Одним из ведущих факторов развития экосистемы стартапов является наличие в ней smart money, когда ответственность инвесторов за вложенные деньги не заканчивается на участии в совете директоров раз в квартал, а представляет собой ежедневную работу. В России с этим пока туго. Скорее, наблюдается, обратный тренд – стартапы осваивают полученные финансовые средства, покупая велодорожки в офис, приговаривая: «Инвесторы, не учите нас жить, помогайте материально». Но полезно ли это в долгосрочной перспективе? Slon беседует с Дайнешем Шахани, основателем международного спортивного бренда Sprandi, ставшим одним из первых инвесторов в российском стартапе Heverest.ru – онлайн-магазине спортивных товаров.
– На рынке венчурных инвестиций известны разные типы «персон-инвесторов». Есть звезды, как Олег Тиньков, который является публичным человеком с кучей связей. Успешные менеджеры, например, Дмитрий Гришин, инвестирующий в собственный бренд. Инвесторы-профессионалы, как Эстер Дайсон, способная быть ментором. В какой роли вы видите себя? Что получает стартап в вашем лице инвестора?
– Стартап получает smart money, потому что инвестирую только в области, про которые что-то знаю и понимаю. С самого начала я активно участвовал в собраниях директоров проекта Heverest. А на определенном этапе заметил, что основателям необходима моя экспертиза, чтобы изменить бизнес-модель компании от развития в «узкой нише» к развитию проекта в массовом сегменте снаряжения, одежды и обуви для спорта и активного отдыха. Например, для успешного развития на нашем довольно конкурентном рынке необходимо быстро договариваться с поставщиками. А за годы работы в Sprandi в России у меня появились проверенные контакты, как среди экспатов, так и русских.
За время работы в России я изучил психологию клиентов. Основные потребители спортивных товаров здесь сегодня относятся к «среднему классу». Они более требовательны к качеству изделий, чем клиенты в Индии, где главное – цена изделия. Для россиян имеет значение бренд изделия и доверие к нему. А появившаяся не так давно популярность спортивного стиля (casual, life style, sport fashion) у покупателей связана не столько с интересом к спорту, сколько с модой на здоровый образ жизни. Сегодня я помогаю команде выстроить баланс между ассортиментом и продажами, привлечь новых клиентов и стимулировать к покупке уже существующих.
– Вернемся к самому началу. Вы начали карьеру предпринимателя с создания бренда Sprandi, расскажите – как это было?
– В девяностые годы на рынках Восточной Европы, СНГ и России можно было купить в основном дешевые китайские изделия, так как глобальные игроки (Nike, Adidas, Reebok, Puma и прочие) только начинали осваивать их. Средняя стоимость за пару была 140 долларов – большинство покупателей было готово платить такую высокую цену за бренд. Мне пришла в голову мысль создать спортивный бренд для активного отдыха. Секрет успеха Sprandi прост: четкое позиционирование на целевую аудиторию – «средний класс», не охваченную конкурентами, цена за изделие в 40 долларов и быстрое развитие дилерской сети в столице и регионах. Эти факторы помогли нам вывести товар в число лидеров в Восточной Европе и России. Стартовав в 1995, к началу второго кризиса 2008 года продали около 15 миллионов пар обуви. Это было в несколько раз больше, чем у конкурентов. Бизнес развивался быстро, поэтому в 2002 году я переехал в Россию из Гон-Конга, стал открывать магазины. Уже тогда я понял, что необходимо осваивать интернет, – в нем мне виделись новые возможности и отсутствие высокой конкуренции.
– А вообще, каково это – развивать бизнес в России и инвестировать в стартапы, будучи предпринимателем-иностранцем без знания языка?
– Если вы предприниматель из развитой страны, где действуют законы, вам в России будет сложно и дико. Но я вырос в Африке, в Нигерии, создавал бизнес в Китае и других развивающихся странах, так что закалки хватает. Знаете, как говорят: если Запад – это экономика о том, как делать бизнес, то страны BRIC – это экономика о том, с кем делать бизнес. Хотя в последнее время многое меняется. А знание языка – это, конечно, важный фактор, но не главный. Проверенные партнеры и умение выстраивать личные отношения – вот, что влияет на развитие бизнеса в России. В 2008 году я частично продал свой бизнес и стал активно изучать онлайн-ритейл, попробовал создать пару проектов. Вскоре понял, что не обладаю достаточной экспертизой в этой сфере, и стал искать команду. Так, в сентябре 2011 года я одним из первых инвестировал в российский проект Heverest.
– А почему вы выбрали Россию? Что собой представляет сегодня рынок спортивных товаров здесь?
– Я гораздо больше знаю о России, чем о своей родной стране Индии, например. К тому же, однажды освоив рынок с такими огромными возможностями, глупо останавливаться. Сегодня аудитория Рунета составляет более 50 миллионов человек и растет с каждым годом на 20-25%.
Если говорить о рынке спортивных товаров, то он считается одним из самых крупных в мире. Эксперты Всемирной федерации индустрии спортивных товаров отмечают, что в ближайшие 10 лет наибольший рост покажет именно российский рынок (300%). И это связано как с общей пропагандой здорового образа жизни, так и с бурным проникновением интернета, позволяющего продавать онлайн и развивать региональные рынки. Рост ожидается в городах с населением более 100 000 жителей. А если учесть, что по данным государственной статистики, примерно 47 % населения России проживают в таких городах, то объем рынка увеличится в несколько раз.
– Стартап Heverest запущен Fast Lane Ventures – достаточно молодым фондом, специализирующимся на создании клонов. Почему вы доверили свой капитал этой команде?
– Как я уже говорил, я искал надежного партнера, развивающего e-commerce проекты, Fast Lane Venture – именно такой фонд-партнер. О Heverest я узнал еще до его запуска, так как хорошо знаком с Паскалем Клеманом и Оскаром Хартманом, основателями фонда. Я не публичный бизнес-ангел, поэтому, инвестирую только в тот сегмент, где обладаю экспертизой и опытом, и только в те команды, которым доверяю. Конечно, одним из основных конкурентов онлайн-магазинов сегодня являются офлайн-магазины, и – как бы странно это ни звучало – рынки, где все мы с вами привыкли отовариваться. Но пример Sapato.ru, не так давно приобретенного Ozon.ru, говорит об том, что все меняется. Интернет-пользователи готовы покупать онлайн даже обувь. Главное – правильно показать преимущество процесса, грамотно развивать и маркетинг и продажи, как в офлайн-бизнесе.
– Какие изменения в работу команды интернет-магазина и выбранной концепции проекта вам пришлось внести?
Сегодня магазин каждый день посещают более 70 000 человек, 30% из постоянных клиентов приходятся на Москву, остальные – из регионов. У команды под управлением Антона Пермогорова, CEO компании, очень амбициозный KPI – увеличение продаж в пять раз к концу года. И я считаю, что это достижимо. Основной акцент в стратегии компании, по мнению CEO Антона Пермогорова, должен быть построен на коммуникациях с клиентами, чтобы они покупали продукцию не один-два раза в год, а чаще. Для этого нам необходимо оптимизировать ассортимент магазина, чем я, в принципе, и займусь, как активный член команды. Инвестиции пойдут расширение качественного ассортимента магазина, развитие клиентской базы, на брэндинг компании.
– Вы начинали бизнес в России еще в девяностые. Какие изменения в предпринимательской среде вы отметили за эти годы?
– Во-первых, вырос уровень конкуренции, потребители стали более искушенными. Выросло новое поколение предпринимателей, образованных и «голодных», среди них много молодых и талантливых людей, которые без опыта работы строят и развивают хорошие бизнесы.
