Одна из больших и удивительных возможностей, которые мы с Камилем имеем ввиду, строя наш онлайн-молл «Викимарт», – это шанс вырастить компанию новой, постиндустриальной формации. В чем ее ключевая особенность? Это компания, опирающаяся не на продуманные регламенты и тщательно отстроенные бизнес-процессы, а на талантливых и ярких людей. Размышляя о том, что я хотел бы делать после Стенфордской бизнес-школы, я твердо знал: не хочу возвращаться в российский госкапитализм. Вместе с тем, мне хотелось работать в России. «Викимарт» стал для нас возможностью построить ту страну, в которой нам хотелось работать. Компания очень быстро растет, а с ростом приходит и сложность организационных процессов. Естественной реакцией на нарастающий хаос могло бы быть больше правил, инструкций, детальные процедуры. Но мы двигаемся в обратную сторону: учимся быть эффективными в хаосе. Мы говорим себе: в отрасли, в которой все меняется очень быстро, в растущей с ошеломляющей скоростью компании хаос неизбежен. Нужно научится быть эффективными в хаосе. Но как? Нанимать много талантливых людей – иногда раньше и дороже, чем подсказывает традиционная бизнес-логика. В «Викимарте» мы противопоставляем экономику трубы экономике интернета. Знакомство с типичной организацией экономики трубы я получил в «Сибуре», куда пошел работать сразу после университета. Там все было построено в худших традициях таких организаций: любой сотрудник ничего не мог сделать без того, чтобы собрать несколько виз. Любой шаг требовал 5, 10, а иногда больше согласований: юристы, стратеги, экономисты, бухгалтеры, разное начальство, ничего не смысля в происходящем, пропускало через себя тысячи инициатив. Целое управление делопроизводством, во главе с представительным ретроградом из советского прошлого, тщательно следило за тем, чтобы сотрудники «все правильно оформляли». Людей учили, в каком порядке согласовывать действия, какие местоимения использовать в служебных записках и как обращаться к вице-президенту. Все было заточено на то, чтобы каждый отдельный сотрудник ничего не значил. И не мог совершить ошибку. Результат – мало ошибок и фантастическая неэффективность, как когда-то в Советском Союзе. Противопоставляя себя экономике трубы, мы стараемся на контрасте показать сотрудникам ограниченность и моральную ущербность всепроникающего регулирования. Мы стремимся продемонстрировать людям, что многие правила избыточны и вредны. Убивая свободу и ответственность, они не выполняют основную функцию – не страхуют от ошибок. В «Викимарте» каждый знает, что именно он принял то или иное решение – потратить деньги компании, поехать в командировку, уволить или нанять сотрудника. У нас нет спасительных инструкций и регламентов, и вся ответственность за принятые решения лежит на людях, их инициирующих. Им нечем закрыться, не за что спрятаться, кроме как за итоговый результат своих поступков. Это не всегда комфортно: иногда свобода в тягость. Сотрудников, приходящих к нам из экономики трубы, приходится переучивать. Многим мы просто отказываем в работе: слишком велик риск культурного несоответствия. Люди, долго работающие в жестко регламентированной среде, сильно привыкают к размытой инструкциями и правилами ответственности. А в условиях взрывного роста мы не всегда можем себе позволить «инвестировать» в культурное перевоспитание таких людей. Но иногда мы видим живого, еще не задавленного стереотипами человека, и предлагаем присоединиться к команде. Переучивать начинаем с входного интервью. Не так давно к нам пришел очень опытный IT-специалист из крупного оператора сотовой связи. На интервью я спрашивал его, как была организованна система компьютерного оснащения персонала. Он рассказал мне о чудесной программе, которая не только передает заявки на новые компьютеры сотрудникам, но еще и знает какой компьютер можно поставить тому или иному специалисту. Регламентировано все – не только как часто можно заказывать новый коврик для мышки, но еще и какого размера монитор можно получить, исходя из занимаемой позиции. Для нас это звучит дико: никто кроме самого сотрудника не может знать, какой ему нужен монитор. А эта программа знает. И что еще хуже, делает из размера монитора дополнительный «бонус», показывая сотрудникам, что самореализация человека лежит не в решении сложных задач, а в занятии высокой должности, открывающей путь к дорогим мониторам. И ведь кто-то в HR еще и разрабатывает все эти правила. Мрак! Возвращаясь к бизнес-строительству, я убежден: такие организации не смогут выживать в новой экономике. Почему из 15 самых успешных интернет-компаний 2000 года только 8 вошли в такой же список в 2010 году? Потому что бизнес-среда в интернете слишком быстро меняется, почти мгновенно делая нерелевантным конкурентные преимущества вчерашнего дня. Стремительный рост самих компаний добавляет сложности. Это феномен get-big-fast экономики – новый уровень сложности в строительстве крупных организаций: как за считанные годы сделать миллиардную компанию, которая не потеряет способность быстро меняться и гибко реагировать на эволюционирующий со скоростью света рынок. Ответ – нужно научиться постоянно переопределять бизнес-модель, как бы заново изобретая свой бизнес. Мы знаем по себе, насколько это сложно. Едва «перевалив» за 100 человек в штате, поняли, что очень сложно продолжать «подкручивать» бизнес-модель под быстро формирующийся в России рынок интернет-торговли. Возникла растущая инерция. Появились вопросы нового уровня сложности: как выстраивать взаимодействие подразделений, когда приоритеты и характер задач быстро меняются? Как мотивировать не находящихся в прямом подчинении сотрудников, когда их роли могут за полгода радикально измениться? Ответ экономики трубы – писать инструкции, а потом переписать их заново. И нанять для этого людей – специалистов по разработке бизнес-процессов. Наш ответ: бизнес-процессов нет, они устарели. Меньше правил – лучше. Наш метод – нанять очень талантливых людей, способных проактивно переопределять свою роль, как бы изобретая свою работу заново по несколько раз в год. При подключении к «Викимарту» больших магазинов нам очень важно, чтобы несколько подразделений – коммерческая служба, отдел В2В-продаж и подразделение B2B-развития – гармонично работали над их интеграцией в нашу систему. Вместе с тем, важно, чтобы им не приходилось согласовывать друг с другом каждый свой шаг. Добиться этого можно только через высокий уровень доверия между руководителями подразделений. У нас нет регламента проведения таких проектов. Но у нас есть очень способные руководители, имеющие одну цель. И вместо бесконечных служебных записок типа «настоящим сообщаю» и «в ответ на ваше обращение уведомляем» мы получаем четкую согласованную работу в рамках общей стратегии. Итак, какие компании выживут в новом мире? Ответ – разные. У «Сибура» есть труба, у сотовых операторов – лицензии на частоты. Но любая компания, не защищенная трубами и лицензиями, вынуждена черпать свое конкурентное преимущество в компетенциях, основывающихся на талантливых людях и гибких системах. Главный вопрос в другом: где будут работать успешные и яркие люди? Они все больше и больше будут избегать экономику трубы, находя себя в других экономиках, например, в интернете.