Сначала посади правильных людей в автобус, потом решай, куда ехать. Так написано в «Good to great» – книге, ставшей нашим «Ветхим Заветом» при строительстве Wikimart.ru. Культура организации живет не в буклетах и слайдах презентаций. Ее носители – люди. В июле 2008 года, когда мы проводили собеседования, нам очень хотелось, чтобы первые сотрудники заложили правильный фундамент культуры компании.
Но вопросы о конкретных правилах и нормах появились позже, когда мы сняли офис, и в нем собрался первый состав «Викимарта». Во сколько сотрудники должны приходить на работу? Можно ли работать из дома? Или вот, дресс-код. Мы же – интернет-компания, и у нас не должно быть дресс-кода. Но есть же ограничения: что, если сотрудник придет в халате и банных тапочках? Оглядываясь назад, можно сказать, что мы набирали людей с правильным опытом (желательно, из компаний А-класса), воспитанием (папа – физик, мама – физик… (шутка)), образованием (хорошая школа и вуз) и верными ценностями (о них позже). Оказалось, что если не идешь на компромиссы и сосредоточиваешься на этих пунктах, культура формируется сама, снизу. Никто не является к 14:00 в обломовском халате, когда ты отменяешь правило прихода к 9:00. Никто не скатывается до фамильярностей, если все обращаются друг к другу на «ты». И главное – никто не тратит энергию на формальные правила, не имеющих практического содержания. Впрочем, был и не очень удачный опыт. Мы нанимали девушку-тестировщика софта и нам казалось, что человек – наш. Но потом выяснилось, что эту девушку приходится постоянно «менеджить»: самостоятельно работать, а в тех случаях, когда нет нагрузки, искать дополнительные задачи, она не хотела или не могла. Дальше пошли настораживающие истории.
На работу стала приходить поздно, уходить рано, а вместо wikimart.ru тестировала «Одноклассников» и «ВКонтакте». Мы начали думать, что делать. Стэнфордский подход – прямо говорить человеку, что думаешь о качестве его труда, и апеллировать к самомотивации – не сработал. Девушка искусно играла в правильно воспринимающего критику человека. Попытка выстроить отношения доверия, когда мы знаем, что человек вкладывается, и контроль не нужен, не увенчалась успехом. Не смогли мы пробиться через крестьянскую хитрость сотрудника. Пришлось уволить. Однако мы по-прежнему верим: чем меньше правил, тем лучше. Правила компенсируют несовершенства работников и становятся избыточными, если в команде работают высокомотивированные профи с верными ценностями. Так что такое верные ценности? Мы, прежде всего, ищем в людях качества, которые по-человечески разделяем: самоуважение, человеколюбие, порядочность и либерализм (под которым понимаем весь спектр ценностей современной западной культуры – от толерантности к убеждениям ближних своих до потребности в свободе и честности). Важный момент: отбор таких людей нетривиален и не поддается формализации. На практике он сводится к личному общению с кандидатами. У нас есть метод, который мы называем «ДР–тест». Разговаривая с человеком, мы задаем себе вопрос – а пригласил бы я его к себе на день рождения, если бы справлял в кругу своих коллег? Вписался бы кандидат в компанию сотрудников «Викимарта», если б мы решили провести неделю отпуска вместе? Буду ли я уважать этого человека независимо от занимаемой им должности? Мы хотели бы с людьми, про которых отвечаем положительно на каждый вопрос. Перевоспитывать людей в бизнесе – непродуктивно, неблагодарно и часто невозможно. Однако, как и все руководители, мы тоже попадали в ловушку желания дать шанс, переопределить роль, замотивировать. Однажды взяли человека на административную функцию (управление офисом), зная, что он хочет вырасти в HR-менеджера. Но довольно быстро выяснилось, что и административные функции для этого сотрудника – уже сложно. Разумеется, работник считал иначе: «не ценят вклад, не верят в направление HR, расставили начальников и не дают расти». Острое неудовлетворение, слезы, напряженная обстановка. Мы дали шанс проявиться – сейчас понимаем, что были обречены на неудачу с начала – и сняли конфликт, но работать сотрудник лучше не стал. В конечном итоге мы расстались: человек не нашел себя в быстрорастущей компании. Почему? Не ее это, и она – «не наша». Вот такой естественный отбор. Мораль: люди не меняются и вторые–третьи шансы не работают. Итак, что мы успели записать за прошедшие два года в «Новом Завете» компании? Если честно, немного – мы пока еще формулируем нашу культуру и принципы. У компаний, за которыми мы наблюдаем – Netflix, Zappos и т.д. – ушли годы, прежде чем они взрастили, а затем описали культуру, на которую многие смотрят и говорят: «Wow!!» Однако некоторые контуры культуры мы готовы обрисовать уже сегодня. 1. Сотрудники могут начинать и заканчивать свой рабочий день в любое время.
НО: люди часто работают в выходные, а активная переписка по рабочим вопросам в районе полуночи стала для нас обычаем.
2. У нас нет правил относительно одежды, обращений «на вы» и иерархии рабочих мест.
НО: у каждого есть личные KPIs, собственные утвержденные проекты и персональная ответственность за конечный результат.
3. У нас нет и никогда не будет служебных записок, обходных листов и журнала выдачи инструкций по пожарной безопасности.
НО: есть четкие правила внутренних коммуникаций, постановки задач, организации и проведения встреч, построения интерфейсов между подразделениями и регулярного планирования работ.
4. У нас нет политических игр и бюрократических систем согласований.
НО: есть обычай прямых и жестких разговоров, когда не срезаются углы и не остается недосказанностей.
5. Мы очень медленно принимаем на работу, часто проводя не одно собеседование на культурное соответствие нашей компании
НО: мы не боимся сказать, что любим друг друга, и искренне верим, что строим самую крутую компанию российской электронной коммерции.
