Когда ты заходишь в соленую воду Красного Моря, существует точка, в которой ты вдруг отрываешься от земли. Ты все еще можешь коснуться дна ногами, но уже потерял способность идти: вода слишком соленая, и сила выталкивания держит тебя на поверхности. Такая же точка существует и в бизнесе. Когда компания становится больше 100 с небольшим человек, ты как руководитель перестаешь понимать, что происходит в каждый момент времени: ты больше не знаешь, чем занимаются сотрудники сейчас, какие задачи важны для них именно сегодня. Ты отрываешься от земли. Это очень неприятное чувство – ты как будто перестаешь управлять компанией, которую создал. Единственный ответ на это вызов – команда топ-менеджеров, с которой ты поделишься управлением. Мы с Камилем несколько раз проходили и сейчас проходим в «Викимарте» такие точки отрыва. Каждый раз, когда мы чувствуем, что момент отрыва наступает, переопределяем роли и приглашаем новых топ-менеджеров «рулить» вместе с нами. Это порождает массу проблем-вызовов уже на новом уровне. Во-первых, для тех, кто на водительском месте, руль отдавать странно. Но даже в самой современной машине ты не можешь иметь два руля – один придется отключить. Отключая свой руль, мы отдаем управление топ-менеджерам. Есть проблема: я тоже хочу рулить, ведь это мой бизнес! Я знаю, как надо! Но такой подход не работает. Приглашая топ-менеджера, ты как основатель больше не можешь пересматривать операционную повестку подразделения. Ты вынужден убеждать, требовать, переопределять, но прямые приказы не работают. Во-вторых, основатели компаний (и мы не были исключением) часто психологически к этому не готовы. Топ-менеджерам приходится с ними «сражаться» за право управлять своим участком. Несколько месяцев назад к нам присоединился очень сильный руководитель одного из важных направлений в компании. У меня ушли месяцы на то, чтобы отдать ей полноту власти и право принятия всех решений. Это даже не было проблемой доверия – я доверял ей тогда, и доверяю сейчас. Мое желание «рулить» было продиктовано «Я знаю как!»-подходом. Мне хотелось быстрее сделать задуманное, рассказать человеку свои выводы и обсуждать конкретные шаги, а не делегировать проблему или целую область, а потом ждать, пока человек в ней сам разберется и предложит свои решения. Но не только основатели оказываются не готовы к изменению организации, обусловленному взрывным ростом. К нему часто не готовы сами топ-менеджеры. Любой, кто строил быстрорастущий бизнес или управлял им, знает, что менеджмент по определению не способен «успевать» за ростом компании. Сложность задач и масштаб растут так быстро, что за несколько месяцев способны «перерасти» очень опытного менеджера. Эта, на первый взгляд, очень простая, с понятийной точки зрения, логика, на деле очень тяжело воспринимается людьми. Никому не хочется оказаться в ситуации, когда обеспеченный, в том числе, и твоими усилиями бурный рост в твоем подразделении приводит к тому, что у тебя появляется новый начальник. Но именно в этом и есть логика развития быстрорастущих организаций. При приеме на работу мы обязательно проговариваем эту особенность: одним из безусловных проявлений успеха человека на своем направлении является то, что он получает себе нового начальника. Звучит очень странно, не правда ли? Но когда компания очень быстро растет, ни один менеджер не в состоянии всегда успевать за развитием. Поэтому у топ-менеджеров либо бесконечно сужается область их ответственности, либо они получают прямого руководителя. Чаще всего происходит и то, и другое. Как основатели компании мы видим свою задачу в том, чтобы подобрать настолько сильных новых руководителей, что менеджеры получили бы вместе с ними уникальную возможность профессионального роста и личного развития. В «Викимарте» верят в логику общего успеха. Мы считаем, что успех каждого менеджера определяется прежде всего успехом компании в целом. Мы ищем таких людей, мы таким образом организовываем их мотивацию. Мы даем людям опционы и долгосрочные командные бонусы. Но прежде всего, мы так определяем успех для каждого человека в компании. Успех – это когда ты развил свою область до такого уровня, что больше не в состоянии управлять ею без огромного личного и профессионального скачка вперед. Это часто подразумевает наличие прямого руководителя высочайшего уровня. Возникают ли у нас проблемы с эго, с личными амбициями сотрудников? Конечно, ведь многие наши топ-менеджеры очень амбициозные и сильные люди. Но мы строим организацию, в которой все эти проблемы, хоть и неизбежны, но вторичны. Мы верим, что главное – наш общий успех, а также настоящее (не статусное, поверхностное) личное развитие. Мы часто говорим людям: если ты не сможешь подняться над статусным определением успеха, то лучше не присоединяйся к нашей команде. Уже отдав руль, ты спрашиваешь себя – в чем твоя роль? Что делает руководитель компании, ее основатель при хорошо работающем топ-менеджменте? Неочевидный и непраздный вопрос. Я хочу приходить на работу зачем-то! Я хочу каждый день видеть смысл своего присутствия, приносить пользу, самореализоваться. А что мне делать, если на руководящих постах стоят компетентные, опытные топ-менеджеры, которые хорошо делают свою работу? Ну, во-первых, все хорошо, как правило, не бывает. В быстрорастущем бизнесе постоянно существуют «дырки» в менеджменте. Эти дырки нужно как-то закрывать, перегруппировываться, искать людей, переопределять цели. Во-вторых, даже на тех участках, где есть опытные команды, СЕО, а тем более основатель, способен принести много пользы. Он определяет стратегическую повестку, не дает менеджменту закопаться в деталях или, наоборот, слишком уйти в облака. Он быстрее всех перераспределяет ресурсы по компании и, что самое важное, лично гарантирует топ-менеджерам, что их работа приведет к личному успеху и процветанию. Последнее особненно важно – многие люди работают в компаниях только потому, что там работают их боссы. Быть таким боссом для топ-менеджмента – и есть работа основателей бизнеса. Нас в Стенфордской бизнес-школе учили, что нужно работать не на людей, а на организацию, на institution. Но мне кажется, что человек устроен не так. Ему нужен кто-то, кто гарантирует справедливость на личном уровне, кто-то, кто гарантирует соблюдение не только буквы, но и духа договоренностей с организацией. Я как топ-менеджер должен кому-то «продавать» свои операционные достижения. Мы «продаем» достижения своим инвесторам, наши топ-менеджеры «продают» нам, а руководители направлений видят самих топ-менеджеров в роли ключевого заказчика тех результатов, которые они достигают. И когда люди уходят из компании, они, прежде всего, уходят от своих начальников. Бизнес – это прежде всего про людей, а потом уже про бизнес-модели, технологию и инвестиции. Мы строим компанию про людей. По крайней мере, очень хотим построить.
