Двигатель развития | Потребности и их виды | Несколько примеров | Генератор новых бизнесов
Человеческие потребности с библейских времен претерпели весьма незначительные изменения. Если посмотреть на пирамиду Маслоу, то все ее уровни присутствовали и тысячу и две тысячи лет назад: нам также требуется пища и безопасность, общение, любовь, уважение окружающих, самовыражение, наконец. И если в основу бизнеса положить человеческие потребности, то, теоретически, можно создать вечную фирму. Главное, вовремя находить новые способы их удовлетворения.
Локальные кризисы и бизнес неразлучно связаны друг с другом. То не устраивает объем продаж, то величина издержек, то персонал. И эта неудовлетворенность состоянием дел является мощным стимулом дальнейшего развития.
Но когда кризисные явления приобретают глобальный характер, их причины не поддаются воздействию со стороны конкретного бизнес-субъекта. И тогда чуть ли единственной тактикой выживания становится максимальная адекватность требованиям рынка. Или, что то же самое, – адекватность требованиям клиентов. Наступает пора пойти в народ и спросить: «Извините, а что вам действительно нужно и в каком виде?».
(Сразу же вспоминается пример Сэма Уолтона, создателя Wal-Mart, крупнейшей сети универмагов в США. Он поддерживал контакт с рынком тем, что регулярно отправлялся инкогнито на разбитом пикапе к служебным входам своих универмагов и трепался там с грузчиками. Как только Уолтон ушел в отставку, а пришедшие за ним «топы» погрязли в статусе руководителя и перестали тратить свое драгоценное время на всякую «ерунду», у Wal-Mart сразу начались проблемы).
Потребителю, как неоднократно это подчеркивалось, нужно удовлетворение его нужд и потребностей. И, соответственно, конкурентное преимущество на рынке получает тот, кто:
(а) знает эти потребности; (б) умеет показать, как предлагаемый продукт удовлетворяет их; (в) убедит клиента, что цена адекватна потребительской стоимости или экономической выгоде; (г) предложит полную цепочку услуг и товаров, закрывающих всю потребность.
Фактически, это равносильно кардинальной перестройке мышления.
Подавляющее большинство бизнесов ставит во главу угла произведенный продукт. По умолчанию предполагается, что всегда найдется тот, кто захочет его купить, надо только запустить всю мощь рекламного продвижения.
А тут вдруг выясняется, что надо изучать какие-то потребности, и вместо «проталкивания» и «продавливания» заниматься убеждением. Но, увы, это становится неизбежным.
Возьмем, к примеру, такую консалтинговую услугу, как построение системы мотивации персонала. Можно предложить клиенту провести анализ его текущего состояния и выдать некую совокупность рекомендаций, посчитав на этом свою работу выполненной. Типичный пример мышления производителя.
Но можно немного сдвинуться в сторону клиента и не только увязать мотивацию с производительностью труда, текучестью кадров, повышением капитализации компании, но и получить часть вознаграждения в зависимости от полученного результата.
А можно получить Нобелевскую премию за разработку системы сбалансированных показателей, которая, по сути, есть тоже мотивация, только перед ней еще стоит постановка целей, их оцифровка и выстраивание бизнес-процессов.
И хотя последние услуги на порядок дороже первых, в периоды кризиса наиболее проседает именно рынок «дешевого» консалтинга, мало завязанного на конечные цели потребителей.
Существует методика клиентоориентированного анализа, позволяющая выявлять потребности клиентов, алгоритмизировать их, разбивая на последовательность шагов, оценивать «порог решимости», т.е. условия перехода к следующему шагу и т.д.
Но для нас сейчас более важными будут не сами потребности, а их иерархия. И у физических, и у юридических лиц их можно разделить на базовые и дополнительные. Первые – это те, без которых субъект не может существовать или которые поддерживают его жизнедеятельность в течение длительного времени. Мотивация на их удовлетворение самая сильная.
Для человека, например, к базовым относится обеспечение физического и общественного выживания – поддержание функционирования организма, безопасность, соблюдение законодательства (иначе изоляция или даже смерть) и наличие прожиточного минимума.
Но человек хочет не просто жить, но еще и жить долго. Поэтому, например, подсолнечное масло без холестерина (который приводит к преждевременной смерти) будет для него более значимым, чем масло, на котором не подгорают блины. Иными словами, чем более продукт связан с базовыми потребностями, тем сильнее мотивация его приобретения.
Для предприятий потребностями первого уровня (самыми значимыми) являются:
– увеличение притока капитала (увеличение оборота);
– уменьшение оттока капитала (снижение издержек и избежание наказания);
– повышение стоимости бизнеса.
Ко второму уровню значимости относятся управление финансами, материальными потоками и человеческими ресурсами.
Как и у физических лиц, чем более предлагаемый продукт будет связан с потребностями первого и второго уровня, тем более он будет востребован заказчиками и тем легче будет выстроить систему его продвижения.
В статьях «Как создать работающую систему госзакупок» и «За что наказали Google» уже было продемонстрировано, как с помощью клиентоориентированного анализа можно решить имеющиеся проблемы. В начале прописываются участники процесса, их интересы и потребности, а затем решается балансная задача с учетом существующих граничных условий.
Другой наглядный пример связан с рынком b2b. Выстраивалась дополнительная система продвижения крупной российской аудиторской компании.
К существенным граничным условиям можно было отнести, что расценки на услуги были процентов на 20 меньше, чем у фирм «большой четверки», но в два раза выше, чем у идущих следом российских фирм. Другим граничным условием служило то, что потребитель часто рассматривает аудит как навязанную законодательством процедуру и всячески стремится минимизировать расходы на него, устраивая тендеры между 3-5 фирмами. (Например, на «КамАЗе» много лет делала аудит небольшая местная компания).
Как следствие, рассматриваемая компания проигрывала большую часть коммерческих тендеров.
Необходимо было решить задачу: продать аудиторские услуги по заявленной цене и сделать выбор потребителя безальтернативным, т.е. предложить ему эксклюзивную услугу. В существующей системе взаимоотношений аудитора и потребителя данная задача вряд ли имеет решение, если только не опускать цены до уровня других фирм. Однако, применение клиентоориентированного подхода позволило выстроить другой путь продвижения услуг.
Было предложено увязать аудит с первичной потребностью – привлечением инвестиций. Создав цепочку из финансового консультанта, аудитора и платежного агента, у компании появилась возможность предлагать «под ключ» облигационные займы и IPO.
Клиент даже не видел стоимости аудиторских услуг, т.е. ему озвучивалась цена в процентах от привлеченных средств. Более того, часть расходов он мог покрыть уже после поступления инвестиций.
В результате аудиторская компания получила возможность продать по заявленной цене в несколько раз больший объем работ, чем если бы она предлагала чисто аудиторские и консалтинговые услуги.
В принципе, клиентоориентированный анализ, т.е. выявление и моделирование потребностей заказчиков, должен быть необходимым этапом при выстраивании любой стратегии продвижения.
Анализ потребностей позволяет не только выстраивать системы продвижения уже существующих товаров и услуг. Он также позволяет находить новые ниши, в которых есть нужда, но представленные на рынке сервисы закрывают её частично или с низким качеством.
Например, анализ процесса поиска товаров в интернете показал, что существующие поисковые системы мало приспособлены для «рационального» выбора, и для дорогих товаров необходимо создание специальных тематических ресурсов. Именно такие ресурсы позволяют перейти от рекламы как информации, к рекламе как элементу системы непосредственных продаж, в перспективе давая возможность существенно поднять уровень возможных доходов.
Другой пример – референтные группы. На рынке уже присутствуют ресурсы, частично закрывающие в них потребность. Тот же Twitter можно считать простейшей формой выстраивания таких групп. Однако, полноформатного интернет-ресурса, позволяющего сгенерировать систему рекомендаций полностью адаптированную под интересы конкретного пользователя, до сих пор не создано (в разработанной концепции такой ресурс насчитывает более 20 сервисов). Как было показано в статье о телевидении, именно рекомендательные сервисы могут стать определяющими при выборе потребителями передач и далее – игр, книг, музыки, товаров и т.д.
Не занятые ниши были также найдены в результате анализа рекрутинговых услуг, сервисов знакомств, систем перевода текстов и т.д. Но главное, выстраивая бизнес на воспроизводимых и массовых потребностях, за которые потребитель привык или готов платить, можно сразу же проработать систему монетизации и оценить поток будущих доходов. Особенно это актуально для интернета, где низкий порог вхождения способствует появлению в сети множества ресурсов, привлекающих значительные потоки посетителей, но не поддающихся значимой монетизации.
Формат статьи, естественно, не позволяет осветить все аспекты озвученного подхода, и если у читателей появится желание продолжить разговор, то можно направить автору письмо. По мере возможности я постараюсь на него ответить.
Человеческие потребности с библейских времен претерпели весьма незначительные изменения. Если посмотреть на пирамиду Маслоу, то все ее уровни присутствовали и тысячу и две тысячи лет назад: нам также требуется пища и безопасность, общение, любовь, уважение окружающих, самовыражение, наконец. И если в основу бизнеса положить человеческие потребности, то, теоретически, можно создать вечную фирму. Главное, вовремя находить новые способы их удовлетворения.
ДВИГАТЕЛЬ РАЗВИТИЯ
Локальные кризисы и бизнес неразлучно связаны друг с другом. То не устраивает объем продаж, то величина издержек, то персонал. И эта неудовлетворенность состоянием дел является мощным стимулом дальнейшего развития.
Но когда кризисные явления приобретают глобальный характер, их причины не поддаются воздействию со стороны конкретного бизнес-субъекта. И тогда чуть ли единственной тактикой выживания становится максимальная адекватность требованиям рынка. Или, что то же самое, – адекватность требованиям клиентов. Наступает пора пойти в народ и спросить: «Извините, а что вам действительно нужно и в каком виде?».
(Сразу же вспоминается пример Сэма Уолтона, создателя Wal-Mart, крупнейшей сети универмагов в США. Он поддерживал контакт с рынком тем, что регулярно отправлялся инкогнито на разбитом пикапе к служебным входам своих универмагов и трепался там с грузчиками. Как только Уолтон ушел в отставку, а пришедшие за ним «топы» погрязли в статусе руководителя и перестали тратить свое драгоценное время на всякую «ерунду», у Wal-Mart сразу начались проблемы).
Потребителю, как неоднократно это подчеркивалось, нужно удовлетворение его нужд и потребностей. И, соответственно, конкурентное преимущество на рынке получает тот, кто:
(а) знает эти потребности; (б) умеет показать, как предлагаемый продукт удовлетворяет их; (в) убедит клиента, что цена адекватна потребительской стоимости или экономической выгоде; (г) предложит полную цепочку услуг и товаров, закрывающих всю потребность.
Фактически, это равносильно кардинальной перестройке мышления.
Подавляющее большинство бизнесов ставит во главу угла произведенный продукт. По умолчанию предполагается, что всегда найдется тот, кто захочет его купить, надо только запустить всю мощь рекламного продвижения.
А тут вдруг выясняется, что надо изучать какие-то потребности, и вместо «проталкивания» и «продавливания» заниматься убеждением. Но, увы, это становится неизбежным.
Возьмем, к примеру, такую консалтинговую услугу, как построение системы мотивации персонала. Можно предложить клиенту провести анализ его текущего состояния и выдать некую совокупность рекомендаций, посчитав на этом свою работу выполненной. Типичный пример мышления производителя.
Но можно немного сдвинуться в сторону клиента и не только увязать мотивацию с производительностью труда, текучестью кадров, повышением капитализации компании, но и получить часть вознаграждения в зависимости от полученного результата.
А можно получить Нобелевскую премию за разработку системы сбалансированных показателей, которая, по сути, есть тоже мотивация, только перед ней еще стоит постановка целей, их оцифровка и выстраивание бизнес-процессов.
И хотя последние услуги на порядок дороже первых, в периоды кризиса наиболее проседает именно рынок «дешевого» консалтинга, мало завязанного на конечные цели потребителей.
ПОТРЕБНОСТИ И ИХ ВИДЫ
Существует методика клиентоориентированного анализа, позволяющая выявлять потребности клиентов, алгоритмизировать их, разбивая на последовательность шагов, оценивать «порог решимости», т.е. условия перехода к следующему шагу и т.д.
Но для нас сейчас более важными будут не сами потребности, а их иерархия. И у физических, и у юридических лиц их можно разделить на базовые и дополнительные. Первые – это те, без которых субъект не может существовать или которые поддерживают его жизнедеятельность в течение длительного времени. Мотивация на их удовлетворение самая сильная.
Для человека, например, к базовым относится обеспечение физического и общественного выживания – поддержание функционирования организма, безопасность, соблюдение законодательства (иначе изоляция или даже смерть) и наличие прожиточного минимума.
Но человек хочет не просто жить, но еще и жить долго. Поэтому, например, подсолнечное масло без холестерина (который приводит к преждевременной смерти) будет для него более значимым, чем масло, на котором не подгорают блины. Иными словами, чем более продукт связан с базовыми потребностями, тем сильнее мотивация его приобретения.
Для предприятий потребностями первого уровня (самыми значимыми) являются:
– увеличение притока капитала (увеличение оборота);
– уменьшение оттока капитала (снижение издержек и избежание наказания);
– повышение стоимости бизнеса.
Ко второму уровню значимости относятся управление финансами, материальными потоками и человеческими ресурсами.
Как и у физических лиц, чем более предлагаемый продукт будет связан с потребностями первого и второго уровня, тем более он будет востребован заказчиками и тем легче будет выстроить систему его продвижения.
НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ
В статьях «Как создать работающую систему госзакупок» и «За что наказали Google» уже было продемонстрировано, как с помощью клиентоориентированного анализа можно решить имеющиеся проблемы. В начале прописываются участники процесса, их интересы и потребности, а затем решается балансная задача с учетом существующих граничных условий.
Другой наглядный пример связан с рынком b2b. Выстраивалась дополнительная система продвижения крупной российской аудиторской компании.
К существенным граничным условиям можно было отнести, что расценки на услуги были процентов на 20 меньше, чем у фирм «большой четверки», но в два раза выше, чем у идущих следом российских фирм. Другим граничным условием служило то, что потребитель часто рассматривает аудит как навязанную законодательством процедуру и всячески стремится минимизировать расходы на него, устраивая тендеры между 3-5 фирмами. (Например, на «КамАЗе» много лет делала аудит небольшая местная компания).
Как следствие, рассматриваемая компания проигрывала большую часть коммерческих тендеров.
Необходимо было решить задачу: продать аудиторские услуги по заявленной цене и сделать выбор потребителя безальтернативным, т.е. предложить ему эксклюзивную услугу. В существующей системе взаимоотношений аудитора и потребителя данная задача вряд ли имеет решение, если только не опускать цены до уровня других фирм. Однако, применение клиентоориентированного подхода позволило выстроить другой путь продвижения услуг.
Было предложено увязать аудит с первичной потребностью – привлечением инвестиций. Создав цепочку из финансового консультанта, аудитора и платежного агента, у компании появилась возможность предлагать «под ключ» облигационные займы и IPO.
Клиент даже не видел стоимости аудиторских услуг, т.е. ему озвучивалась цена в процентах от привлеченных средств. Более того, часть расходов он мог покрыть уже после поступления инвестиций.
В результате аудиторская компания получила возможность продать по заявленной цене в несколько раз больший объем работ, чем если бы она предлагала чисто аудиторские и консалтинговые услуги.
В принципе, клиентоориентированный анализ, т.е. выявление и моделирование потребностей заказчиков, должен быть необходимым этапом при выстраивании любой стратегии продвижения.
ГЕНЕРАТОР НОВЫХ БИЗНЕСОВ
Анализ потребностей позволяет не только выстраивать системы продвижения уже существующих товаров и услуг. Он также позволяет находить новые ниши, в которых есть нужда, но представленные на рынке сервисы закрывают её частично или с низким качеством.
Например, анализ процесса поиска товаров в интернете показал, что существующие поисковые системы мало приспособлены для «рационального» выбора, и для дорогих товаров необходимо создание специальных тематических ресурсов. Именно такие ресурсы позволяют перейти от рекламы как информации, к рекламе как элементу системы непосредственных продаж, в перспективе давая возможность существенно поднять уровень возможных доходов.
Другой пример – референтные группы. На рынке уже присутствуют ресурсы, частично закрывающие в них потребность. Тот же Twitter можно считать простейшей формой выстраивания таких групп. Однако, полноформатного интернет-ресурса, позволяющего сгенерировать систему рекомендаций полностью адаптированную под интересы конкретного пользователя, до сих пор не создано (в разработанной концепции такой ресурс насчитывает более 20 сервисов). Как было показано в статье о телевидении, именно рекомендательные сервисы могут стать определяющими при выборе потребителями передач и далее – игр, книг, музыки, товаров и т.д.
Не занятые ниши были также найдены в результате анализа рекрутинговых услуг, сервисов знакомств, систем перевода текстов и т.д. Но главное, выстраивая бизнес на воспроизводимых и массовых потребностях, за которые потребитель привык или готов платить, можно сразу же проработать систему монетизации и оценить поток будущих доходов. Особенно это актуально для интернета, где низкий порог вхождения способствует появлению в сети множества ресурсов, привлекающих значительные потоки посетителей, но не поддающихся значимой монетизации.
Формат статьи, естественно, не позволяет осветить все аспекты озвученного подхода, и если у читателей появится желание продолжить разговор, то можно направить автору письмо. По мере возможности я постараюсь на него ответить.
