Постсоветский менеджмент: куда ведет овраг?

Ласточки низко летают перед дождем, потому что из-за повышенной влажности мошкара держится близко к земле. Стагнация на рынке жилья приводит к сокращению продаж бытовой техники. Разница в заработках приводит к миграции трудовых ресурсов. Система оплаты труда может приводить к повышению эффективности этого труда или к тому, что все вообще перестают работать. Факторы, от которых зависит развитие той или иной ситуации, могут быть самыми разнообразными: более или менее значимыми, постоянными или меняющимися, управляемыми или нет. Впрочем, последнее сильно зависит от того, кто берется ими управлять.

Может ли произойти то, чего никто не планировал?

Как-то в январе 1990 года тогдашний глава правительства Литвы проводил совещание с группой ведущих экономистов по поводу проекта плана социально-экономического развития, который через пару дней предполагалось одобрить на Верховном Совете. План готовил Институт экономики в лучших советских традициях. Один из присутствующих задал вопрос: «А каким образом в плане учтена инфляция?». Председатель недоуменно спросил директора института: «У нас в плане есть инфляция?». Тот ответил: «Нет, зачем нам инфляция?». «Но ведь инфляция будет!» – завопил задавший неудобный вопрос автор этих строк. На что последовал резонный ответ главы правительства: «А откуда она возьмется, если мы ее не планируем?». Увы, инфляция к концу того же года составила сотни процентов. Чтобы неприятности происходили, никакого плана не требуется. Как и отсутствие чего-то в плане не означает, что оно не может произойти. Хотя шансы на то, что нечто нам нужное реально произойдет, могут существенно зависеть от того, что мы планируем и что делаем для этого.

Мяч в овраге

Краеугольным аспектом современного менеджмента является представление о предприятиях и организациях как о самоорганизующихся системах. Изменения, происходящие в них и вокруг них, остановить невозможно, но на них можно влиять. 

Под воздействием сочетания сравнительно устойчивых и достаточно значимых обстоятельств состояние любой реальной системы «дрейфует» в более или менее определенном направлении. Это направление зависит от суперпозиции действующих факторов или «поля сил». Холодная погода привела бы к снижению продаж мороженого, но новая привлекательная упаковка стимулирует рост, а что происходит в итоге – зависит от баланса сил. Поле сил непрерывно изменяется. Поэтому, добавив к пространству описывающих его параметров координату времени, можно говорить о некотором определенном «ландшафте» для развития событий.

Давайте представим овраг на склоне горы, гладкий и глубокий, конусовидный в сечении. Брошенный в верхней части оврага мяч непременно скатится вниз и окажется где-то на дне в противоположном конце. Повторяя эксперимент сколько угодно раз, можно быть уверенным, что проделываемый мячом путь никогда в точности не повторится, хотя все фактические траектории движения будут «тяготеть» к линии, соответствующей конфигурации дна оврага. Эта линия притяжения уже более 40 лет называется «креодом», с легкой руки биолога Уоддингтона и математика Тома.

Назначение специального управляющего движением мяча – с полномочиями по пинанию этого мяча в какую угодно сторону – на результат не повлияет. Изменение направления движения мяча, скачущего по дну оврага, скажем, ударом ноги, изменит линию его движения, однако конечное состояние будет тем же самым – он упадет на дно оврага. Такая «управленческая деятельность» приведет к бессмысленным затратам энергии на нагревание атмосферы, тем большим, чем сильнее будет стараться горе-менеджер. Прыгающий вокруг мяча руководитель обычно думает, что он контролирует ситуацию, – только потому, что видит, где в данный момент находится мяч, и может пихнуть его в любую сторону. 

Движение по пересеченной местности с завязанными глазами

Когда развитие событий предопределено ландшафтом, управление может состоять в изменении этого ландшафта. Иная схема распределения транспортных потоков, иная структура, новые процедуры, другие партнеры, технология, метод продаж – ландшафтообразующих факторов не счесть, и среди них всегда есть немало таких, которыми можно управлять. Изменение фактической траектории развития ситуации последует само собой.

В точке неустойчивого равновесия (Пуанкаре назвал ее «бифуркацией») мяч точно не останется, он «выберет» один из вариантов и поскачет дальше. Если мы не станем партнерами для основного поставщика сырья – им станут другие. Если Петра не удержать, то он уволится. Для принятия многих решений у нас бывает очень немного времени – а дальше жизнь идет уже по другому сценарию. 

Поскольку реальные траектории всегда ветвятся, управление развитием, наряду с макроскопическими изменениями ландшафта, может осуществляться посредством сравнительно малых усилий. Чтобы контролировать развитие событий, субъект, осуществляющий управление, должен не «прыгать вокруг мяча», а видеть ландшафт наперед, заблаговременно планировать и своевременно реализовывать ландшафтообразующие проекты, а также осуществлять необходимые «точечные» воздействия, оказавшись у каждой развилки раньше, чем туда прискачет мяч. Такое управление проактивно, по определению. Вот оно и называется стратегическим.

В отличие от управления процессом производства, который, теоретически, может продолжаться очень долго в тех же самых условиях, стратегическое управление является управлением изменениями этих условий. Все, что не влияет на траекторию развития ситуации, или влияет случайным образом, чем бы оно ни было, стратегическим управлением не является. Либо потому, что при этом ничего по существу не меняется, либо потому, что субъект, действия которого могут привести или даже фактически приводят к изменению траектории, «сам не ведает, что творит». От других разновидностей менеджмента стратегическое управление отличается не периодом планирования, а только и исключительно объектом воздействия. Реализация проекта отделки склонов того же самого оврага декоративной плиткой, как бы дорого это ни стоило и сколько бы времени ни занимало, со стратегическим управлением ничего общего не имеет, как и прыгание вокруг мяча, даже если оно «запланировано» на 20 лет вперед.

Откуда берутся стратегии?

Разработка стратегии требует понимания ландшафта и прогнозирования более или менее вероятных вариантов развития событий. Многообразие возможностей принадлежит будущему. Когда будущее станет настоящим – реализован будет только один из вариантов. Не «оптимистический» или «пессимистический», а тот, который нужен или нет. Поэтому основным атрибутом стратегического управления является осуществление выбора желаемого сценария развития событий. Когда ясно, куда и каким путем необходимо прийти, можно переходить к анализу того, что является приоритетно важным для обеспечения развития по выбранному сценарию, какие конкретно проблемы необходимо решить, какие возможности реализовать. Только тогда появляется план действий. Ели он рациональный, то приводит к наилучшему результату с максимальной вероятностью, минимальным риском и минимальными затратами. Он никогда не дает гарантии успеха, просто увеличивает шансы на успех. Обычно очень значительно. Или все остается на уровне игры в «повезет – не повезет».

Зачем нужны скоропортящиеся планы?

Смысл любого планирования – организация деятельности. В любой ситуации – от полностью предсказуемой до полностью неопределенной – возможны различные варианты поведения – и они никогда не равноценны. План нужен, чтобы реализовать наиболее рациональный из этих вариантов. Иногда мы видим и понимаем, что нечто важное произошло в критической ситуации и это определило дальнейшее развитие событий. Но гораздо чаще мы даже не замечаем, что нечто важное не произошло, не оказалось его вовремя в нужном месте. 

Разумеется, конкретный план в переменчивой среде быстро устаревает. В нынешних условиях требуется много больше планирования и перепланирования одновременно с осуществлением планируемых действий, которые приводят (или нет) к планируемым результатам. Все это является частью динамического стратегического управления, которое осуществляется ежедневно, ежечасно, ежеминутно. Альтернатива – пустить все на самотек. И, хотя стратегическое управление в условиях турбулентной экономики – дело почти такое же хлопотное, как и прыгание вокруг мяча, шансов на успех оно дает несколько больше.