На классах по предпринимательству в Стэнфорде нам постоянно говорили: «Не бойтесь окружать себя выдающимися людьми, только так вы сможете построить по-настоящему успешную компанию». Когда мы обсуждаем это в «Викимарте» с топ-менеджерами, довольно часто возникает вопрос: «Если я возьму к себе сотрудника, который на моем уровне или даже сильнее меня, – тогда зачем ему я?» Вопрос не праздный. И правда, зачем? История первая. Заземление За последний год к нам в команду пришло несколько консультантов из известных компаний – ATKearney, Bain, Strategy Partners. Успешный консультант из хорошей компании – это всегда игрок А-класса. Системное мышление, самостоятельность, виртуозное владение аналитическими инструментами, способность работать по 16 часов в сутки, блестящие презентационные навыки – все это подразумевается, когда мы говорим о сильном «консалтере». А наши консультанты еще и решились оставить гарантированную корпоративную карьеру, убрать свои галстуки Hermes и запонки Montblanc в шкаф и перейти в совсем не гламурный мир небольшого стартапа. Настоящие звезды! И зачем таким людям руководитель? Первые месяцы работы показали зачем: вчерашним консультантам пришлось пройти болезненный спуск из стратосферы концептуально-стратегических решений в земную реальность «операционки». Ребята строили фреймворки мотивации и карьерные траектории сотрудников, когда надо было просто каждое утро требовательно и жестко говорить со своими подчиненными и спрашивать за достижение конкретного результата. Создавали фантастические файлы Excel размером в десятки мегабайт, которые не помещались в почтовое сообщение, и были, кажется, способны в реальном времени рассчитать запуск человека на Луну, – но не давали в понятном виде ответов на простые вопросы. Пытались «на верхнем уровне понять, как надо думать» про работу в своем подразделении – вместо того, чтобы методично эту самую рутинную работу делать. Постепенно нам стало ясно, в чем роль руководителя – спускать на землю, толкать на конкретную, практически-ориентированную работу. Объяснять, что в реальном бизнесе часто сначала действуют, а потом думают и планируют, – и в условиях быстро меняющейся среды только это и правильно. Консультанты оказались нормальными менеджерами. Одним словом, мы их «заземлили». История вторая. Поддерживающая среда Все лето мы искали сильного топ-менеджера на направление «Онлайн-торговля». Перебрав разные варианты и проведя кучу собеседований, мы с Максом окончательно пришли к пониманию: нужен человек из мира офлайнового ритейла, настоящий коммерсант. Узнав об уровне зарплат таких менеджеров, мы сначала сильно напряглись: может ли себе позволить стартап платить такие деньги, пусть даже и одному из наиболее успешных топ-менеджеров в своей отрасли? И все-таки решились. Как именно надо руководить топ-менеджером с опытом работы более 10 лет в отрасли, в которой ты не работал ни одного года, предстояло выяснить на практике. Пошли первые недели работы нашего нового сотрудника, и мы неожиданно стали получать все больше и больше негатива от других менеджеров. Напряжение было очень большим, даже со стороны обычно сдержанных сотрудников. Жестко и прямо люди давали понять: они не согласны с решением о найме сотрудника, считают его серьезной ошибкой. Что вызвало такой отпор? Новый топ-менеджер не сразу сумел адаптировать стиль общения и решения задач к новой среде. Однако, оглядываясь назад, понятно, что проблема глубже – это было настоящее столкновение культур. Отпор был естественной защитной реакцией со стороны сплоченного коллектива. Пришел не просто сильный лидер; в интернет-компанию пришел лидер из совершенно другой культурной среды, из мира торговли. Модель поведения, способы решения проблем, коммуникации – все было другим. Стиль – жесткий, с давлением, немного «поверхностный», когда важнее не глубоко разобраться в проблеме, а показать, кто главнее. В итоге, не разглядев за деревьями лес, наши сотрудники объяснили непривычные культурные особенности, паттерны поведения из другой отрасли отрицательными личными качествами человека. История закончилась тем, что менеджер остался работать у нас, – острые конфликты мы сняли. Стала понятной и наша роль с Максом – вести разъяснительную работу, доказывать, убеждать, заставлять задуматься. Не торопиться с суждениями, дать человеку время, чтобы раскрыться. Оказалось, что в данном случае роль руководителя сотрудника А-класса связана вообще не с самим человеком – надо было работать с командой в целом, чтобы помочь ей воспринять человека из другой среды. И при этом сдерживать в себе позывы немедленно что-то предпринять, начать размахивать шашкой. История третья. Уровень решения задачи В 2010 мы начали на профессиональном уровне строить в «Викимарте» два новых для себя направления – онлайн-маркетинг и продукт. Оба направления очень новые для России, и в обоих крайне сложно найти сильных специалистов. В отличие от, скажем, математики или лингвистики, в которых в стране есть сильная школа и понятные источники талантов, поиск людей в «продукт» и онлайн-маркетинг – большое искусство. Нам повезло, и с разницей в несколько месяцев к нам присоединился сначала один из самых опытных руководителей по онлайн-маркетингу в российской электронной коммерции, а потом и ведущий продуктовый менеджер в российском телекоме. Было очень интересно наблюдать схожую динамику: в первые же дни после начала работы сотрудника в «Викимарте» мы полностью переопределили не просто перечень задач, а и общее понимание всего направления и его роли в компании. В первые же недели появились очень конкретные, понятные результаты. Ушли суета и шумиха, пошла четко нацеленная на результат работа. Однако оказалось, что отсутствие школы все-таки имеет последствия. Задачи, стоящие перед «Викимартом», очень масштабные и требуют промышленных подходов к решению. Привыкшие решать задачи относительно локальные (не по российским, по мировым меркам) наши директора слишком большую часть работы пытались сделать своими руками, – «говорили время, вместо того, чтобы строить часы». Такой подход не работает, если ты имеешь амбиции стать ведущей компанией в отрасли. Нам пришлось очень активно подталкивать ребят к делегированию задач вниз. К смещению фокуса с операционной работы своими руками на построение системы и продумывание стратегии. К поиску выдающихся сотрудников в команду и недопущению компромиссов по ключевым позициям. То есть, если консультантов приходилось заземлять, то опытных практиков из отрасли, наоборот, нам удалось подтолкнуть к масштабной постановке задач. Что в итоге? Снова и снова на наших собраниях мы говорим: «A players hire A players; B players hire C players» («Игроки А-класса нанимают игроков А-класса. Игроки Б-класса нанимают игроков В-класса»). Не надо бояться брать в команду сотрудников, которые сильнее, опытнее или талантливее тебя. Для себя я вывел такое правило: руководитель – это человек, который добивается решения задачи. Если надо варить кофе для ключевого сотрудника, пока он решает задачу, – значит это и есть моя работа. Даже наш небольшой опыт в «Викимарте» показывает, что у каждого игрока А-класса есть свои слабые стороны или препятствия на пути эффективного решения задач. Найти эти области и грамотно обеспечить поддержку в них – это и есть ответ на вопрос «Зачем ему шеф?»