Есть мнение, что не стоит торопиться открывать новые направления бизнеса, пока ваше первое и основное направление еще на ранней стадии. Однако Анатолий Марьин, генеральный директор группы компаний «Системы лояльности», куда входят ShopPoints и StarCard, говорит: единственное, о чем он жалеет, – что при открытии второго направления действовал слишком медленно. Совет от Анатолия:

«Не бойтесь взять на себя слишком много. Предприниматель должен хорошо понимать не только свою нишу, но и соседние, тогда он сможет обслуживать большее количество интересных сегментов на рынках уже имеющимися ресурсами».

Анатолий начал заниматься ShopPoints, мобильным шопинг-приложением, в 2010 году. Второе направление – StarCard, платформу лояльности, помогающую кафе, ресторанам, другим интересным бизнесам удерживать своих клиентов, компания запустила примерно полгода спустя. Произошло это не потому, что в компании был излишек ресурсов и времени, а потому, что, увидев новую и перспективную нишу, предприниматели решили, что смогут предложить в ней что-то интересное.
«Когда мы начали раскручивать свой первый проект, мы осознали, что он направлен всего на треть рынка торговли – ритейл непродовольственных товаров, – рассказывает Анатолий Марьин. – При этом был еще огромный рынок HoReCa и услуг и развлечений. Мы подумали: мы хорошо знаем мобильный интернет, у нас есть постоянная база клиентов, среди которых есть ресторанные группы, и мы их неплохо понимаем. Что мы еще можем сделать для них?»
В итоге Анатолий и его партнеры решили открыть еще одно направление, смежное с первым. У двух направлений были пересечения по базе клиентов, по базе потребителей, общая схема привлечения клиентов и финансирования, отдел разработок, HR-служба и т.д. При этом юридически это две разные компании с разными отделами продаж и поддержки клиентов.

Очевидно, что это должно было серьезно усилить нагрузку и на сотрудников, и на самих предпринимателей. Однако Анатолий говорит, что это заставило его лучше делегировать полномочия и быстрее принимать решения, компания же тоже стала динамичнее и стала гораздо больше слушать клиентов. «До того момента я привык собирать много информации, анализировать, – говорит он. – Но когда поток решений увеличивается настолько, ты волей-неволей ускоряешься и начинаешь больше доверять интуиции. Даже если ты ошибся, скажем, на 20–30%, – быстро двигаясь, ты быстрее исправишь и ошибки».

Долго думать можно, по мнению Анатолия, в компании, где работает несколько тысяч человек. Но дорасти до такой компании без открытия новых направлений сложно. Однако важно, что бизнесы должны быть синергетичны – уходить совсем в другую область Анатолий считает плохой затеей. «Лучше давить в одну точку», – заключает он.