоих этот эксперимент не будет легким и безболезненным. Но если его пережить, результат точно будет стоить того.