Новости Календарь

«Самое главное – это умение работать в команде»

Цезари Пискорц

Директор по персоналу Philips в России и СНГ

«Самое главное — это умение работать в команде»

Директор по персоналу Philips в России и СНГ Цезари Пискорц делится практическими советами в области HR-менеджмента и рассказывает о кадровой политике компании.

— Какие вопросы вы задаете потенциальному сотруднику, чтобы понять, годится ли он для работы в Philips или нет?

— Для начала я всегда прошу соискателя рассказать о личных достижениях. Некоторые в рассказе злоупотребляют местоимением «я»: «я начал с этого», «потом я добился того». Сразу понятно, что человек эгоцентричен. Тогда можно копнуть глубже, спросив, какова его роль в достижении того, о чем он рассказывает, просил ли он кого-нибудь ему помочь. Цель — определить, было ли это его личным успехом или за блестящим результатом стоит работа группы коллег, которых он сумел собрать вокруг себя. Умение работать в команде очень важно.

— Что еще важно?

— Психологический портрет человека. Мы используем тесты Insight, которые помогают его определить (тесты основаны на теориях Карла Густава Юнга. — Slon.ru). Исходя из психотипов кандидатов, мы формируем рабочие группы. Например, люди в команде нацелены на результат, но не фиксируются на деталях. Значит, для баланса нам нужен человек с аналитическим складом ума, который, наоборот, склонен скрупулезно вникать во все частности. Тогда у нас будет баланс, равновесие и ничего не будет упущено.

Но самое главное — это умение работать в команде. Руководители компании, которые проинтервьюировали сотни людей, и без специальных тестов чувствуют, действительно ли соискатель заинтересован в своей будущей работе.

— Почему вы так боитесь эгоцентризма?

— Обязанности сотрудников в компании различны, так что все работает только когда есть команда и все придерживаются единого курса. А эгоцентризм — это тот случай, когда человек жертвует интересами команды, группы ради своих собственных.

Менеджмент в России часто строится на эмоциях, и люди объединяются в группы не по профессиональным принципам, а по дружеским. Эти группы начинают дружить против остальных.

— Сталкивались ли вы с подковерными интригами? И если да — как вы с ними боролись?

— Я признаю: это проблема. Такого быть не должно, и сильные менеджеры не допускают подобных вещей. Когда сотрудники переоценивают свой вклад в общее дело и начинают считать себя «священными коровами», они зачастую пытаются создать внутри компании собственную империю со своими законами. Важно показать, что правила одинаковы для всех. В Philips были случаи, когда сотрудники начинали плести интриги. В итоге их увольняли — несмотря на заслуги перед компанией. Их коллеги и подчиненные были свидетелями этих историй, так что все довольно быстро поняли: любимчиков у руководства нет.

— Что вы посоветуете маленьких компаниям, стартапам — что им особенно важно учесть, нанимая персонал?

— Стоит помнить, что вы не просто нанимаете в компанию программистов, которые пишут код. Вы подбираете команду единомышленников. Важно, чтобы эти люди загорелись вашей идеей и почувствовали собственную роль в достижении общей цели. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник точно знал, что должна сделать команда, а что — лично он.

Существует мнение, что когда частная российская компания переживает успех, всю выгоду получает ее владелец. Когда же приходят трудные времена, хозяин распределяет неприятности на всех. Это не самый лучший способ достичь роста бизнеса. Собственнику стоит задуматься о бонусной схеме. Например, если в прошлом году затраты компании составляли условные $100, а в этом году вы хотите сократить их $60, то оставшиеся $40 долларов разницы — ваша прибыль. 50% этой прибыли можно равномерно распределить между сотрудниками или выдать лучшим работникам в виде премии. В любом случае, сотрудники изначально должны знать, как эта прибыль будет распределяться в случае успешной работы.

Когда команда понимает свой вклад в бизнес и мотивирована материально, остается только повысить ее эффективность. Как это сделать? Приведу в пример владельца одной маленькой строительной компании. Он пообещал одну премию на всех и сказал, что ему все равно, каким образом будет сделана работа и сколько человек ее выполнит. После этого компания перешла на саморегулирование. В команде было семь человек, двое из которых заметно тормозили рабочий процесс. Оставшиеся пятеро сотрудников сочли их работу неэффективной и попросили их уволиться. У остальных при этом вырос доход, а работа была сделана быстрее и лучше, чем обычно.

— Есть ли инструменты в кадровой политике, которые вы не признаете?

— Есть специальные фирмы, которые собирают о человеке всю информацию — в том числе криминальную. Это делается в интересах безопасности компании. Иногда это отчет на пять страниц. Читаешь его и удивляешься, насколько глубоко проведен анализ: ты видишь все ошибки, которые кандидат сделал за всю свою жизнь. Но в этом году мы отказались от таких отчетов, потому что доверяем в большей степени себе. У нас был случай, когда по досье человек выглядел отпетым негодяем — а на деле оказался просто фантастическим сотрудником.

— Вы дали ему шанс?

— Да. У меня были сомнения, но я их преодолел и сказал: «Давайте попробуем».

— Теоретики менеджмента учат: если сомневаешься, не говори «да». Вы с этим не согласны?

— Часто первое впечатление бывает обманчиво. Нужно приложить усилия, чтобы поставить его под сомнение. Бывает, что вы радуетесь потом: как хорошо, что я не доверился первому впечатлению, продолжил разговор и понял, что передо мной замечательный человек. Решение не должно основываться на первом впечатлении. Это вопрос профессионализма.

— Работают ли нематериальные инструменты мотивации сотрудников?

— Люди придают меньшее значение деньгам, если они делают то, во что верят, то, что им важно. На одной из внутренних встреч в компании Philips старший и более опытный коллега показал остальным старую фотографию 60-х годов. На ней был изображен мальчик, который, как рассказал сотрудник, был смертельно болен. Его исследовали врачи, поддерживали благотворительные организации. «И вот он стоит перед вами», — закончил свою историю менеджер. Когда вы своими глазами видите человека, жизнь которого была спасена, то понимаете, что и сами влияете на спасение чьих-то жизней (Philips является крупным производителем медицинского оборудования. — Slon.ru). И как только вы это осознаете, ваше ощущение от работы кардинально меняется. Вы понимаете, что не просто зарабатываете деньги.

Другой пример: моя коллега на прошлой неделе вернулась из командировки в Сочи. Она принимала там участие в социальной программе для школ, проводила урок здоровья. Дети так прониклись, что после урока окружили ее и стали обнимать. Она была впечатлена — теперь она готова регулярно участвовать в этой программе, хотя это займет у нее дополнительное рабочее время. Но специально такого эффекта добиться довольно сложно. Чтобы задеть людей за живое, нужно быть абсолютно искренними.