Эта статья была опубликована в новом номере мобильного журнала Slon Magazine —«Любовь к трем выходным: как мечта о короткой рабочей неделе воплощается на Западе и вредит в России».
Все номера нашего журнала можно загрузить бесплатно в AppStore
Мы встречаемся с Ицхаком Адизесом в холле фешенебельного отеля в центре Астаны. 76-летний гуру менеджмента приехал сюда по приглашению Нурсултана Назарбаева на форум, посвященный трансформации госфонда «Самрук-Казына», владеющего крупнейшими активами во всех сферах экономики Казахстана – от железных дорог до почты. Адизес консультирует этот фонд – как и российский Сбербанк, «Сибур», другие крупнейшие предприятия.
Ицхак Адизес родился в 1937 году в Скопье, столице Македонии. В пятилетнем возрасте вместе с тысячами других евреев попал в концлагерь, его семья чудом избежала отправки в Треблинку: их спас испанский консул, который срочно оформил им и еще дюжине еврейских семей испанского происхождения новые паспорта. После войны оказался в Израиле, где отслужил в армии и окончил университет, а в 1963 году приехал в Нью-Йорк продолжать образование в Колумбийском университете.
Весной 1966 года Адизес вернулся на родину, чтобы наблюдать за бизнесом югославских предприятий и собирать материал для докторской диссертации. Предпринимательство в социалистической республике имело свои особенности: во главе компании стоял не CEO в западном понимании, а директор с ограниченными, скорее администраторскими полномочиями. Директор не мог единолично контролировать финансовые ресурсы и производство, все важнейшие решения принимались на совете, выбранном из числа служащих. Адизес счел такой подход более демократичным, чем традиционный для Штатов стиль управления «сверху вниз», когда на вершине стоит один топ-менеджер. Сильные и слабые стороны обоих подходов он описал в диссертации, а затем в книге «Industrial Democracy: Yugoslav style. The Effect of Decentralization on Organizational Behavior», вышедшей в свет в 1971 году.
Публикация произвела фурор в западных странах. Благодаря ей молодой ученый приобрел репутацию крупного эксперта, основал консалтинговую компанию (сейчас Институт Адизеса), а в 1975 году запатентовал «Методологию Адизеса» как подход к управлению организацией.
Один из главных постулатов Адизеса: идеальный менеджер встречается только в книгах. На деле любой управленец принадлежит к какому-то психологическому типу – со своими плюсами и минусами. Один тащит на себе всю работу, боясь делегировать полномочия. Другой помешан на инструкциях и ругает подчиненных за инициативность. Третий, наоборот, фонтанирует идеями, но не способен их воплотить. Четвертый объединяет людей и сглаживает конфликты, но ничего не создает сам. Наконец, пятый – «пустышка» – не принадлежит ни к одному из типов. Как правило, он стремится досидеть на теплом местечке до пенсии. Поэтому, резюмирует Адизес, во главе компании должны стоять хотя бы два менеджера разных типов.
Методы ученого снискали всемирную славу. Он читал лекции для тысяч топ-менеджеров в 52 странах мира, опубликовал 11 книг, которые были переведены на 26 языков. Консультировал правительства Швеции, Македонии, Греции и Мексики, работал с Coca-Cola, Visa Group, Bank of America, Volvo.
В 1991 году Адизес впервые приезжает в Россию – и остается крайне ею недоволен. «Я обнаружил, что в России на тот момент люди еще не созрели, чтобы применять мои теории и методы, – позже вспоминал Адизес. – В то время все были очень заняты расхищением государственной собственности, и разговоры про взаимное доверие и уважение прозвучали бы как насмешка».
Второй приезд состоялся в 2008 году, после чего международный консультант стал активно работать с российскими компаниями. Одним из важнейших проектов стала начатая в 2011 году трансформация Сбербанка, в ходе которой Адизес помогал подготовить новую структуру центрального аппарата. Сегодня стоимость его услуг на рынке оценивают от 500 тысяч долларов до нескольких миллионов.
Адизес обожает метафоры и личные примеры. Однажды на лекции в Киеве он случайно положил слайд под проектор боком, тем самым заставив слушателей наклонить голову на 90 градусов. Свою ошибку лектор заметил только в конце встречи. Никто из присутствующих – топ-менеджеров – не указал на нее. Позже Адизес уже специально повторил это в России, столкнувшись с аналогичной реакцией. «Я предположил, что люди в странах с коммунистическим прошлым не осмеливаются поставить под сомнение авторитет человека, обладающего властью», – резюмирует он. Наследие коммунистического режима – одна из любимых Адизесом тем.
– Сейчас сложная политическая обстановка, связанная с ситуацией на Украине и противостоянием России и западных стран. Если говорить о санкциях с точки зрения не политики, а управления, является ли наказание хорошим способом стимулировать кого-либо на что-либо? Или это действие всегда рождает противодействие, эскалацию конфликта?
- Это, конечно, вопрос политики, не экономики. Вести войну всегда плохо. Я полагаю, что США и западные страны первыми допустили ошибку, введя санкции. Как показывает исторический опыт, зачастую они приводят к обратному эффекту. Общество, попавшее под санкции, консолидируется. Люди становятся дружнее и сильнее, а не слабее. Поэтому санкции – неправильный вариант. Но, честно говоря, я предпочел бы говорить о текущих проектах, а не о политике. Тем более я действительно сильно впечатлен проектом трансформации фонда «Самрук-Казына». Если бы не он, я бы, возможно, наконец ушел на пенсию.
– Что именно вас так впечатлило?
– Фонд объединяет госактивы общей стоимостью около 100 млрд долларов. До 2017 года ему необходимо сократить операционные расходы на 20%. По сути, перед ним стоят те же самые проблемы, что и перед российскими, украинскими, белорусскими и вообще любыми компаниями на постсоветском пространстве. Я бы назвал это «советским наследием». Оно состоит из трех составляющих: фокус на производстве, а не на рынке, безусловное почтение к боссам и то, что люди путают открытость менеджера со слабостью. Первое – ориентация на производство, а не на рынок. Департамент продаж продает то, что производит завод. Отсюда – централизованное планирование, негибкость, формализованные процедуры, множество инструкций… Компания не способна быстро реагировать на изменения внешней среды.
