«Священная корова» | «Польза» и «вред»
Это продолжение большого рассказа Анатолия Лейриха об «АвтоВАЗе» и госкорпоратизме: «Все ждали чуда, а начались чудеса!». Автор 18 лет сотрудничал с «АвтоВАЗом»: его компания поставляла комплектующие «нашему промышленному гиганту, флагману отечественного автопрома».
Начало здесь.
«СВЯЩЕННАЯ КОРОВА» «Священной коровой» «АвтоВАЗа» была себестоимость. Её неприкосновенность обеспечивала бесперебойность продаж машин даже тогда, когда в стране переставали ходить денежные знаки. Дефолт 1998 г., который парализовал на месяцы многие предприятия страны, дорого обошелся «АвтоВАЗу», но не остановил ни его, ни его смежников. На «АвтоВАЗе» воровства практически не было. Я уже слышу, как, прочитав это, запыхтят или засмеются читатели. Что он говорит? – не воровали! Как не воровали, если по заводу ходили бандиты. Да бандиты ходили, но ничего не воровали. Потому, что они зарабатывали на сотрудничестве с заводом, они были его специфическими партнерами в продажах автомобилей, и все, что мешало заводу производить дешевый автомобиль, мешало и им. А любое воровство – это лишние затраты, ложащиеся на себестоимость продукции. Мои слова не удивят работников Волжского автозавода, они это прекрасно знают. Конечно, мелкое воровство и разрозненные попытки были, все-таки 110 тысяч работающих. Но не было устойчивой системы массовых хищений, бытовавшей и бытующей даже сегодня на многих предприятиях, где интересы менеджмента и собственников не всегда совпадают. Снижением себестоимости на «АвтоВАЗе» были озабочены все без исключения службы. Технические и транспортные службы завода работали над снижением расходов на материалы, потребление энергоносителей, логистику, оплату услуг. Финансисты и служба продаж изыскивали наиболее эффективные пути получения финансовых средств от дилеров и банков, снимая тем самым финансовое бремя с предприятия. Сдерживание роста цен поставщиков в обмен на увеличение или просто гарантирование объемов давало, наверное, самый ощутимый эффект. Была разработана и постоянно совершенствовалась длительная (до трех месяцев) процедура согласования новых цен поставщиками, в которой участвовали коммерческие и финансовые службы автозавода: главное было – отсрочить повышение цен, а значит, как можно дольше не тревожить «священную корову». Затягивание оплаты поставщикам было также эффективным инструментом снижения затрат. Задержка на месяц, на два, на неделю, на день, приносила экономию финансовых затрат: не нужно было тратиться на оборотные кредиты у банков, отсрочки оплаты поставщикам не стоили «АвтоВАЗу» ничего. Это искусственное запутывание, иногда выглядевшее как неприкрытое хитрованство, когда вместо оплаты тебя начинали направлять по кругу, повышая статус переговорщика, с единственной целью – получить для завода дополнительную отсрочку, а значит, экономию, были ничем иным, как игрой. И победителем в ней, как ни странно, был не только сам «АвтоВАЗ», но и сотни заводов-поставщиков, которым «священная корова» помогала всегда оставаться на плаву, гарантируя им неснижаемый заказ. Так обеспечивалась ценовая привлекательность вазовской продукции. И «священная корова» жила и всем нравилась! И все хотели продавать «Жигули». Не на всех только хватало. «ПОЛЬЗА» И «ВРЕД» Пользу стоящим у руля автозавода приносили продажи автомобилей. Система была простая: в зависимости от своего статуса каждый из членов руководства имел определенную квоту автомобилей, которую он мог распределить непосредственно дилерам. Иногда сам, а чаще через родственника каждый из них становился одним из учредителей дилерской компании. Эта система дополнительного заработка имела одну особенность: формально, она не затрагивала экономику завода. Если рынок падал, то потери несли дилеры, а не завод, ведь все автомобили продавались по предоплате. А это означало, что все участвующие в продажах партнеры вынуждены были поступаться личными интересами. Когда рынок начинал расти – росли и доходы дилеров. А дилеры были разные. Бандиты, которые не платили никаких налогов, зарабатывали больше. Коммерсанты – меньше. Работать с одной фирмой было нельзя: возникал эффект привыкания «партнера» к большим деньгам, сопровождавшийся ростом его аппетитов и потерей управляемости. В течение короткого времени руководители завода или их представители стали участниками множества дилерских фирм, которые, как грибы, возникали и исчезали в Тольятти. Как во время «водяного перемирия» жажда заработка сводила вместе учредителями в одной фирме и представителей руководства завода, и коммерсантов, и бандитов, и работников правоохранительных органов. Но подобные альянсы недолговечны. Растущие аппетиты приводили к кровавым стычкам не только с конкурентами, но и с партнерами. В разборках гибли не только бандиты, но и высокие прокурорские и милицейские чины, работники завода. Сколько темных историй, раскрытых и нераскрытых убийств содержит в себе история Тольятти! Дело дошло до того, что одуревшие от больших денег бандиты просто оседлали сборочные конвейеры завода – для удобства «справедливого» раздела автомобилей по цветам и комплектации. Пиком криминального беспредела стал 1997 г., давший Тольятти более 200 убийств. Впервые террор затронул руководителей предприятия. Самым громким убийством стала смерть заместителя коммерческого директора и члена правления «АвтоВАЗа» Владимира Александровича Шишкова. Мы были с ним в дружеских отношениях и почти каждый мой приезд в Тольятти мы находили время пообщаться. Это был прямой и порядочный человек, остро переживавший все происходящее и в Тольятти, и в стране. Последний наш затянувшийся до ночи разговор был накануне его командировки в Польшу, вернувшись из которой он был застрелен в подъезде собственного дома. Волна бандитских разборок захлестнула Тольятти, что стала наносить заводу очевидный вред, подрывая с трудом выстроенную систему, а этим никто не мог рисковать. В 1997 г. по просьбе руководства Волжского автозавода началась спецоперация «Циклон». Командовал этой операцией заместитель начальника Приволжского РУБОПа А.Ф. Яцков. Я хорошо знал в то время Анатолия Федоровича. Это умелый организатор, лично смелый человек, молодой, подтянутый, настоящий русский офицер, позднее он стал генералом. Его усилиями и усилиями его подчиненных тольяттинскому криминальному миру был нанесен «неприемлемый урон», оправиться от которого он уже не смог. Но на это потребовалось почти четыре года – столько же, сколько длилась Великая Отечественная война. Противник был очень силен. Его финансовые возможности и связи во власти были огромны. Тем не менее, победил А.Ф.Яцков. Операция «Циклон» успешно завершилась в 2001 г. Много позже, в 2006–2008 гг., встречаясь с уже новыми руководителями «АвтоВАЗа», мне не раз приходилось слушать от них одинаковые, как будто заученные рассказы о страшном криминале на ВАЗе. Мне, человеку, пережившему вместе с автозаводом 90-е годы, было как-то неловко слушать их «охотничьи рассказы» о том, как они лихо расправились с бандитами и навели порядок в Тольятти. Я думаю, что они несколько преувеличили свои заслуги в этом вопросе. Зато в других превзошли всех. Но обо всем – по порядку. Говоря о «старом» руководстве «АвтоВАЗа», обеспечившем непотопляемость этого предприятия, сохранившем работу миллионам граждан в разных регионах страны, я могу сказать, что это были специалисты, знающие свое дело. Они, привыкшие воспитывать в рамках своего предприятия квалифицированные кадры, очень много сделали и для подготовки специалистов у нас, поставщиков. Работа с руководителями, и больше, конечно, со специалистами «АвтоВАЗа» стала для меня большой школой. Конечно, они не были бессребрениками в этот период «первоначального накопления капитала», конечно, с точки зрения этики развитых стран, где уже устоялись общественная мораль и нравственность, некоторые стороны их частной деятельности можно было бы трактовать, как конфликтные с занимаемыми ими должностями. Но на фоне происходившей тогда в стране вакханалии в их поведении оказалось больше ответственности и государственного подхода, чем в делах большинства государственных деятелей прошлого и настоящего. Безусловно, слухи о личном обогащении вазовского руководства никогда не вызывали симпатий коллектива завода, именно поэтому в общей массе люди с огромным воодушевлением и надеждой восприняли уход старой команды и приход на «АвтоВАЗ» государственного собственника в лице «Рособоронэкспорта». Уверенные заявления, амбициозные планы, огромный финансовый потенциал, дружеские отношения с президентом Путиным вскружили всем голову. Весь «АвтоВАЗ» замер в ожидании чуда, способного разом решить все накопившиеся проблемы. Но вместо чуда начались чудеса! Продолжение в пятницу, 12 февраля
