Кто сказал, что нельзя конкурировать с Google | Бешеная производительность труда

О том, что все плохо было, писали. О том, что сейчас плохо, тоже писали. О том, что будет совсем нехорошо, писали. О том, что тенденции просматриваются, как минимум, драматические – поговорили. А есть ли пусть частные, пусть неприменимые сию секунду, но здоровые и перспективные модели существования традиционных СМИ в эту революционную постпечатную эпоху? Конечно, есть. Не то, чтоб имя им было легион, но почти в каждом типе печатных СМИ, в телевидении, у радистов, интернет-медиа – есть эффективное, живое, стабильное и растущее. Иногда это заметная, большая компания, иногда – стартап, иногда – результат конверсии старого бренда или просто разумного бизнес-плана. Сразу хочу оговориться, чтобы в комментариях не повторять много раз одно и то же: я не рассматриваю особые условия, в которых существуют те или иные примеры. Да, у проектов разные стартовые условия, разные рыночные обстоятельства, они существуют в разных культурах медиапотребления и имеют дело с разными рекламодателями, но успешность этих проектов не в эксплуатации «урожденных» преимуществ или, точнее, не только в этом. Успешные американские модели, скорее всего, окажутся слабо жизнеспособными в Европе, и наоборот. Азиатские могут жить только в Азии. Но работающая мысль, яркая идея, способность найти новое – одинаково успешны хоть в Антарктиде, хоть на Ямайке.

КТО СКАЗАЛ, ЧТО НЕЛЬЗЯ КОНКУРИРОВАТЬ С GOOGLE

Один из самых распространенных «плачей» современной прессы – плач о злоумышлении и всемогуществе Google. Но вот в Сингапуре нашлась компания, которая за полтора года (!) смогла создать подлинное медийное решение, вступившее в жесткую конкуренцию с глобальным гигантом поиска, найти позиционирование, которое сделало проект привлекательным для рекламы, поссориться с Google, помириться с Google и доказать, что конкуренция, даже с чем-то божественно великим, есть благо. www.rednano.sg – локальный поисковик Сингапура, основанный не только и не столько на индексировании сайтов, расположенных в городе-государстве, сколько на собственных базах данных SPH – крупнейшей издательской группы, в которую входят The Straight Times, двуязычная My Paper и еще десятки газет и журналов. При этом, естественно, он работает не только на «внутреннем» контенте издателя, но и прочесывает интернет-пространство Сингапура и вокруг него, на всех употребляемых языках (английском, китайском, малайском, индонезийском, хинди). В чем его преимущество – ведь надо было что-то особенное сделать, чтобы обойти «великий и могучий Google»? Прежде всего, преимущества существуют в контентной сфере. Местный издатель лучше знает своих, местных рекламодателей (а подавляющее большинство поисковых запросов все-таки делаются в стремлении найти продукты или услуги рядом с домом или офисом, значит – это локальные поставщики и локальные рекламодатели). Местный издатель обладает достаточно богатой «историей» этих рекламодателей, начиная от пользовательских отзывов (что актуально немедленно) и заканчивая «приятными мелочами» (как здание этого ресторана или офис этого банка выглядел 20 – 30 – 40 лет назад). Кроме того, местный издатель может снабдить «выдачу» поисковика объективной информацией, тогда как информация, получаемая через поисковик Google, скорее всего, будет чисто коммерческой (выдача на желтом фоне, то есть сработавшее ключевое слово поиска, самореклама поставщика). Ну и, наконец, информация локальной газеты будет заведомо более актуальной. RedNano использует для выдачи результатов более качественные карты, чем Google, – как минимум потому, что знает местные обычаи адресации. Вдумайтесь, вы всегда точно знаете адрес, по которому что-то ищете? Или формулируете его так «ну, на углу этой, как ее, ну Солянки» (хотя, на самом деле, это Солянский проезд, и не на углу, а за углом). Кроме того, место может обозначаться не адресом, а «кличкой» – как мы называем в Москве Пушкинскую площадь «Пушкой», или вообще «ну, это рядом с Кремлем». Так вот, знание местных названий, «кличек», сокращений и т.д. обеспечивает возможность именно локальной системе поиска выдавать правильные карты. При этом вы можете сформулировать запрос не только с помощью браузера, но и отправить СМС на короткий номер с вольно сформулированным вопросом и получить в ответ точный адрес, телефон и другие данные объекта поиска. RedNano оснащен мобильным приложением, которое не только распознает местоположение абонента (это уже не rocketscience), но и способен определить, идет ли абонент пешком или передвигается с помощью транспорта, немедленно сообщить ему о пробках, ремонте дороги или другую транспортную информацию. Для любителей советую глубоко покопаться в сайте, там много «вкусных идей» и сервисов, среди которых, например, лицензирование поискового окна своим, газетным, да и сторонним сайтам (это трафик), служба «перезвоните мне» (freecallback), когда, получив сведения о рекламодателе, абонент оставляет свой номер и ему перезванивают. Когда RedNano запустился, локальный представитель Google, по словам руководителя проекта, «подкорректировал» выдачи основного поисковика так, чтобы пострадал весь SPH (а у издательского дома не только газеты, но и масса интернет-ресурсов), не говоря уже о том, что найти с помощью Google сам RedNano стало невозможно. Правда, через полгода, проанализировав скорость развития конкурента и собственные проблемы, Google пришел мириться и даже предлагал разработчикам продать их маленький шедевр. До сделки не дошло, но мирное соглашение с «Гуглом» состоялось, и теперь два поисковика сосуществуют – не без трений, но без войны. За полтора года работы RedNano очень сильно потеснил Google в среде пользователей зоны «.sg», создал принципиально новый источник выручки для своей материнской компании, выручка проекта измеряется миллионами, и он даже подобрался к прибыли (как утверждал на Конгрессе WAN-IFRA Поль Янсен, управляющий директор проекта, в 2010 прибыль будет и она будет существенной). Но, что самое интересное, все это богатство создано микроскопическим коллективом – менее 20 сотрудников на зарплате и примерно столько же парт-таймеров из основных отделов SingaporePressHoldings. Вывод:уже созданный локальный контент – это еще и база знаний о «городе и мире». Особые возможности газетных и, иногда, журнальных брендов позволяют создать уникальное поисковое предложение, способное конкурировать даже с глобальным лидером на своем местном уровне. Исторически сложившиеся отношения с рекламодателями могут быстро быть конвертированы в новые типы контрактов – вместо дисплей-рекламы, которая оплачивается по принципу «сработает, не сработает – плати за место», контекстная и поисковая реклама дает leads – прямые переходы заинтересованного пользователя, и, обеспечив этот lead, рекламоноситель полностью выполняет свою работу – продать товар или услугу должен сотрудник рекламодателя. Соответственно, оплата leads намного щедрее, чем оплата GRP/CPM, когда глаза читателя-зрителя оцениваются тысячами или миллионами…

БЕШЕНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Журналисты любят рассказывать о том, что они трудоголики. Что их надо за руки и ноги оттаскивать от пишущей машинки … ну, компьютера. Что они пишут в разы больше, чем реально печатается в газете. Еще большие трудоголики – редакторы, потому что им надо это все читать, проводить летучки и планерки, вести номер, обсуждать макет и т.д. и т.п.
Результатом этого титанического сборища трудоголиков (средний размер ньюсрума, скажем, средней американской газеты до кризиса был около 400 журналистов, копи-эдиторов и редакторов) в течение десятилетий становился 1 (прописью – один) выпуск многополосной газеты в день. Ну, иногда полтора выпуска, если учитывать необходимость работы на «номер выходного дня».
Издательская группа impremedia из США , специализировавшаяся на газетах и журналах для испаноговорящей аудитории, до 2006 года имела 9 продуктов на 2 платформах – несколько печатных изданий и несколько их сайтов.
Основные деньги зарабатывали газеты, журналы болтались около нуля, сайты не приносили ничего серьезного.
За три года менеджеры и редакторы impremedia смогли сделать невероятный рывок вперед – сегодня в ассортименте 97 продуктов на 7 платформах! При этом численность персонала группы уменьшилась на 42%.
Что же сделали Джон Патон, СЕО impremedia и его команда? Прежде всего, перестали заниматься тем, что называется «производство». Все не-редакционные и не-творческие процессы в группе переведены на аутсорсинг. Препресс, верстка газет и журналов делается в профессиональной дизайнерской компании по договору – сейчас для всех США в одном месте, в Лос Анджелесе, а скоро, для дальнейшей экономии, переедет в Мексику (там дешевле рабочая сила). От собственных типографий и службы подписки отказались сразу – в этом бизнесе замораживается слишком большой объем капитала. Поддержка сайтов переведена в Мексику, полностью централизованы и унифицированы все программные платформы (impremedia работает на 5 главных испаноговорящих рынках США и имеет более 15 офисов по всей стране). Да, чтобы было ясно: аутсорсинг розничных продаж и подписки означает не то, что impremedia платит отдельно существующим печатным станкам (а не владеет ими) или системам дистрибуции, нет – просто партнеры забирают себе выручку от продаж, сами определяют, сколько нужно печатать, по какой цене продавать и т.д. То есть одновременно они сократили расходы на производство носителей, но и отказались от прямой выручки от их продажи.
Теперь о результате: компания смогла, за счет сокращения не имеющих отношения к контентному бизнесу расходов, на фоне всех катастроф американского рынка, не только сохранить маржу прибыли, но и получить достаточно денег для инвестиций в новые платформы – прежде всего, мобильные, Facebook и Twitter, интернет- и кабельное ТВ, радио и eventing.
Творчески перефразируя максиму Джефа Джарвиса “Do what You do best and link the rest” («Делайте то, в чем вы лучше всех, на все остальное просто ставьте ссылки»), impremedia сосредоточилась на производстве контента и создании каналов связи с его потребителем; на продаже рекламных коммуникаций в этих каналах. Работу с физическими копиями «сдали» тем, кто лучше понимает, как из этого извлекать прибыль – типографиям и компаниям-дистрибуторам.
За счет этого решения внутри ньюсрума и среди маркетологов высвободилось что-то, не будем называть это «творческим потенциалом», но это что-то оторвало производительность труда от уровня «сколько заметок написано», «сколько номеров выпущено». Классическая для газетной компании идеология «от медленного к быстрому» (то есть сначала ежедневный дедлайн газеты, потом размещаем контент на сайте, сообщаем об обновлениях по СМС, может быть, отправляем телегруппу, чтобы через день выложить еще и видео), всего за год сменилась на идеологию «от мгновенного – к медленному». Газеты не придерживают новости – они «выпихивают» их сразу в мобильные и интернет-каналы, которые не только приносят больше читателей (если не жадничать), но и приносят реакцию, которую до наступления дедлайна газеты еще можно учесть, включить в развернутое, аналитическое и многоголосное представление на бумажных страницах. Газету или журнал, в которых напечатана не вчерашняя новость, но адекватный ее анализ и множество дополнительных сведений – на необходимость которых, кстати, чаще всего и указывает реакция первочитателей – покупают охотнее, потому что знают о дополнительной ценности времени, которое ньюсрум газеты посвятил «докрутке» новостной темы.
Вывод: Происходящее с impremedia – реальный процесс трансформации газетной компании, бизнес которой состоит в продаже испорченной резаной бумаги с текстами и рекламой, в информационную компанию. Поставив локомотив впереди поезда, сделав содержание единственным источником своего дохода, impremedia смогла раскрепостить производительность труда и опереться не на призрачный «трудоголизм» журналистов и редакторов, а на системный принцип, обеспечивший многократное увеличение «выхода готовой продукции». Больше «готовой продукции» – больше аудитория, больше конверсия аудитории в рекламные деньги.

…

Сообразуясь с редакционными интересами, я решил разделить рассказ о здоровых бизнес-моделях на несколько частей, так что это чтение на выходные, а на следующей неделе будет новый «обмен опытом».