© Mataspey86
На русском языке в издательстве «Альпина Паблишер» выходит «Стартап: Настольная книга основателя» («Startup Owner's Manual») Стива Бланка и Боба Дорфа. Slon подробно рассказывал о ней в репортажах из «Стартап-академии», где эта книга является настольной для студентов. Мы публикуем сокращенный фрагмент книги – манифест из 14 правил, соблюдение которых, по мнению авторов, радикально повысит ваши шансы на успех.
Запомните эти правила, регулярно повторяйте их вместе со своей командой, а после первичного открытого размещения акций подумайте, не высечь ли их на мраморной плите, установленной в центральном офисе.
Правило №1. В офисе нет фактов, поэтому вам следует выйти к потребителю
На первых порах стартап – это предприятие, основанное на вере, которое опирается на видение основателей, а не на факты. Задача основателей – соотнести свое видение и гипотезы с фактами. Нет ничего более важного и более сложного в процессе развития потребителей. Факты находятся за пределами офиса, там, где живут и работают будущие потребители, и вам следует отправиться к ним. Писать программы, создавать оборудование, устраивать собрания и составлять отчеты гораздо проще, чем найти и выслушать потенциального потребителя. Но именно этот шаг разделяет победителей и неудачников.
Правило №2. Сочетайте развитие потребителей с гибкой разработкой
Развитие потребителей бесполезно, если стартап не совершенствует продукт сразу после каждой итерации. Если разработчики создают продукт, применяя классическую каскадную модель, они будут слепоглухонемыми по отношению к откликам потребителя за исключением краткого периода, когда решается вопрос о характеристиках продукта. В остальное время цикл реализации не позволяет инженерам изменить характеристики продукта без недопустимых задержек... Прежде чем компания начнет свою работу, основатели должны добиться непоколебимого стремления своей команды разрабатывать продукт исключительно в сотрудничестве с потребителем.
Правило №3. Неудачи – неотъемлемая часть поиска
Если создав стартап, вы боитесь провала, вы на него обречены. Неудачи представляют собой неотъемлемую часть процесса обучения. Вам предстоит провести множество тестов, которые подтвердят или опровергнут ваши гипотезы в отношении рекламных тезисов, характеристик продукта, ценообразования и так далее, поэтому будьте готовы смириться с неудачами и двигаться дальше. Когда что-то не работает, успешный основатель нацеливает себя на новые факты, решает, что нужно исправить, и действует без колебаний.
Правило №4. Регулярно выполняйте итерации и развороты своей бизнес-модели
Стратегия принятия и использования неудач в рамках модели развития потребителей требует гибкости в плане частых итераций и разворотов. Разворот – это существенное изменение одной или нескольких составляющих бизнес-модели. К примеру, ценообразование по принципу freemium меняется на систему подписок, а потребительский сегмент меняется с мальчиков 12–15 лет на женщин 45–60 лет... Успешные основатели стартапов осуществляют преобразования без колебаний. Они готовы признать ошибочность своих гипотез и приспосабливаться к новым условиям.
Правило №5. Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем
Бизнес-план необходим по одной простой причине – инвестор, который учился в бизнес-школе, не знает лучших средств оценки проекта и хочет видеть именно его. Но в тот момент, когда начинается финансирование, бизнес-план становится практически бесполезным. Нередко предприниматели ошибочно считают бизнес-план руководством к действию, не понимая, что это всего лишь набор непроверенных предположений. В итоге план выручки, который получил благословение инвестора, но состоит в основном из догадок, превращается в оперативный план и служит ориентиром при найме, увольнении и расходовании средств. Абсурд! Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом.
Правило №6. Проведите тестирование для проверки своих гипотез
Эксперименты в модели развития потребителей представляют собой ряд коротких, простых, объективных тестов для проверки или опровержения гипотезы. Это тесты по типу «прошел/провалил». Вы ищете сильный сигнал, учитывая соотношение «сигнал/шум». Например, пять из первых двенадцати потребителей, которым вы позвонили, говорят: «Такой продукт нужен мне прямо сейчас, даже если пока он работает нестабильно». Первые тесты не всегда дают точные результаты, но должны давать достаточно четкий сигнал к продолжению работы... Нередко основатели-разработчики совершают промахи, считая, что для теста необходим готовый код, устройство или сам продукт. В большинстве случаев достаточно макета веб-страницы, демоверсии программы или опытного образца, чтобы извлечь ценнейшие уроки.
Правило №7. Договоритесь о типе рынка. От этого зависит все
Одна из важнейших идей этой книги заключается в том, что не все стартапы одинаковы. И в первую очередь они различаются степенью соответствия продукта и рынка. Как правило, для описания этого соответствия подходит один из вариантов, представленных ниже:
■ вывод нового продукта на существующий рынок;
■ вывод нового продукта на новый рынок;
■ вывод нового продукта на существующий рынок и попытка:
- ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего дешевый продукт;
- ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего нишевой продукт;
■ клонирование бизнес-модели, которая оказалась успешной в другой стране.
Тип рынка влияет на все аспекты деятельности компании. Стратегия и тактика, эффективные на одном рынке, редко применимы на другом.
Правило №8. Показатели работы стартапа и существующих компаний различны
Традиционные показатели эффективности существующих компаний используются уже несколько сотен лет. Это отчеты о прибылях и убытках, прогнозы движения денежных средств, анализ отрасли и сравнение с показателями работы других. Хочется надеяться, что в один прекрасный день ваш стартап станет достаточно крупной компанией, чтобы они ему пригодились. В прошлом (не так уж давно) мы применяли эти инструменты в стартапах, потому что не знали, что еще измерить. Теперь нам известно, что показатели работы стартапа должны отражать достижения компании по превращению догадок и гипотез в факты, а не измерять выполнение четкого плана.
Правило №9. Быстрота принятия решений
Скорость важна для тех стартапов, которым абсолютно точно известно одно – сумма на счете в банке тает изо дня в день. Правило N4, которое касается итераций и разворотов, не определяет, сколько времени на них отводится. Разумеется, чем быстрее, тем лучше. Ведь чем меньше времени занимает цикл «учись, создавай, изменяй» или «выполни итерацию и действуй», тем выше шансы найти масштабируемую бизнес-модель, имея в руках деньги. Если циклы будут затягиваться, средства стартапа иссякнут, и он разорится. Самый серьезный сдерживающий фактор, который тормозит процесс, – это психологический аспект: каждый из названных циклов требует признать свою неправоту или даже временное тактическое поражение.
Правило №10. Главное — увлеченность
Без энергичных целеустремленных людей стартап обречен на гибель с первого дня существования. Стартаперы не похожи на других. Они мыслят иными категориями. Большинство людей, в отличие от них, могут быть отличными исполнителями. Они работают, чтобы жить, добросовестно выполняют свои обязанности, наслаждаются общением с семьей, жизнью, хобби и нередко испытывают огромное удовольствие, просто подстригая газон рядом с домом. Они блестяще выполняют четко поставленные задачи, и такая жизнь устраивает почти всех.
Все те, кто когда-либо возглавлял успешный стартап, – люди совершенно иного сорта. Они составляют малую толику от населения земного шара, и их мозг, работающий с головокружительной скоростью, настроен на хаос и неопределенность. Они думают не о себе, а о нуждах потребителей и создании непревзойденных продуктов. Они живут своей работой. Их рабочий день продолжается не с девяти до пяти, а двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Именно они создают успешные быстрорастущие масштабируемые стартапы.
Правило №11. Должностные обязанности в стартапе и в крупной компании имеют принципиальные различия
Должностные обязанности в сформировавшейся компании отражают исполнение задач в рамках известной бизнес-модели... Заниматься продажами в существующей компании означает выполнять известные действия с известными объектами. Стартапу, в отличие от крупной компании, нужны руководители с радикально иными навыками. Ему требуются те, кто не боится неопределенности, хаоса и изменений. Мы предлагаем отказаться от традиционных названий и вместо «продаж», «маркетинга» и «коммерческого развития» использовать одно-единственное обозначение – команда по развитию потребителей.
Правило №12. Берегите деньги до тех пор, пока они не понадобятся. Когда этот час придет, тратьте
Цель использования модели развития потребителей состоит не в том, чтобы избежать траты денег, а в том, чтобы приберечь имеющиеся средства на период поисков масштабируемой воспроизводимой бизнес-модели. Найдя ее, вы можете тратить деньги сколько душе угодно.
Правило №13. Обменивайтесь информацией и полученными знаниями
Неотъемлемая часть принципа «учись и ищи» в процессе развития потребителей – делиться всем, что вы узнали за пределами офиса, с сотрудниками, соучредителями и даже с инвесторами. Традиционный способ обмена новыми знаниями – еженедельные собрания компании, которые позволяют держать людей в курсе дела, и заседания правления, где инвесторов информируют о прогрессе в поисках бизнес-модели. Но технологии XXI века позволяют нам то, что было невозможно ранее. Теперь мы можем рассказывать о том, что мы выяснили, всем, кому следует это знать, практически в режиме реального времени. Мы настоятельно рекомендуем, чтобы на этапе выявления потребителей основатели подробно рассказывали о своей работе, используя блог, систему управления взаимоотношениями с клиентами или инструмент управления продуктом.
Правило №14. Успех развития потребителей начинается с единства мнений
Принцип развития потребителей «учись и ищи» может дезориентировать основателя, инженера или инвестора, которые всю жизнь занимались тем, что выполняли план. Чтобы развитие потребителей было успешным, все члены команды – от инвесторов и руководства головной компании до инженеров, маркетологов и основателей – должны уяснить, что процесс развития потребителей уникален по своей сути. Если вице-президент по разработкам говорит о каскадном (пошаговом) процессе, а правление требует придерживаться жесткого графика, концепция расширения базы потребителей обречена на провал. Этот процесс должен получить всеобщее признание: каждый должен понять, что речь идет о постоянном нелинейном поиске бизнес-модели, который иногда растягивается на годы.
