Толстые начальники? Только не в Сбербанке

В декабре выходит в продажу «экономический триллер» обозревателя Slon Евгения Карасюка «Слон на танцполе». Книга посвящена реформе Сбербанка, начатой в 2007 году Германом Грефом с целью превратить гигантское, но косное предприятие в современное финансовое учреждение. Автор называет преобразования Сбербанка крупнейшей и самой амбициозной реформой в истории отечественного менеджмента. Работа над книгой продолжалась почти два года, за это время Евгений Карасюк провел десятки интервью с сотрудниками компании – от операционисток до членов правления и самого Германа Грефа. Slon публикует отрывок из книги, рассказывающий о том, как в Сбербанке с помощью японских технологий попытались победить очереди в отделениях, которое прежнее руководство считало неизбежным злом. 

Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.

При Казьмине очереди считались неизлечимым пороком. С ними мирились, как с русскими морозами: и с тем и с другим ничего не поделаешь. Слишком много поводов, по которым людям необходимо посетить Сбербанк. Плотный график начисления зарплат, пособий, пенсий, компенсаций, рассылки коммунальных счетов – все это вело к тому, что отделения осаждали, словно крепости. Пиковым оказывался каждый второй день. А в горячих точках, как, например, Волговятский Сбербанк, относительно свободных дней почти не оставалось. «Если на стене мелом написать “Сбербанк”, у стены образуется очередь из 30 пенсионерок», – гласила шутка, размещенная в корпоративном микроблоге банка, всерьез задевшая Союз пенсионеров России (вследствие чего автор остроты был незамедлительно уволен).

Валентин Морозов был одним из тех, кто смотрел на очереди банка по-новому, с методологических позиций. Немного просчитанных усилий – и нерешаемая проблема начнет решаться. До прихода в Сбербанк Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с потерями, начальник Управления по реализации ПСС и очередной выходец из McKinsey скинул больше двух десятков килограммов. Война, объявленная лишнему весу, затронула и других менеджеров банка, включая членов правления. Лишние килограммы били по карману, поскольку избавление от них вошло в число персональных KPI – ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса. В перелетах, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес-джета, банкиры выясняли друг у друга, кто сколько пробегает по утрам. Соблазнительная калорийная еда, разносимая стюардессами, по большей части оставалась нетронутой. Банком руководил фанатичный поборник здорового образа жизни, не терпевший тучности. Приходилось соответствовать. Как-то Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. Те были не прочь от души потратиться на закупку нелепых модульных сооружений с отверстиями под банкоматы и кондиционером, победно водруженным на крышу. 

«Тощим» производством в Сбербанке занимались в прямом смысле слова.

Легкость должна была прийти и в отделения, изнемогавшие под тяжестью очередей. «Начали мы с самого элементарного, – вспоминал Морозов. – Отменили единовременный обеденный перерыв. Из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь». Плавающий график обедов позволил равномернее обслуживать поток, не говоря уже о том, что унизительные ожидания у дверей, закрытых перед самым носом клиента, не делали чести банку номер один. Раньше для разных типов операций или платежей клиент был вынужден обращаться в разные окна – и стоять в итоге в разных очередях. При большей универсальности операционисток единая очередь начинала экономить время.

Дальше? А дальше пришлось разбирать на мелкие части обычный рабочий день обычного операционно-кассового работника и собирать его заново, предварительно выбросив лишние детали. «Мы подсчитали, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудников. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождает сотни, если не тысячи людей», – рассказывал Валентин Михов, возглавляющий департамент стратегии и развития.

В отдельных регионах время операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд. Сказывались увеличенная скорость набора данных: на 30% у тех, кто овладел десятипальцевым методом печати, и общая рационализация процесса. Дошло до того, что операционисты перестали пользоваться степлерами, предлагая клиенту скреплять квитанции и чеки самостоятельно (позднее от этой практики отказались из-за нерасторопности клиентов). 

Впрочем, где-то скорость упиралась просто в автоматизацию. По словам Владимира Таранкова, главы Управления развития комиссионных операций, кассиры становились намного проворнее, получив в распоряжение машину с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности. Эффект возрастал, стоило снабдить отделения еще и системой распознавания клиента через сканирование паспорта – банк рассчитывал ее закупить в обозримом будущем. Прежние четыре минуты обслуживания таким образом снижались до двух.

Розницу познакомили со временем такта – еще одним памятником японской рачительности. Можно назвать это ритмом производства, ориентированного на спрос, – заданием, поступающим работнику в режиме реального времени. Но лучше провести аналогию с парными танцами. Представьте, что музыки нет, вы слышите только стук каблуков. Если вы как ведущий партнер не чувствуете такта, ничего не выйдет. Мелодия и ритм должны быть у вас в голове, и пока вы их слышите, движения танца размеренны и гармоничны. Бурлящий поток клиентов Сбербанка скорее производил какофонию. Танцевать с каждым из них в заданном ритме было тяжело. В качестве выхода из положения теория не предлагала чудес. Хрупкую хореографию спасали только лимиты времени обслуживания.

Арифметически выведенный норматив составлял до трех минут при пиковой нагрузке и не более пяти – при обычной. Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Менеджеры, отвечающие за IT, лезли из кожи вон, чтобы насытить потребности Сбербанка в технике, с которыми не могли совладать никакие доступные на рынке мощности. За год в стране выпускалось в среднем 500 электронных очередей, которые затем монтировали 30 бригад. Однако банк требовал себе 4000 штук, причем поставил цель закупить и установить их за пять месяцев силами 100 коллективов, состоявших по большей части из спешно обученных новобранцев. Героический аврал, в котором компании пытались исполнить крупнейший заказ в своей жизни, приводил к не менее грандиозным сбоям. Во многих местах табло не работали. Но даже в этих условиях розница старалась не сбавлять скорость. Там, где электронных очередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. «За спинами девушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая время проведения операции», – делился наблюдениями бывший сотрудник Сибирского Сбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников. 

На то, чтобы обслужить клиента, одновременно отвечая на все его вопросы, катастрофически не хватало отведенного времени. От жалоб отмахивались: времени достаточно – просто нужно с умом им распорядиться.

Вам приходилось когда-нибудь слышать про диаграмму спагетти? По названию легко догадаться: речь идет о чем-то путаном и нелогичном. Такую диаграмму я однажды видел нарисованной разноцветными фломастерами на внушительном листе ватмана. Она висела в кабинете директора одного поволжского завода и состояла из двух частей. Первая изображала реально действовавший маршрут прохождения детали по пути к финальной сборке. Это был сложный рисунок с большим количеством пересечений и кругов. Путь №2 выходил в разы короче. На создание эпического полотна ушли недели непрерывных наблюдений за происходящим в цехе. Каждая транспортировка деталей и материалов, а также движение рабочих наносились на карту.

Затем все это подвергалось анализу. Так удавалось выявить километры бессмысленных перемещений. Фактически прямых потерь – муда. Компактные офисы Сбербанка давали немного простора для рационализаторской мысли. Но было бы желание! Одна только эргономичная расстановка мебели и техники, допустим копировального аппарата поближе к персоналу, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

В японских автомобильных компаниях были готовы рассматривать инициативы с секундным эффектом экономии. Греф говорил о том же самом, хотя и в других единицах измерения: «Можно рационально и эффективно использовать буквально каждый квадратный сантиметр». Президент банка считал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Не все в Сбербанке были в восторге от новой системы. Многие сотрудницы поначалу видели в ней не больше пользы, чем в инструкции мытья полов или чистки картофеля. Они просто негодовали, обвиняя начальство в «запудривании мозгов». Женщин легко понять. 5S учит порядку на рабочем месте, наведение которого любая нормальная хозяйка посчитает своей прерогативой. К тому же на вид система достаточно примитивна, чтобы заставить взрослого человека снова почувствовать себя за школьной партой. Нечто подобное в последний раз я слышал от своего классного руководителя, на балл снижавшего оценку за кляксу в тетради. В Сбербанке таких педагогов хватало.

Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство. В такой среде операционистка не должна пропадать на несколько минут под завывание очереди, потому что не может отыскать нужную бумагу. Но это, так сказать, картинка из учебника. Действительность?

«Вместо того чтобы переписывать тупые инструкции и сокращать документооборот, адепты ПСС “перекраивают пространство и время”, двигая столы и проводя хронометраж операций», – упражнялись в злословии на банковских форумах. Способы сократить ожидания клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу. Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. 

В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S – драили всё с хлоркой», – рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате от сверхусердия подчиненных хватались за голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно было настолько извратить изначальный посыл».

В западных компаниях в какой-то мере это уже проходили. Административное давление вело к саботажу, но стоило убедить людей в объективных преимуществах системы, отношение к ней менялось на противоположное. Даже у такой азбучной методики, как 5S, сегодня солидный фан-клуб по всему миру. Еще в семидесятых, на заре интереса Запада к японскому менеджменту, она производила впечатление на американцев. В интервью New York Times один из директоров старой школы так описывал впечатления от 5S: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

Борьбу с очередями Сбербанк начинал со скрепки, положенной туда, где ей следовало находиться. Но образцового порядка на столах было маловато для разительных перемен. Банк двигался дальше – к логике размещения банковских отделений.

При помощи шариковой ручки и листа бумаги директор департамента розничного обслуживания и продаж Алексей Черников (впоследствии был переведен на должность зампреда Среднерусского Сбербанка) объяснял мне, на что был бы похож Сбербанк, будь он типичным розничным оператором Европы. Со стороны могло показаться, что этот человек рисовал карту предстоящего сражения. «Вот наш район. Допустим, тут у нас флагманский офис, вокруг которого группа поддержки – базовые форматы. Те, в свою очередь, опутаны сетью точек поменьше – специализированных офисов продаж. Плюс отдельно стоящие банкоматы и терминалы».

Смысл проступал без дополнительных пояснений. Многоформатные офисы – универсальные и специализированные, разной площади и разной сервисной мощности – намного лучше рассеивают клиентский поток.

А значит, человека, желающего взять кредит, возможно, минует участь оказаться в общей очереди с дюжиной старушек, пришедших за пенсией. Другая крайность – несоразмерно большие отделения, обслуживающие пару соседних дворов, – лечились тем же средством. Вместо них мог открыться крошечный офис самообслуживания размером с двушку в панельном доме (50 м2). Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что описанная система лет через пять полностью перевернет представление клиентов о Сбербанке как о сберегательной кассе.