Марк Розин
Дмитрий Лекай / Коммерсант
Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг», консультирует российские компании уже более двадцати лет. Автор книги «Успех без стратегии», а также ряда инновационных для российского и мирового консалтинга концепций: представление об оппортунизме в менеджменте, нозология (классификация) организационных болезней, «менеджмент свободой» и др. В интервью Slon Magazine Розин рассказал о том, почему гигантская корпорация и семья в кризис ведут себя одинаково, и о том, почему терпение российского бизнеса недооценено.
– Меняются ли как-то управленческие подходы в связи с текущим кризисом, на ваш взгляд?
– Можно встретить множество деклараций о том, что принципы работы в непростой экономической ситуации должны меняться: нужно искать новые рынки, нужно интенсивно работать над себестоимостью, выходить в «голубой океан», на глобальный рынок, заниматься импортозамещением, строить международную сеть и т.д. Вообще, идея, что нужно принимать нетривиальные, смелые решения, витает в воздухе. В связи с этим компании стали намного чаще проводить стратегические сессии, собираться и что-то обсуждать. То есть, с одной стороны, пошло какое-то движение.
С другой стороны, не своей мыслью поделюсь, общая реакция на самых разных уровнях – и бизнеса, и населения – это замирание и готовность к «меньше есть» – готовность к нищете. Знаменитое «терпение российского народа» на уровне кризиса проявляется одинаково сильно у всех социальных групп. Домохозяйства точно так же замирают, как и гигантская компания, но только это выражается в меньших бюджетах. Такие варианты, как продажа квартиры, выезд жить за город, смена работы или эмиграция, рассматриваются очень небольшим процентом людей. Идея, что «мы переждем, перетерпим, не делая резких движений», наиболее распространена. То же самое происходит и с бизнесом. Просто замораживается какая-то часть процессов, потому что становится меньше денег.
– Можно ли здесь разделять госкомпании и частный бизнес? Или это разделение не имеет никакого значения?
– Это важное разделение. Хотя описанная выше стратегия свойственна и тем и другим. Приведу несколько примеров. Я много лет вхожу в жюри конкурсов по лучшим HR-проектам года. Удивительно, но 99% проектов последнего конкурса выглядят так, будто в стране ничего особенного не происходит. Кадровые резервы делали и продолжают делать. Волонтерские проекты организовывали внутри компании – и продолжают. HR-департаменты могли бы предлагать какие-то принципиально новые антикризисные решения, но они даже не пробуют.
Точно так же происходит в очень многих сферах. Мы привыкли какими-то методами продвигать какое-то количество продуктов. Если бы принимались резкие решения, то половину своих продуктов компания вообще перестала бы продвигать. Например, поскольку у нас нет денег на полноценную рекламу, мы отказываемся от традиционной рекламы совсем – и все деньги тратим на продвижение через социальные сети. Или любые подобные радикальные подходы. Но подобное происходит очень редко. Скорее общая тенденция: продолжаем делать то же самое, но хуже, потому что меньше денег.
Общая тенденция: продолжаем делать то же самое, но хуже, потому что меньше денег
Это же касается сокращения затрат и численности персонала. Очень редко, когда можно встретить такой подход: мы сокращаем половину персонала и пытаемся внедрить новую бизнес-модель. Никто так не делает: сокращаем по чуть-чуть, скорее с запаздыванием. И все равно оставляем больше людей, чем нужно под сократившиеся размеры бизнеса. Просто всем чуть меньше платим – вот самая распространенная реакция. Проще говоря, делаем все то же самое, но хуже.
Это ведет к одному очень позитивному и одному очень негативному следствию для экономики.
