В январе мы встречались с Анной Цфасман, сооснователем сети кофеен «Даблби». Это был один из самых удивительных разговоров в серии Republic Talk. Анна легко рассказывала о кризисе, в котором оказалась компания после первого года, о проблемах с покупателями франшиз, о тревогах растущего бизнеса, не дающих спокойно спать по ночам. Я выбрал самые интересные фрагменты из полуторачасовой беседы, сопроводив их небольшими комментариями.

СПРАВКА ДЛЯ ТЕХ, КТО НЕ В КУРСЕ. «Даблби» появилась пять лет назад, когда Анна Цфасман ушла с руководящей должности в сети «Кофеин». Первоначально они с партнерами думали открыть точки по торговле кофейными зернами. Но в итоге из проекта выросла сеть кофеен – собственных и открытых по франшизе. Сейчас «Даблби» работает в России, Грузии, Чехии, Испании и ОАЭ, всего в сети более 80 заведений, через них продается 10 т кофе ежемесячно примерно на 20 млн руб., если считать по себестоимости. И это один из самых ярких представителей движения, которое на жаргоне называют «третьей волной» кофе.

Первой волной считается появление фасованного, удобного в приготовлении кофе (бренды вроде Folgers, возникшие еще в XIX веке). Вторую связывают с распространением Starbucks и их последователей – они ввели новые стандарты напитков и стали различать кофе по странам происхождения. Третья волна считается ответом на коммодитизацию продукта этими сетями – новый подход копирует отношение к вину: продавцы такого кофе выделяют не только страны, но и отдельные фермы с их особыми ландшафтными и климатическими условиями, пытаются внести улучшение на всех этапах производства – от сбора урожая и обработки ягод до способов приготовления напитка. Чем-то напоминает религию? Да, но это частое явление в бизнесе.

О том, когда пора уйти в свой бизнес

Я прекрасно себя ощущала управляющим директором сети «Кофеин», меня все очень радовало. И в профессиональном сообществе нас очень уважали, потому что мы тогда всерьез увлеклись кофе – начали популяризировать сам продукт, говорить, что кофе бывает разный, стали ездить [на плантации], смотреть, экспериментировать. Ведь когда ты чем-то глубоко занимаешься, то неминуемо приходишь к выводу: чтобы делать все как надо, ты должен делать это, во-первых, сам, а во-вторых, от начала до конца.

Но акционеры «Кофеина» спросили в какой-то момент, зачем мы тратим столько денег [на поездки, покупку дорогих сортов]? Нас любят, нас знают, у нас есть бренд, а имея бренд, мы можем продавать под ним то, что считаем нужным. Это, кстати, абсолютная правда и справедливо практически для любого бизнеса. Но мне такой расклад не подошел. Четыре месяца переговоров не привели ни к чему. Решение мое было абсолютно вынужденным, поэтому я до сих пор все так хорошо помню. И отчасти, конечно, все еще злюсь: как же они не поняли тогда, что теряют! (Смеется.)

О бизнес-плане

Был ли у нас бизнес-план? Скорее его жалкое подобие, четыре странички, которые я написала. Уже потом более опытные товарищи научили меня самой главной фразе: бизнес-план – это «something that never happens», и именно поэтому к написанию бизнес-плана люди часто относятся как к формальности, которую исполняют непонятно зачем, – отсюда и соответствующий результат.

Впрочем, Цфасман замечает, что случай «Даблби» не был типичным – с самого начала их команде хотели дать деньги несколько инвесторов. Это был рынок продавца, а не покупателя.

Какой инвестор правильный?

Одни инвесторы, даже не взглянув на бизнес-план, сказали: нам все подходит, давайте начинать. Другие предложили внимательно посмотреть цифры. Прислали коллегу, который задал мне вопрос: а где НДС? Я ответила: «Вы хотите, чтобы я налоги считала? Вы вообще понимаете?! Я мыслю концептуально, я разбираюсь в стратегии, в маркетинге, у вас что, бухгалтера нет? Вам надо – вы считайте». Приблизительно такой у меня был гениальный ответ, и надо отдать должное тому человеку, что он меня не убил; но инвестору написал, что не очень рекомендует с нами сотрудничать, потому что, очевидно, мы ничего не понимаем в экономике.

И мы им сами отказали. Если они уже на начальном этапе задают так много вопросов, то что же будет потом? Мы пошли с другими инвесторами, но те, въедливые, оказались очень упорными: на протяжении месяца звонили, писали, требовали встреч, уговаривали. И в конце концов мы посидели, подумали, и решение пришло само: отказали первым, с которыми уже договорились, и решили пойти со вторыми. Ну да, женское очень решение (смеется). Но оно нас, кажется, спасло.

Я только потом поняла, насколько нам повезло, что мы тогда сделали этот выбор. Мы прошли очень сложные времена с инвесторами, включая период, когда всерьез хотели расстаться; была история с проверкой, когда инвесторы подозревали нас в том, что мы потеряли несколько миллионов рублей. Но мы получили колоссальный опыт. А самое главное – мы проверили наши отношения на прочность: фундамент этих отношений теперь прочно зацементирован. На хорошем фундаменте строить легче.

Когда не нужно брать второй миллион

На старте у нас был миллион долларов. Не очень большие деньги, но и не три копейки все-таки. Однако мы прогуляли этот миллион за первый год. Мы просто спустили его в никуда: открыли одну неудачную кофейню, делали какие-то проекты, возили кофе. К концу года у нас была одна работающая кофейня, еще парочка строилась, и надо было закупать кофе на большие суммы, потому что кофе покупается авансом. А денег уже не было.