Несколько месяцев назад моя бывшая студентка, которая тогда работала в крупной компании по выпуску программного обеспечения, связалась со мной и попросила встретиться с ней и ее коллегами. Моя студентка в составе большой команды в предыдущие два года усердно работала над инновацией, которая, как они думали, может стать новой большой идеей для компьютерного мира и самым выгодным направлением развития для их компании. Они очень много работали, были полны надежд и больших ожиданий. Но к моменту, когда я прибыл со своей презентацией в их офис, глава компании изучил проект и решил его закрыть. И вот я сидел там с группой весьма творческих работников, которые были совершенно уничтожены. Я еще не видел в индустрии высоких технологий столь демотивированных работников. Так что я спросил их: «Многие ли из вас стали приходить на работу позже, чем вы приходили до закрытия проекта?» Все подняли руки. Затем я спросил: «А многие ли из вас отправляются домой пораньше?» Опять поднялись все руки. Наконец, я спросил: «А многим ли из вас кажется, что теперь можно присочинить что-нибудь в вашем регулярном отчете о расходах?» На этот вопрос никто отвечать не стал- но они так заулыбались, что я понял: у них есть в этом деле некоторый опыт. Конечно, вполне возможно, что проект был не таким уж прекрасным, или что он не соответствовал главным направлениям развития компании — то есть, вполне возможно, его закрытие было правильным решением. Но даже в этом случае как бы мог действовать гендиректор компании, если бы он при этом пытался сохранить увлеченность сотрудников и тот интерес, который они проявляли к работе? Я поставил этот вопрос перед командой, и они придумали несколько интересных вариантов: 1. Гендиректор мог бы попросить их представить проект всей компании. В презентации они отразили бы свои действия, процесс разработки и конечные спецификации продукта. Так все в компании могли бы понять и (будем надеяться) оценить их тяжкий труд. 2. Глава компании мог бы попросить эту команду описать шаги, которым они следовали в процессе разработки продукта, а затем использовать это описание как шаблон, чтобы помочь другим группам разработчиков в подготовке новых продуктов. В таком случае им бы не казалось, что все было зазря. 3. Гендиректор мог бы пойти немного дальше и позволить команде создать рабочие прототипы, чтобы еще поэкспериментировать с технологией (это также дало бы более точное представление о том, насколько эта технология полезна). 4. Гендиректор мог бы попросить команду переориентироваться и поискать способы внедрить элементы их новой технологии в другие продукты, над которыми работает компания. Это лишь некоторые из тех идей, что выдвинула команда, и конечно, есть множество возможных вариантов, какими могло бы воспользоваться руководство, чтобы укрепить дух разработчиков. Конечно, такое укрепление в большинстве случаев потребовало бы некоторых денежных вложений и затрат времени. Гендиректор, возможно, рассматривал этих работников как крыс, бегающих по лабиринту, и поэтому не видел никаких причин мотивировать их или помочь им извлечь какую-то пользу из их закрытого проекта. Но если бы он понимал, насколько важно для людей, чтобы их работа имела смысл, он мог бы воспользоваться какими-то из этих вариантов, потратить некоторое количество денег и в итоге получил бы более мотивированных сотрудников. К сожалению, все вышло не так. Недавно я слышал, что ключевые сотрудники этого подразделения покинули компанию, а само оно было распущено. Может быть, именно в таком дорогостоящем уроке нуждался этот начальник. Однако, скорее всего, он преспокойно объяснит себе, что он был совершенно прав, а эти мелкие нытики – ошибались.Оригинал поста.