На основе выступления перед слушателями бизнес-школы «Сколково»:
о лидерстве:
Зачем нужны лидеры? В последнее время почти все крупные компании обращаются к теме лидерства. Многие разрабатывают стратегии достижения лидерства, создают специальные программы для сотрудников, призванные развить их лидерские качества. Почему лидерство стало модной темой? Зачем компании выделяют отдельные бюджеты и тратят огромные ресурсы на проработку стратегии лидерства? Ответ на этот вопрос простой: только настоящие лидеры двигают компанию к новым завоеваниям, делая ее более эффективной, более прибыльной, более конкурентной.
И, по большому счету, роль лидера в компании не менее важна, чем роль лидера в истории. Без лидеров истории бы не было вообще: некому было бы двигать народы на завоевания, новые открытия, развивать торговые пути. Существование нашей цивилизации – достижение многих лидеров. Динамичный лидер все время двигается вперед и изменяет жизнь вокруг себя. Люди вообще способны на многое. Их совместная деятельность дает колоссальную синергию. Но человеческие ресурсы надо направлять и организовывать. Только это обеспечит выход на новый уровень. И это – задача лидеров.
Чтобы понять, лидер ты или нет, надо решить: лидерство – это врожденное качество или то, что можно развить? Это сложный вопрос. Мой ответ – это то, с чем ты рождаешься.
Если ты задумываешься, что надо бы развить в себе умение быть лидером – ты не лидер по определению. При этом надо понимать, что хотя нельзя «развить лидерство», но можно развивать определенные навыки, которые позволяют быть более эффективным. И надо прикладывать усилия, чтобы данное от природы лидерство преобразовать в успех. Можно быть лидером дворовой футбольной команды и быть этим довольным, не стремиться к большему. А можно быть другим лидером: постоянно работать над собой и достигать все более глобальных целей, и монетизировать свое лидерство в разных сферах. И именно такой лидер, постоянно двигающийся вперед, – лидер эффективный.
Поэтому обучение некоторым определенным навыкам, умению использовать свое лидерство, монетизировать его очень полезно для лидера. Многие вещи, которые узнаешь во время процесса обучения, сложно сразу понять и принять всерьез. Но в определенный момент, когда уже накопится достаточно опыта, вдруг понимаешь, для чего это нужно и почему об этом рассказывали.
Учиться надо не быть лидером, а, будучи лидером, применять определенные инструменты. Например, МТС – огромная система, гигантский бизнес, по сути, состоящий из многих более мелких бизнесов. И мне как главе компании необходимо контролировать всю работу этой огромной структуры. И уверенно делать свою работу я могу только тогда, когда знаю, что каждым направлением бизнеса в моей команде руководит лидер: региональный лидер, лидер по направлению бизнеса и т.д. И он хорошо делает работу уже потому, что ему не все равно, что получится в итоге. Ему важно быть первым. Он достигает определенных результатов не для меня или кого-то, а, прежде всего, для самого себя.
Если ты когда-то будешь на позиции менеджера в компании, и встанет вопрос, как быть более эффективным руководителем, то первое, что надо решить: с какой командой работать. Люди – это ключ ко всему. Это то, что определяет, выиграешь ты или проиграешь. Те люди, которые рядом с тобой, определяют твой успех на 90%. Лидер, руководитель может быть каким угодно гением, но ни в какой организации и ни при каких обстоятельствах он не может выполнить работу целой команды. Это просто невозможно. Никогда в жизни один человек не сможет удержать все детали, с которыми приходится иметь дело.
Очень важно нанимать высококлассных специалистов. Если ты нанимаешь профи класса «А», то они тоже нанимают в свою команду сотрудников класса «А». Если ты нанимаешь специалистов класса «Б», то они нанимают обычно тех, чья квалификация не «Б» и даже не «В», обычно они нанимают людей класса «Г» – непрофессионалов. Сложно заполучить высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, найти правильных людей за правильные деньги, на правильные позиции. Сотрудники все могут быть чудесными, умными и талантливыми людьми, но тебе надо распознать, что естественно делать для каждого конкретного человека. Если, например, человека, склонного к усидчивости, въедливости, работе с цифрами поставить на позицию, требующую «тусовочности», умения свободно общаться и воспринимать неординарные идеи (например, в маркетинге или в продажах), то человек, будучи «бухгалтером по призванию», может такую работу возненавидеть. Поэтому у него не будет никакой возможности быть эффективным на такой работе. В конце концов, он утратит веру в себя, перестанет быть полезным. Вот почему важно распознать, кто по призванию «бухгалтер», а кто «маркетолог».
Никакая система мотивации, даже сама лучшая в мире, не будет способствовать повышению эффективности, если сотрудники не будут получать удовлетворения от своей работы. Если видишь людей, которым все равно, что они делают, их надо или увольнять, или переводить туда, где бы они получали радость от того, чем они занимаются. Это не просто: надо разговаривать с людьми, задавать правильные вопросы, чтобы понять, действительно ли они получают удовольствие от того, чем занимаются.
Но обеспечить всех «подходящей» работой мало. Важно понимать, какую от них ждать отдачу, чтобы эффективно развивать бизнес, чтобы понимать, на что ты можешь рассчитывать в будущем, к чему двигаться. Необходимо выработать простую и математичную систему показателей, которая позволит оценить эффективность каждого. В оценке эффективности не должно быть места для субъективной оценки. Важно, чтобы при проведении оценки использовался такой метод расчета KPI [ключевые показатели эффективности], чтобы любой с ним согласился. И если нет такой системы, и ты позволяешь людям на свое усмотрение интерпретировать вопросы измерения производительности и мотивации, то они всегда будут говорить, что сделали работу лучше. Но это тупик, такой подход в конечном счете, задушит мотивацию. Лидер всегда действует, ориентируясь на перспективу, заглядывая вперед, и поэтому требует и от других большего. Стремясь к большему, люди большего могут достичь. Если никуда не двигаться, никуда не придешь.
Также важно, чтобы был отлажен процесс развития людей внутри организации. Должен быть резерв руководителей и талантливых людей внутри компании. Лучше всего, когда у тебя 80% людей, которые выросли внутри компании. Гораздо эффективнее платить людям, сформировавшимся внутри компании, и дополнительно их мотивировать, зная, что от них можно ожидать. Когда нанимаешь стороннего человека, он только год разбирается в том, что собой представляет компания.
Но люди со стороны тоже нужны. Оставшиеся 20% «свежей крови» привносят новое видение способов достижения определенных целей компании, свой опыт, свой драйв. Поэтому очень важно найти на рынке новых лидеров и привлечь их в свою команду. И наша задача – взять с рынка лучших из лучших.
Один из методов, которые мы используем в МТС при наборе сотрудников, это SHL-тест (психометрический тест для оценки способностей – Slon.ru). Это такой вид интеллектуальной и логической проверки. Мы определяем уровень, ниже которого мы людей не нанимаем. Если ты ниже этого уровня, мы тебя не наймем, вне зависимости от того, насколько ты хорош был на предыдущем месте, какую карьеру сделал. И даже если у нас есть вакансия, которую нужно срочно заполнить, HR не разрешит тебе этого сделать, потому что у нас есть правило: не брать людей, показавших результат ниже определенного уровня. Это комплексный подход.
о бюрократии:
Конкуренция – вот что, в первую очередь, помогает большой компании реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке. Основной инструмент сохранения конкурентоспособности в кризис – повышение эффективности. Это можно делать разными способами: сокращать издержки, контролировать инвестиции, рационализировать процессы. Осуществление контроля и внедрение новых форм работы в большой компании – сложный и трудоемкий процесс. И здесь важно соблюсти баланс, чтобы принятие решений и их реализация проводились быстро, но в рамках отлаженных бизнес-процессов.
Понятно, что бюрократия существует во многих компаниях, особенно крупных. Но надо понимать, что в ее существовании есть не только негативные моменты. Это правила организации, и они нужны. Для каждого базового шага в организации должен быть определен регламент, которому надо следовать. Принимая решение, влияющее на будущее большой компании, а значит, множества людей, к ней причастных, ты должен предугадывать последствия. Цена ошибки велика. Поэтому так важно получить согласование, а следовательно, разделение ответственности на всех уровнях.
В небольшой компании все проще: принятые решения можно контролировать в уме. Если у тебя, как в случае с МТС, например, инвестиционный бюджет $1,5 – 2 млрд, то сложно даже представить, реализацию скольких проектов приходится одновременно контролировать. Это невозможно «держать в голове». Тут помогают системы, процедуры, регламенты – все то, что мы традиционно называем «бюрократия», – которые в итоге позволяют контролировать эти процессы.
о системе KPI:
У нас много людей и много KPI. В разных департаментах приняты собственные KPI в качестве целевых показателей. В команде все знают, как их KPI связаны с общими показателями работы компании. У нас есть принцип – если компания не достигает плановых результатов, то менеджмент не должен получать бонусов. Просто потому, что мы все – часть единого целого. Чем выше твоя позиция в структуре организации, тем больше твои заслуги определяются общими показателями компании, а не индивидуальным вкладом. А, например, у людей, которые работают в колл-центре или магазине, нет привязки индивидуальных KPI к общим минимальным. По большому счету, им незачем думать о том, какой у компании бюджет, какая выручка или прибыль. Но для них принципиально важна индивидуальная эффективность. Как только я продал нужное количество сим-карт, я получил свои деньги. Раз я ответил на 20 звонков, я отвечаю требованиям качества, у меня все ОК. Вот так это и работает. Поощрение топ-менеджмента зависит от прибыли акционеров, оборота, стоимости акций.
В этом году один из ключевых показателей, который мы себе определили, – денежный поток. И это очень просто объяснимо: в ситуации рыночной неопределенности очень важно иметь необходимый «запас» прочности, а также источник для будущих инвестиций.
о русском стиле в руководстве и эффективности:
Я не верю в «русский путь», в то, что Россия какая-то «другая» и «умом Россию не понять». Есть эффективность и неэффективность. И если смотреть на производительность труда, то Россия существенно отстает по этому показателю от США. В этом и есть основная разница между нашими странами. То же справедливо и для компаний: вопрос не в том, как компания организована, «западная» она или «восточная», все дело только в том, эффективная или нет. Мы не позволяем себе быть неэффективными, потому что иначе мы потеряем рынок, наш бизнес.
Мы в целом эффективны. МТС по организации процессов близка к западным партнерам. Процессы, инструменты – западные, они должны у нас быть, потому что мы с ними на одном уровне развития. «Билайн», «Мегафон» – тоже по своему стилю западные. В прошлом году мы стали партнерами с Vodafone в том числе, чтобы привнести практики и опыт эффективного управления. При этом я могу сказать, что в США уровень обслуживания [в мобильной связи] намного ниже, чем у нас. В данном случае мы можем научить американские компании, как вести бизнес. Я думаю, что нет никакого «русского стиля», есть эффективность. А эффективность есть там, где конкуренция.
