В Harvard Business Review за март 2006 года была опубликована статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Как внедрить новую стратегию, не застопорив работу вашей организации». В статье говорится: «Учитывая затраты и сложности, с которыми связана разработка и подгонка структурных изменений, нацеленных на... , правомерно задать вопрос: «Действительно ли изменения в структуре организации – это наилучший путь?» Нам кажется, что обычно нет». Затем авторы рассыпаются в похвалах системе сбалансированных показателей. Я не согласен. Позвольте мне привести аналогию, которую я использую в лекциях по методологии изменений в организациях. Предположим, что вы едете на моторной лодке, которая вот-вот врежется в скалу, если продолжит мчаться в том же направлении. Чтобы избежать скалы, ей нужно свернуть – скажем, направо. Как вы думаете, насколько эффективно будет стоять на палубе и вопить: «Направо! Направо! Так, ребята, нам нужно повернуть направо!!! Ну, вы же команда. Вы отличная команда. Я в вас верю!..» И далее в том же духе. Отличное мотивационное выступление. Но само по себе оно не сработает. И это типичная ошибка коучей с образованием в области психологии или социологии, работающих с руководителями компании: они обращают внимание прежде всего на межличностное поведение. Их попытки изменить направление движения с помощью мотивирующих речей и реформы внутренней культуры компании могут в итоге все-таки привести к нужному изменению. Но, как правило, это случится или уже после того, как лодка врежется в скалу, или за долю секунды до этого. Почему так? Потому что изменить культуру компании, чтобы наладить командное взаимодействие, в свою очередь, приводящее к изменению стратегии, – дело долгое. Ведь каждый участник ситуации должен согласиться на происходящее. Но никто не даст своего одобрения, пока не увидит, что текущая ситуация для него опаснее, чем предполагаемые перемены. Тогда он, конечно, будет готов сотрудничать и помогать. Проблема в том, что к моменту, когда опасность ситуации станет ясна всем, положение уже, скорее всего, станет отчаянным. Теперь давайте предположим, что у вас есть первоклассный штурман, и он указывает, что нужно сменить курс, и куда именно. Станет ли вам лучше? Вообще-то нет. И это еще одна типичная ошибка многих консультантов: они рекомендуют стратегии изменений и ожидают, что клиент, не глядя, кинется выполнять их дорогостоящие рекомендации. Из-за чего же на самом деле происходят изменения? Давайте продолжим нашу аналогию с моторной лодкой. Направление движения лодки определяет то, куда направлены двигатели. Если мы хотим изменить курс, нам нужно управлять ими. К примеру, если мы хотим свернуть направо, то мы должны увеличить мощность левого двигателя и уменьшить мощность правого. Как только мы это сделаем, лодка начнет поворачиваться. Само по себе знание, куда вы хотите попасть – и неважно, насколько подробен и разумен ваш план – не приведет к нужному результату. Вам нужно перестроить ваш «мотор» – то есть, систему управления, распределение ответственности и полномочий – так, чтобы началось движение в нужном направлении. А если это дорого и сложно, обдумайте альтернативный вариант: издержки, связанные с сохранением нынешнего положения. Каплан и Нортон попросту ошибаются. Заявлять, что структурные изменения сложны и обходятся дорого, и поэтому стоит их избегать, это все равно, что сказать: лекарства дорогие и невкусные, поэтому лечиться нужно, всего лишь представляя себе, каково быть совершенно здоровым. Знать, куда вам нужно, – необходимо, но недостаточно. Вы должны также четко настроиться и подготовиться, иначе ваша попытка организовать изменения обернется пустыми мечтаниями. Мы знаем это из военной стратегии. Правило таково: расположение войск зависит от того, хотите ли вы нападать или защищаться. Ваша атака не будет успешной, если вы настроитесь на то, чтобы обороняться, и наоборот. Как добиться нужного результата Я приведу пример из моего консалтингового опыта о том, как изменения в структуре управления были абсолютно необходимы для достижения желаемого результата. Почти двадцать лет назад меня пригласили проконсультировать компанию-производителя электроники, работающую по военным заказам. Мне сообщили, что, так как холодная война близится к концу, то бюджет на национальную оборону сокращается, и они хотят переместиться на рынок потребительской электроники. Они уже пытались сделать это много раз, но безуспешно. Что именно они делали? Они наняли талантливого молодого управленца со степенью MBA, который потратил на изучение предмета много дней, если не месяцев. Затем он подготовил подробный, подкрепленный всеми необходимыми документами отчет с анализом причин, почему компании следует переключиться на производство потребительской электроники. Отчет был выдающийся: в нем было очень много таблиц, статистики, графиков и всего такого. После предоставления отчета компания назначила его ответственным за направление потребительской электроники. И ничего не произошло. В компании начали очень нервничать. Я посмотрел на организационную структуру. Здесь-то и коренилась проблема. Главе направления военной электроники подчинялся весь инженерный отдел – полторы тысячи инженеров. Отделы сборки, проверки качества и производственный отдел также подчинялись ему. В сущности, у него в подчинении была практически вся компания. При этом у недавно назначенного менеджера проекта потребительской электроники была в подчинении только его секретарша. А оставшиеся отделы? Люди из отдела финансов занимались бюджетами и, естественно, пытались избежать любых факторов, угрожающих квартальным показателям и курсу акций компании. Как вы думаете, поддерживал ли финансовый отдел направление военной электроники? Как вы понимаете, финансисты на словах абсолютно признавали необходимость изменений, но когда наступало время действовать, то есть выделять необходимые ресурсы, то они предпочитали делать ставку на предсказуемое – т.е., военную продукцию. А глава компании? Да, он хотел изменений, но ему нужна была поддержка от правления, которое точно так же во всем было на его стороне, пока не приходило время действовать. А что с бедным менеджером – молодым, неопытным, плохо представляющим себе политику компании? Он готовил презентации, все соглашались с его выводами, согласно кивали головой, но на практике каждый продолжал защищать интересы своего собственного отдела в ущерб всем остальным. Поэтому я порекомендовал руководителю и попытался донести до группы следующее: если их целью была стратегическая смена направления, то это нужно сопроводить и стратегическим изменением организационной структуры. По завершении перестройки структура выглядела совершенно иначе: два менеджера по рынкам – по военному и потребительскому направлению. У каждого были в подчинении свои отделы по маркетингу продуктов, изучению рынка и продажам. Но инженерный отдел, наиболее важный, подчинялся теперь непосредственно президенту компании. У менеджеров обоих направлений был собственный, отдельный бюджет, из которого можно было оплачивать услуги инженерного отдела. И у направления потребительской электроники бюджет стал больше. Мы «доили корову, чтобы накормить теленка». И, наконец, вице-президент, ранее отвечавший за военную электронику, стал заниматься потребительским направлением. И, как вы думаете, сколько теперь понадобилось времени, чтобы нужные изменения произошли? Если я хочу понять, куда компания движется, а не куда ей стоит двигаться, все, что мне нужно для этого – изучить организационную структуру и понять, как именно в ней «расставлены двигатели». Именно так я понимаю, куда плывет лодка на самом деле. Мы живем в мире, где все стремятся к немедленному вознаграждению. Мы хотим, чтобы все происходило быстрее и проще. Но в долгосрочной перспективе это не работает, а лишь вызывает новые и новые страдания и разочарования. Чтобы изменить направление течения реки, необходимо перестроить ее русло. Slon.ru публикует перевод блога Ицхака Адизеса с разрешения автора.
Оригинал поста.