Планирую ничего не планировать

Написание бизнес-модели – целое искусство среди финансистов и банкиров. Считается, что хорошая финансовая модель отражает основные драйверы бизнеса, предсказывает его потенциал и прибыльность для стейкхолдеров. Конечно, приятно верить, что трехзначные цифры в горизонте трех-пяти лет могут превратиться в шестизначные, что рост бизнеса зависит от показателей предыдущих периодов, а маржа «не должна» падать. В итоге термины «Мани он мани» (возврат на вложенные средства), «Эн-пи-ви» (чистая текущая стоимость после «дисконтирования» по некоей ставке) и «Ай-ар-ар» (звучит почти как призыв на помощь) решают судьбу компаний и настроение инвесторов. На деле эти, безусловно, важные метрики далеки от отражения реального потенциала или рисков бизнеса. Особенно когда дело касается электронной коммерции – сегмента молодого, шустрого и мгновенно меняющегося. 

Бизнес делают живые люди – они частенько непредсказуемы, не всегда постоянны, иногда принимают гениальные решения, иногда – абсолютно скверные. На итоговые цифры влияют совсем не те факторы, которые держат в голове финансисты, когда создают виртуозные финансовые прогнозы. Характер жены директора компании (огромное значение!). Умение самого главного человека «мечтать» или «визуализировать» будущее бизнеса (пример Стива Джобса). 

Один нормальный, человечный разговор с программистами сократит сроки выпуска программного продукта на три месяца (соответственно, затраты уменьшатся в три раза). Никем до этого не использованный маркетинговый прием (например, размещать автомат с напитками и снэками прямо в дверях открывающихся вагонов метро, чтобы можно было перекусить в ожидании поезда, – так недавно сделал кто-то в Корее) удесятерит выручку и так далее. 

Как задать в модели «человеческий фактор» – изобретательность, умение быстрее всех реагировать на новые возможности, отношение к людям – колоссально влияющий на результат? Да никак. Почему одни компании, при прочих равных, в одном сегменте, с одинаковым финансированием – выживают, другие – умирают? Все просто: их делают разные люди. 

Когда я запускала свой проект The Furnish (премиальный онлайн-универмаг мебели и аксессуаров для дома), мы заложили достаточно высокие расходы на персонал и на маркетинг в первые четыре месяца запуска. К примеру, мы планировали нанять очень дорогого человека по маркетингу, так как полагали, что это во многом определит успех проекта. На деле все эти дорогие люди оказались абсолютно не оригинальными в подходе к продвижению бизнеса. Они ожидали больших зарплат и бюджетов и целую команду в подчинение, которая бы выполняла работу за них. 

Сначала мы расстраивались, что не можем найти правильного человека, потом вычеркнули из модели 250 тысяч в месяц, и за первые четыре месяца сэкономили миллион рублей. А в процессе разработки и запуска придумали все идеи для раскрутки сами, так как поняли, что мы лучше всего знаем, как продвигать свой бизнес. Высвободившиеся деньги вложили в хороший дизайн, описания товаров, дополнительный функционал на сайте (возможность выбрать дизайнера-эксперта, почитать рекомендации профессионалов о предмете мебели, консьерж-сервис, систему лояльности, блоги о дизайне). В итоге существенно увеличилось время пребывания посетителей на сайте. 

Финансовый план онлайн-бизнеса стоит пересматривать не реже раза в месяц в зависимости от приобретенного за период опыта, изменившейся реальности и новых возможностей. Даже годовой план для компании в электронной коммерции – слишком длинный срок. Сегодня бытует мнение, что никто не платит в интернете банковской карточкой, поэтому бизнесы заточены на принятие наличных. Через год может оказаться, что 25% людей предпочитают платить пластиком и не отдавать пухлый конверт странного вида курьеру. Если люди, создающие бизнес, чутко настроены на возможные изменения в поведении потребителей, они уже сегодня введут cash-back (возврат части денег клиенту) при оплате картой, таким образом стимулируя людей покупать онлайн. Это может увеличить количество завершенных заказов, лояльность, уменьшит риски взаимодействия с наличными, обеспечит совсем другую скорость движения денег. 

Александр Дюма говорил: «Легче всего осуществимы те мечты, в которых не сомневаются». И действительно, без представления желаемых в будущем показателей бизнеса и четкого понимания, что именно влияет на его развитие, реализация грандиозных планов невозможна. Четкие цели необходимы – столько-то посетителей в месяц, столько-то заказов в день, столько-то возвращающихся покупателей, такие-то затраты на операционную деятельность. Эти цели обязательно надо закладывать в финансовый план и использовать для прогнозирования. Но окончательный результат определяют люди, их чуткость к происходящему, видение, умение собирать вокруг себя единомышленников и быстро реагировать на изменения. Не стоит недооценивать человеческий фактор.