Генеральный директор и сооснователь Рокетбанка Виктор Лысенко о бесценном времени, будущем денег и о гене предпринимательства.

Большинство инновационных бизнесов нацелено на постепенное изменение привычек людей, это дело долгое и непростое, а главное, не всегда понятно, где именно люди готовы свои привычки менять ради удобства, где есть потенциал.

Понятно, что большинство людей смотрят в сторону хай-тека, потому что, во-первых, это то, что ассоциируется с будущим, а во-вторых, здесь всегда есть простор для улучшений. Но мало кто обращает внимание, что инновации могут быть где угодно, хоть в образовании, хоть в розничной торговле, хоть в кофе. Еще 10 лет назад было трудно себе представить, что у большого количества людей на кухне будет стоять кофейная машина и можно будет подойти, нажать на кнопку — и получить великолепный сваренный кофе, и не придется стоять с туркой у плиты, когда стоит отвлечься на три минуты, и ты должен вытирать все вокруг тряпкой. Я пью кофе регулярно, и раньше пытался заваривать его сам — у меня обычно не очень получается, а из машины каждый раз выходит отличный.

А почему одни люди становятся менеджерами среднего звена, а другие успешными инноваторами и предпринимателями. Это личные качества или везение?

Ну, во многом — везение. Но не только. Есть виды деятельности, которые меняют образ жизни человека. Есть профессии, как менеджер среднего звена, есть рабочие, которые трудятся у станка, таких, правда, становится все меньше и меньше. Они приходят на работу утром, уходят вечером, в промежутке — обед, кофе попить — вышел с работы и забыл. А есть виды деятельности, которые очень плотно связаны с тем, как человек живет всегда, не только в пределах рабочего дня. Например, ученые: трудно себе представить ученого, который в 9 приходит, делает какую-то работу и в 6 вечера уходит домой. У него постижение мироздания — такой способ жизни. Вот точно так же у предпринимателя нет работы, у него есть его жизнь, которая тесно переплетена с предпринимательством.

Звучит очень здорово, но ведь предпринимателями становятся далеко не все, видимо, не всем дано?

Наверное, есть свойства, которые необходимы предпринимателю. Это то, как человек относится к риску, это то, как он эти риски обрабатывает, это то, как он воспринимает неопределенности. Есть и многие другие качества — то, как он видит новые возможности, как умеет управлять людьми. Но отношение к рискам — это принципиальная особенность предпринимателя. Большинство предпринимателей намного более толерантны к рискам и намного более толерантны к неопределенности, чем условный средний человек. С моей точки зрения, это свойство закладывается на генетическом уровне, еще до рождения, точно так же, как хороший голос у певца или длинные ноги у фотомодели. Не бывает такого, что фотомодель решила стать фотомоделью и стала выращивать себе ноги. Также и с бизнесом. Есть какая-то доля людей, которые склонны к предпринимательству. Она колеблется в районе 5-7%, в некоторых странах больше, в некоторых меньше, но это в большей степени связано просто с тем, что в разных странах разные возможности для самореализации. И мой совет такой, если вы чувствуете, что у вас есть какая-то склонность к тому, чтобы вести бизнес, — попробуйте. Если не получится, будет некомфортно, займитесь чем-нибудь другим. Но если окажется, что у вас есть предрасположенность, ваша жизнь сложится совсем по-другому. Это все равно что обладать великолепным голосом, открыть в себе это и в итоге стать исполнителем арий где-нибудь на великих сценах в Италии.

А вот этот необходимый набор качеств одинаков для тех, кто может открыть продуктовую палатку, и тех, кто запустит инновационный бизнес?

Я думаю, что разница, например, между Сергеем Галицким, который как раз торгует продуктами, и Сергеем Белоусовым, который делает по-настоящему хай-тек-бизнес, намного меньше, чем между Галицким и каким-нибудь менеджером в его магазине. То есть суть в предпринимательстве, а не в том, к чему оно прикладывается. Ну и, понятно, что для создания гигантской сети нужно обладать более мощными характеристиками, чем для открытия палатки.

Но вы торговлей никогда не занимались, а занимались инновациями. Сначала сделали проект скидочных купонов, а потом — Рокетбанк, которому, как я понимаю, на тот момент вообще не было аналогов в мире.

Ну, уже был похожий американский проект Simple. К тому моменту, когда мы начали заниматься Рокетбанком, он уже существовал два года и привлек деньги от внушительного списка солидных инвесторов. Но они еще не запустились, поэтому никто не понимал, работает ли эта модель или нет. Мы довольно сильно рисковали. Нам просто понравилась идея в целом, в итоге мы сделали продукт, очень сильно отличающийся от того, что получилось у Simple. Проект «Дарбери», который я делал до этого и в котором участвовали другие фаундеры Рокетбанка, был, конечно, совсем в другом жанре. Мы сразу понимали, что нужно сделать максимально близкую копию «Групона», используя как можно больше оригинальных деталей и подходов, как-то адаптируя все это под местный рынок, и в идеале продаться основной компании. А в ситуации с Рокетбанком мы взяли только самую общую идею, а все остальное делали сами. Был забавный случай: мы заказали себе карточку Simple; к тому моменту, как она вышла, они готовили продукт уже два с половиной года. Мы, конечно, ожидали, что там будет что-то такое крутое, сверхъестественное, но, когда посмотрели своими глазами, оказалось, что у нас самих продукт уже лучше.

Вы сказали, что рисковали, но насколько этот риск был просчитан? Все-таки финансы — очень консервативная сфера, многие хранят деньги под подушкой, а тут вы предлагаете какой-то хитрый виртуальный банк. А вдруг бы к вам вообще не пошли клиенты?

Мы понимали, что есть такой риск. У нас на самом деле было две основные причины, почему мы решились пойти в это направление. Во-первых, у каждого из четырех фаундеров Рокетбанка — а это я, Олег Козырев, Михаил Провизион и Алексей Колесников — было чувство неудовлетворенности услугами обычных банков, которыми мы пользовались. Во-вторых, прежде чем запустить проект, мы провели эксперимент. Сделали простенький сайт, landing page, на котором описали продукт, который хотим сделать, и дали возможность предзаказа: мы делаем такую-то штуку, оставьте свой телефон или e-mail, и когда мы ее доделаем, мы с вами свяжемся первыми. Мы смотрели, какая доля из тех, кто пришел на сайт, оставит свои координаты. Получилось порядка 11%, люди, которые занимаются интернет-бизнесом, знают, что это колоссально высокая конверсия. Если бы было 2% или 1%, то мы бы точно не стали рисковать. Кстати, это, по-моему, очень хороший способ принять решение: если собираетесь запускать интернет-бизнес, начните с того, что просто эмулируйте продукт, сделайте очень простой сайт и представьте на нем продукт так, как будто он уже у вас есть. Важно довести человека до условной кнопки «купить» — только так вы поймете, нужно все это кому-то или нет. Потому что, когда людям приходит в голову идея про какой-то новый бизнес, им всегда кажется, что он супергениальный. Потом они идут спрашивать у своих друзей: скажи, вот у меня есть такая идея, тебе нравится или нет? Конечно, друзья скажут, что нравится, им ведь не хочется вас огорчать. Но это совершенно не значит, что у вас потом будут клиенты, даже и среди тех же ваших друзей.

Но в сайт нужно вложить какие-то деньги и усилия, а ведь когда есть гениальная идея, часто лень даже написать бизнес-план для инвестора.

Понимаете, самая большая инвестиция в бизнес — это ваша, потому что вы инвестируете время вашей жизни, которое ограничено. В мире бесконечное количество денег, а время вашей жизни — это практически единственный ограниченный ресурс, с которым вы сталкиваетесь. И нужно понимать, что вы инвестируете этот ценный и очень ограниченный ресурс; и когда вы пишете бизнес-план, важно то, что вам нужно убедить инвесторов. Но намного важнее вам самим разобраться и понять, делаете вы что-то стоящее или нет. В процессе вы сами себе вынуждены отвечать на непростые вопросы, вроде «нужно ли это кому-нибудь?», «работает ли это?». Это неприятно, куда приятнее думать, что ты придумал следующий фейсбук. Но реальность такова, что фейсбуки придумываются очень редко, а новые бизнесы разрушаются и погибают очень часто, и к этому нужно быть готовым.

Вы продали «Групону» успешный проект и стали долларовым миллионером. У многих потенциальных стартаперов воображение на этом заканчивается: получу деньги, куплю 10-й айфон и «феррари» — жизнь удалась.

Ну, люди вообще очень странные существа и по-разному ведут себя в жизни. Но знаете, если ты действительно придумал какой-то стартап и начинаешь его реализовывать, то в процессе, с большой вероятностью, у тебя очень долго не будет денег ни на айфон, ни вообще ни на что, и вкалывать ты будешь по 14 часов в сутки. И с вероятностью 90 процентов, ничего из этого не выйдет, и денег не будет ни сейчас, ни потом. Мотивация вообще не в деньгах, она в другом. Вот Михаил Фридман в интервью недавно очень хорошо об этом сказал: создавая какие-то новые вещи, он чинит мир. Это очень точно и близко к тому, что я ощущаю. Ты видишь, что что-то сделано плохо, и хочешь это починить. Вот когда мы запускали Рокетбанк, мы ощущали, что банки работают как-то неправильно, что можно сделать по-другому и лучше.

Вы ведь могли пожить в свое удовольствие, но почти сразу же решили рискнуть с Рокетбанком. Почему?

Одна из вещей, которыми я очень сильно горжусь из того, что было сделано в «Дарбери», это то, что удалось собрать фантастически сильную команду. Было ощущение, что команда настолько сильная, что второй раз собрать ее будет очень тяжело. Поэтому возникла идея, что мы соберемся вместе еще раз и что-то сделаем. Вообще-то так не надо делать, бизнесы должны образовываться более органически, исходить из наличия идеи, а не из наличия группы людей. Но мы пошли вот этим неправильным путем, сняли небольшой офис, несколько месяцев ходили на работу, а работой было — придумать, над чем работать дальше. Мы изучали в первую очередь, что происходит в Штатах, потому что они наиболее передовые в этом смысле, какие-то вещи смотрели в Британии, в Европе, в Китае и анализировали, что из этого могло бы выстрелить на российском рынке. Были разные варианты, на месяц мы увлеклись идеей проекта Square Джека Дорси — это штука, которая втыкается в телефон и превращает его в эквайринг-аппарат по приему карточек. Мы пошли к таксистам, к людям на рынке, к нотариусам — ну, в общем, к разным группам, которые потенциально могли стать нашими клиентами, и я ходил брать интервью в том числе и не увидел ни одного человека, который бы сказал: вау, круто, приносите мне завтра, мне это очень нужно. Все говорили: ну, наверное, да, неплохо. Но горящих глаз не было. А когда мы придумали делать Рокетбанк, открыли страничку, увидели большую конверсию, стало понятно, что вот здесь можно рискнуть. На первых порах самое сложное было найти банк-партнер. Никто из нашей команды не был банкиром, ни у кого не было в записной книжке телефонов банковских топов, но удалось выйти на Интеркоммерц, и я очень благодарен Денису Хренову из Интеркоммерца, который в нас поверил, потому что в банковской индустрии, как, впрочем, и везде, очень немного людей, кто одновременно open-minded и способен что-то реально делать.

Любопытно, что при всей консервативности российского банковского сектора и некоторой дикости российской экономики в России нередко финансовые услуги устроены проще, удобнее и современнее, чем в Европе и даже в США.

Знаете, я с вами не совсем согласен; в Европе, в США, в Азии реально больше возможностей запустить интересный финансовый проект, легче найти инвестиции, к таким проектам больше интереса со стороны тех же банков. Но в то же время в среднем качество финансовых услуг в России действительно выше. Например, у нас, чтобы отправить деньги другу, есть простой и удобный сервис перевода с карты на карту. А у тех же Simple поначалу было так, что когда вы отправляете деньги другу, то сначала нажимаете кнопку в ультрасовременном модном приложении, затем в офисе Simple распечатываете чек, кладете его в конверт и отправляете обычной почтой в банк получателя. Когда мы узнали об этом, громко смеялись. Дело, я думаю, в том, что российские банки образовывались в то время, когда уже появилось IT, когда появились новые технологии. Через многие технологические шаги, такие как чеки, которые в Штатах до сих пор существуют, мы просто перескочили, нам не пришлось перестраивать инфраструктуру под новые технологии, мы создавали ее сразу же в новых реалиях. Но не стоит забывать, что и экономическая ситуация, и среда, и поддержка со стороны венчурных фондов, и интерес со стороны разных банков и финансовых компаний в целом там радикально выше, чем в России, просто потому, что масштабы и условия другие.

И все же житель большого российского города привык к тому, что банковские услуги простые и удобные, что на этом рынке все время появляются новые фишки, и Рокетбанк удачно лег в этот тренд; во всяком случае, он не выглядел уж очень большой экзотикой.

Сначала мы шутили, что Сбербанк научил людей пользоваться карточками, Angry Birds научила их устанавливать себе приложения, а теперь мы пришли на готовенькое с банковским приложением. Но я не скажу, что тут россияне чем-то отличаются от других людей. Люди во всем мире очень похожи. Это, кстати, было для меня открытием в «Групоне»: если какая-то акция, скажем сделать какую-нибудь специфическую прическу, срабатывала в Бразилии, ее тут же распространяли на все остальные подразделения «Групона» во всем мире, и, с очень большой вероятностью, такая сделка срабатывала везде. В финансовом секторе это немного по-другому, потому что привычки потребления финансовых услуг в России, Европе, Британии, Штатах очень сильно различаются. Скажем, в Штатах люди привыкли к кредитным картам, в Европе больше привыкли к дебетовым картам, где-то люди больше склонны брать кредит, где-то предпочитают жить на свои деньги. И для финансового рынка, для финансовых сервисов такие различия играют намного большую роль, чем, скажем, для почтового сервиса или для поисковой машины.

А в чем характерное отличие российского потребителя финансовых сервисов?

Мне трудно говорить в целом, потому что я не верю в понятие «в среднем по рынку». Когда говорят «в среднем по рынку», скорее всего, вы не сможете найти ни одного человека, который вел бы себя именно так. Есть различные группы людей, вот мы, например, нацелились на городских жителей, для которых мобильный телефон является основным каналом коммуникации: люди привыкли, что они звонят, что они переписываются в чате, что они отправляют почту, что они много чего делают с мобильным телефоном. Эти наши клиенты, например, очень мало снимают денег в банкоматах, а если посмотреть в среднем статистику по России, больше 70% получают зарплату, тут же идут в банкомат, снимают деньги в кэш и потом тратят весь месяц наличные. Вот у нас как бы более продвинутые клиенты, которые понимают, что и проще, и выгоднее себя вести по-другому, потому что ты получаешь какие-то бонусы за то, что ты пользуешься карточкой. Но люди постепенно образовываются, ведь быть продвинутым не только модно, но и выгодно.

А этих «ваших людей» в России много?

Людей, которых прямо сегодня может интересовать наш продукт, примерно 30–40 миллионов. Если мы в какой-то обозримой перспективе дойдем до того, чтобы собрать какую-либо существенную их часть, я буду считать, что мы фантастически успешны. Поэтому пока мы не чувствуем никакого потолка, наоборот, мы чувствуем ускорение. Есть несколько тенденций, в которые мы попали. Первая — это то, что люди все больше пользуются смартфонами. Вторая то, что мобильный канал связи с банком — это единственный растущий канал связи по сравнению со всеми остальными. Количество визитов в отделения уменьшается, количество операций, проводимых в отделениях, уменьшается, интернет-банк перестал расти, он стагнирует. Единственный канал взаимодействия, который растет, это мобильный. Мы используем обе тенденции, и я не думаю, что они остановятся в обозримом будущем.

Давайте немного про будущее: что будет с личными финансами через 10 лет?

Я думаю, что люди будут очень мало ходить в отделения банков, и через 5–7 лет большая часть отделений закроется. Кажется, это короткий срок, но вспомните, за сколько исчезли магазины, продающие компакт-диски. Кроме того, существенную часть у банков отнимут другие компании. Почти наверняка банки не будут заниматься, например, денежными переводами: люди привыкнут переводить деньги через какой-нибудь фейсбук или мессенджеры. Скорее всего, существенную часть кредитов будут выдавать не банки, а специализированные компании, вроде Lending Club. У банков останется управление привлеченными средствами, то есть, в сущности, довольно специализированный вид деятельности. От всего этого выиграет тот, кто будет работать на «последней миле», кто будет поддерживать контакт с клиентом, это точка, где формируется бренд и привязанность к бренду, остальные виды деятельности будут превращаться в commodity. Сейчас банкинг и услуги, которые предоставляют банки, выглядят как что-то искусственно сцепленное вместе, так исторически сложилось, но я думаю, что этот поезд будет расцепляться на отдельные вагоны.

Это вы про бизнес; а что изменится с точки зрения потребителя? Карточки останутся или все уйдет в приложения?

Уйдет, но непонятно, с какой скоростью. Наверное, лет через семь мы забудем про карточки, потому что, если ты носишь в кармане компьютер, нет смысла носить дополнительный кусок пластика, который в этом компьютере можно реализовать. Есть проекты, которые двигаются в эту сторону, собственно говоря, у Samsung уже есть такая технология, Apple запустили ApplePay. У них большая доля рынка, и это значит, что люди начнут потихоньку меняться и менять свое поведение. Самое сложное — это образовывать людей, учить их. Впрочем, это в любом сервисном бизнесе самые большие инвестиции. Но зато и отдача несравнима ни с какой другой отраслью.