Постсоветский менеджмент: кто и как отвечает за свои «полномочия»

Руководитель организации может выполнять разные роли, независимо от своего формального статуса. Иногда – директор сам и грузит, и возит, и счета выписывает… Бывает и так, что только директор думает, а остальные выполняют, что велено, им думать ни к чему, им за это не платят… И дело здесь не в «стиле управления», а в функционале того, кто считается руководителем.

Почему «считается»? Потому что далеко не всякий, кто водит руками, реально управляет развитием событий. Сидеть на спине слона, вцепившись в попону, чтобы как-нибудь «удержаться на должности», и управлять этим слоном, – не то же самое, не так ли? Некоторые руководители проводят совещания, издают распоряжения, объясняют слону по-хорошему и по-плохому, что он идет не туда, – но сами при этом едут на его спине, туда, куда идет слон, – так кто кем «управляет»? Если верить очень большому и толковому словарю русского языка (ИЛИ РАН, 2004) – «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция…. Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, как папа Карло, чтобы обеспечить те результаты, которые требуются. Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а надо только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от чиновничьего рэкета. Или просто срочно найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину. Не срывать же поставку важному клиенту? На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим, «стоящим во главе чего либо»?

Чем меньше думаем – тем больше прыгаем…

Если организация спроектирована правильно, ответы на большинство возникающих производственных ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, способах принятия решений по типичным вопросам. Если организация не только «спроектирована», но и фактически выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который для всех предусмотренных организационным проектом случаев знает, что надо делать, и умеет это делать, и делает – то проблем нет, и «руководителя» как менеджера здесь практически не требуется. Но дело-то как раз в том, что так красиво никогда не бывает. И спасет только тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира: в систему, сознательно или нет, встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике также речь идет о ситуациях, которые может и «предусмотрены», но из-за недостатка квалификации или просто разгильдяйства имеющихся сотрудников, оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…

Чем меньше ответов на возможные ситуации предусмотрено в структуре и стандартных процедурах, и чем хуже работает то, что вроде как предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть «оперативным» менеджером. Он может крутиться как белка в колесе с утра и до вечера, решая вопросы, которые без него никто не решает. Альтернатива – думать: как из имеющихся компонентов-сотрудников, и из того, что реально можно привлечь, слепить что-то работоспособное. Это уже стратегический менеджмент. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени, вида организационного менеджмента смешиваются в работе конкретного руководителя – зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает «сама», тем больше за нее должен работать руководитель. Он в ответе за все, что не так – как в части, касающейся его собственных недоделок, так и в части, касающейся недоделок или «косяков» всех остальных.

«Субъекты» и их «объекты»

Давайте достаточно условно рассмотрим отношения между руководителем и организацией, как «субъектом» и «объектом» управления. Этот субъект, будучи назначенным на должность, может привнести в организацию свой опыт, знания, умения, информацию, связи и другие возможности, которые добавляются к уже имеющимся ресурсам. Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, и т.п.) может ее загубить.

Любой управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой процессы самоорганизации. В большем или меньшем объеме они присутствуют всегда и играют огромную роль. Нет лекарств, которые были бы полезны для здоровья. Ими пользуются не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. И для здоровья они тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее, использование лекарств часто неизбежно – это помогает быстрее выздороветь, а иногда и спасает жизнь. Точно так же, вторжение «руководящих указаний» в процессы самоорганизации сотрудников всегда вредно, потому что сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов «самодостаточного» функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов. Это снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но иногда неизбежно. И только когда действительно неизбежно – оправдано, в качестве временной меры.

С долей условности можно утверждать, что от каждого руководителя есть и польза и вред, вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточна, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, общий результат от такого руководителя около нуля. Для этого все же надо обладать некоторой квалификацией, а вот какой, и сколько ее требуется, – зависит от организации и ситуации – чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это мало связано, больше со сложностью управленческих задач, которые надо решать.

Где границы возможного

Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, могут случиться в этом управляемом объекте. Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает вдруг явно хуже работать – у нее проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Не один из них не может помочь ни в одном из перечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с такой ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все, от него зависящее, – и хвалить, и ругать, и пытаться повышать зарплату, и наказывать рублем и презрением, и, вконец замучившись с ней возиться – в конце концов, с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…

Второй принцип – ничуть не легче. Закон наименьшей производительности гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по им же заведенному порядку, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем 10, а успевает решить он в среднем 9, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает, решение многих просто теряет смысл, пока до них дойдут руки, а какие вопросы будут и какие не будут решены – никто, да и сам руководитель, обычно заранее не знает. Хотя с утра до позднего вечера руководитель принимает подачи, разбирается, дает указания, проверяет исполнение, сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, развития событий он не контролирует. Просто едет на слоне и отмахивается от москитов…

Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа его вопросов, которое может случиться в течение дня (или недели, если вопросы столько ждут…). Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров.… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы вполне справиться с ситуацией, когда у него почти всегда есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными), или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов – тоже иногда полезно…

Откуда берется коллективная безответственность

Если потенциала недостаточно, то руководитель из органа, задающего параметры порядка, превращается в орган, генерирующий хаос – тем больше, чем больше вопросов этот орган управления заведет на себя, не умея и не успевая их все надлежащим образом решать. Отсутствие достаточного для данных условий управленческого потенциала в организации – также неизбежно приводит к роковым последствиям, поэтому, если это так – то этот потенциал надо как-то увеличивать. Чтобы быть всегда способным своевременно решать все свои вопросы, руководитель должен оставлять себе их столько, сколько он уверенно может решать даже в самый «пиковый» день. А в отношении остальных вопросов – принимать решение только о том, должны ли эти вопросы вообще решаться, и если да, то каким образом. Один из таких образов, фактически самый популярный, так называемое «делегирование». Он применяется очень часто, но правильно – исключительно редко, поэтому давайте поговорим об этом подробнее.

Ключевым понятием в теме о распределении «управленческой нагрузки» по иерархическим уровням является понятие ответственности, хотя в России почему-то чаще говорят как раз об обратном, о распределении (или делегировании, если угодно) «полномочий». И потом каждый уровень думает, как бы ему эти «полномочия» использовать… Поскольку думают при этом больше о полномочиях, и обсуждают и делят между собой именно полномочия – об ответственности думать некому – вот и выходит коллективная безответственность, как результат «делегирования»… А «дезагрегация управления» – это несколько другое.

Когда управленческого потенциала на высшем уровне, скажем – первого руководителя, недостаточно, сохранение контроля над ситуацией требует привлечения помощников, которые взяли бы на себя часть забот. К счастью, многие из значимых для организма в целом «общих» параметров, за которые отвечает первый руководитель, могут являться функциями некоторых «частных» параметров. Вот обеспечение необходимых значений этих аргументов и может быть возложено на менеджмент непосредственно подчиненного уровня.

Например: прибыль (за которую отвечает генеральный) зависит от продаж (за которые отвечает директор по продажам) и от себестоимости (за которую отвечают директор по производству и финансовый директор, каждый в своей части). Продажи зависят от информированности потенциальных покупателей (за которую отвечает начальник отдела рекламы) и от соответствия предлагаемых продуктов потребностям рынка (за что отвечает начальник отдела развития). Себестоимость зависит от затрат на закупаемые материалы (за что отвечает начальник отдела снабжения), и от затрат на заработную плату (за что отвечает начальник отдела нормирования труда и заработной платы), и так далее. Каждый из руководителей среднего звена должен отвечать перед своим непосредственным начальником за обеспечение тех значений порученных ему параметров, которые заданы «сверху», выбирая оптимальные значения и сочетания их определяющих аргументов (в пределах своих полномочий), и обеспечивая это непосредственно лично сам, или с помощью менеджеров нижележащего уровня. То, чем он управляет, и то, за что он отвечает (результат этого управления) – принципиально разные вещи.

Сколько нужно полномочий

Полномочия связаны с тем, чем менеджер соответствующего уровня может и должен управлять, чтобы обеспечить необходимые показатели, за которые он отвечает. Чтобы ответственность была реальной, полномочий должно быть столько, сколько минимально необходимо и достаточно – не менее и не более того.

Если полномочий недостаточно, ответственность оказывается эфемерной. Начальник отдела снабжения не может реально отвечать за «наличие запаса основных материалов для производства не менее чем на две смены», если для доставки этих материалов нужен транспорт, которого ему «не дает» начальник транспортного цеха. Последний в этом тоже не виноват, потому что свободных машин у него нет, все разъехались.… Ни тот, ни другой, ни за что не отвечает – они просто «занимаются» – один снабжением, другой транспортом. Отвечает за все только первый руководитель, потому что у него одного есть полномочия или велеть транспортному цеху перераспределить транспорт, или выделить средства начальнику отдела снабжения, чтобы он мог нанять транспорт на стороне. Отсутствие необходимых полномочий обеспечивает относительно спокойную жизнь менеджерам среднего звена – им тогда не надо ни за что отвечать, достаточно вовремя переадресовать вопрос наверх – пусть там и решают…. А первый – чествует себя очень значимым и нужным, без него ну никто ничего не может решить … Одна беда – он всего за всех решать не успевает. Поэтому многие вопросы решаются слишком поздно или не решаются никогда.

Но если полномочий у среднего звена слишком много – это тоже плохо. Что означает, например, для того же начальника транспортного цеха, иметь право самому решать, куда направить в первую очередь транспорт, если он не отвечает за результаты использования этого транспорта, за то, чтобы материалы и люди оказались там, где они нужны. Ну, не будет материалов на складе, ну встанет производство, ну и черт с ним! – пусть начальник снабжения позаботится дать заявку заранее, да еще вежливо попросит, тогда можно будет подумать, как ему «помочь». Хочу – помогу, хочу – нет. Это прямой путь к коррупции, она этим путем и идет, через наличие полномочий без ответственности за результат их использования. Именно поэтому никогда нельзя начинать разговор с «распределения полномочий» – надо сначала разобраться с распределением ответственности, и тогда будет видно, кому и какие полномочия для этого необходимы. И тогда уж наделять этими полномочиями, или пересматривать ответственность, – оставлять ее тому, у кого соответствующие полномочия есть.

Каждый, кто кому-то что-то «делегирует», должен позаботиться, чтобы его подчиненный действительно обладал необходимыми ресурсами (включая не только права, но и квалификацию), и мог, в свой черед, лично отвечать за то, что от него требуется. Интересно отметить, что объем необходимых ресурсов находится в обратной зависимости от квалификации менеджера. Чем лучше менеджер – тем меньше ему требуется ресурсов для решения тех же самых задач – он просто эффективнее. Самым слабым менеджерам требуется больше всего ресурсов – им вечно не хватает людей, власти, денег… Они как-то не задумываются, что менеджер, который может решить сложный вопрос всего с тремя копейками бюджета – стоит миллион, а менеджеру, которому для решения того же вопроса требуется миллион – сам стоит три копейки.

Надо ли говорить на одном языке

Каждый из уровней контролируемых параметров требует для своего описания соответствующего «языка», причем язык параметров «агрегирующего» уровня является метаязыком по отношению к параметрам контролируемого уровня. «Овощи» – это метаязык по отношению к «огурцы». Применение метаязыков позволяет дезагрегировать управление, уменьшая разнообразие на высших уровня до приемлемого, превращая задачи в посильные.

Ну, не смешно ли, когда директор говорит главному инженеру: «Слушай, ты там скажи энергетику, пусть пришлет сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то что-то плохо греют, холодно», инженер вызывает энергетика и говорит: «Слушай, тут поступила вводная от директора – надо послать сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то на третьем этаже холодно», энергетик говорит бригадиру сантехников: «Слушай, поступила команда, надо послать Иванова ….», а тот и отвечает: «Иванова нет, он в отпуске, может кого другого?» Вот и попались! Команда-то была – послать Иванова. Кому теперь принимать на себя ответственность и решать, кого посылать? А если что не так? Может, лучше потянуть, пока Иванов вернется, всего три дня осталось?... Пример, увы, не абсурдный – находятся руководители, которые даже гордятся, что «у нас все разговаривают на одном языке». Хотя в этом случае «все» как раз не нужны – хватает директора (который принял решение, что надо сделать) и сантехника Иванова (который выпустил воздух из батарей). Остальные никакой ответственности на себя не принимают, кроме передачи команд сверху вниз и оправданий снизу вверх, и никакой «дезагрегации» управления не обеспечивают. Хотя все заняты. И вроде бы делом.… И директор тоже занят – принимать решения на уровне заданий сантехнику куда как легче, чем заниматься судьбой предприятия. И так приятно чувствовать себя компетентным… Жаль, руки до всего не доходят, а так бы навел порядок. Только шансов нет одному со всем справиться. А «уровни управления» не помогают, они просто теряют смысл, если все «разговаривают на том же самом языке». Тогда все и думают о том же самом (сидя на общих планерках…), и делают то же самое, не столько упрощая управление, сколько усложняя простые дела до невозможности.