В августе этого года мы объявили, что нанимаем Биргера Стена на должность президента Parallels. Появление профессионального менеджера в команде не является чем-то необычным, но для каждой компании предпосылки свои. Я попробую объяснить эти причины для Parallels, попутно разъяснив некоторые моменты, касающиеся будущего нашей компании и моего отношения к бизнесу вообще.

Говоря о найме профессионального управляющего всегда слышишь: «а как же чувствует себя владелец в этом случае?» Это вопрос отношения к власти и делегированию. Например, одному из моих партнеров неважно, кому принадлежит компания, какова его доля в бизнесе и может ли он влиять на ее развитие, ему важно другое: чтобы он зарабатывал много денег. И это нормально в бизнесе. Для него все, в некотором смысле, является чужим. Кроме денег. А другой мой партнер вообще не обращает внимание на финансовые показатели. Его собственные амбиции, желание все делать самому, как ему кажется нужным, гораздо важнее. Он может принимать иногда финансово неразумные решения для бизнеса, но так он считает возможным как владелец компании.

Я не принадлежу ни к той, ни к другой категории. В общем и целом, меня интересует, чтобы компания, в которой я поучаствовал в той или иной степени, развивалась и двигалась вперед. Мне интересно начать бизнес, поучаствовать, разобраться в чем-то новом. При этом, конечно, единственным показателем развития бизнеса является рост его прибыли.

У построения нового бизнеса есть три элемента. Один элемент – это операционное управление. Правильное, грамотное. Например, статус-митинг каждую неделю по маркетингу, про продажам, по технической поддержке. Постоянные встречи на тему продаж. Выступления на конференциях, разговоры с журналистами. Иными словами – рутинная работа исполнительного директора. Это довольно скучная часть бизнеса, нужно признаться. Вторая часть построения бизнеса – это разработка стратегии компании: что делать, как делать, кому делать и где делать. Это интересно. И третья часть – это решение проблем. При создании любого бизнеса, да и при его дальнейшем развитии, постоянно возникают проблемы. Лично мне нравится заниматься последними двумя вещами. Конечно, очевидно, что удовольствия удовольствиями, но немаловажный момент, чтобы я при этом мог зарабатывать деньги и контролировать бизнес. Сегодня в Parallels основной драйв – это даже не решение проблем, а именно стратегия.

Причин, почему Parallels наняла Биргера Стена на должность президента с прицелом на то, что в дальнейшем он возьмет на себя все оперативное управление компанией, четыре. Первая из причин связана с тем, что мы серьезно рассматриваем несколько вариантов «выхода» для наших акционеров. Это или выход компании на публичный рынок – IPO, или возможная покупка Parallels какой-нибудь крупной компанией в будущем. При этом какой бы в дальнейшем путь ни был избран, я не вижу себя в качестве ее руководителя, занятого каждодневным оперативным руководством. Объясню почему.

К сожалению, быть CEO публичной компании – это огромный объем работы, работы порой очень нервной и не всегда нужной. Даже такой замечательный CEO, как Стив Джобс, который без сомнения является суперзвездой, и который сумел вырастить акции Apple с того момента, как компания стала публичной, в 50 раз, потратил гигантское количество нервов на урегулирование скандала, когда его пытались судить за то, что он не объявил о своей болезни. Это очень серьезная ответственность, связанная с публичностью бизнеса. А я не Стив Джобс, поэтому для меня это бремя будет непереносимым. Я считаю, что в долгосрочной перспективе Parallels нужен руководитель, который бы отвечал за операционное управление, финансовые показатели компании в целом и ее отдельных подразделений, а также общался бы с инвесторами и стратегическими партнерами. Какой-то профессиональный менеджер.

Вторая причина заключается в том, что для того, чтобы вырастить компанию до того размера, который мы планируем – а это штат в несколько тысяч человек против семисот сегодняшних, – нужно построить в достаточной степени формализованную и работающую бизнес-ориентированную машину. А для этого нужно обладать неким специфическим опытом, который, с моей точки зрения, есть у Биргера Стена. До этого он работал в Microsoft, а там людей гораздо больше. К тому же, был CEO публичной компании.

Третья причина является наиболее важной для меня лично, так как объясняет то, какое место я отвожу себе в компании в ближайшее время. Для того, чтобы вырастить компанию от той стадии, в которой мы сейчас находимся, до той стадии, к которой мы должны прийти, нужно гораздо больше времени уделять как долгосрочной, так и краткосрочной технологической бизнес-стратегии. Уделять формально, то есть все записывать, рассказывать, в ней разбираться. Это значит непосредственно этим заниматься все время. До этого момента эта стратегия могла быть только у меня в голове, и ею необязательно было делиться со всеми. Если компания небольшая, то почти все решения принимаются единолично и поэтому детальное знание стратегии не нужно руководителям второго или третьего звена. Потому что они принимают гораздо меньше решений.

Но сейчас это стало невозможно. И решения должны приниматься на разных уровнях, а для этого нужно, чтобы стратегия была продумана, проработана и донесена до соответствующих руководителей. И это то, чем я собираюсь заниматься. Но при наличии быстрорастущего бизнеса и гигантского количества разных проблем, которые ежедневно приходится решать, это было бы невозможно: у меня просто не остается на это времени.

И последняя причина, по которой я хочу передать оперативное руководство Parallels Биргеру. Дело в том, что с некоторых пор часть своего времени я решил посвятить инвестициям в компании на ранней и «посевной» стадии в рамках венчурного фонда Runa Capital. Соответственно, для этого мне нужно откуда-то это время взять. Теперь появится.

Из четырех перечисленных причин для меня лично наиболее важными являются первая и третья: хочется заниматься стратегией и хочется, чтобы был руководитель, который может работать с различными стратегическими или публичными инвесторами и партнерами.

Вопросы, которые мне часто задают: «Почему я решил нанять в Parallels профессионального управленца именно сейчас, а не сделал это раньше?» и «Не жалко ли оставлять руководство компанией, которой посвятил столько лет?». Жизнь – удивительная и странная вещь. Для меня приглашение стороннего управленца – это обычная и обыденная процедура. Процедура, которую я, кстати, уже неоднократно проделывал. Такие люди у меня есть в моих других бизнесах: в Acronis, в Rolsen и в Falcon. Ничего такого сложного, и в том числе с психологической точки зрения, я в этом не вижу. Просто я так веду бизнес и достаточно легко делегирую контроль людям, которым доверяю. А делегирую, когда понятно, что делать дальше.

В Parallels же до последнего времени было непонятно. Сейчас есть понимание, что, скорее всего, получится, и четкое понимание, что нужно для этого сделать. Parallels продолжает развиваться. Поменялись продуктовые линейки, поменялись бренды, поменялись сегменты рынка, офисы и организационные структуры. То есть произошло огромное количество изменений за последние три года. Сейчас бизнес Parallels уже в достаточной степени структурирован, упрощен и сфокусирован, поэтому появилась возможность нанять руководителя, который будет компанию дальше куда-то вести. Да, компания Parallels по меркам софтверной отрасли не такая уж маленькая. Но при этом бизнес очень сложен – обычно компания такого масштаба как наша более проще устроена. Взять, к примеру, другую мою компанию – Acronis. Я смог нанять в ней стороннего управленца еще тогда, когда размер бизнеса был в шесть раз меньше, чем сегодня у Parallels. А все потому, что там все более просто устроено: один продукт, очень простая стратегия. А в Parallels все куда сложнее: множество продуктов, разные сегменты. Даже сейчас, когда структура компании в значительной степени упрощена, она все еще требует доработки.

Приведу один пример, который, с одной стороны, наглядно показывает, что нет общего правила, гласящего, что если компания достигла определенного уровня нужно обязательно ставить у руля профессионального управленца, а с другой стороны, демонстрирующий, что выбор того или иного пути развития часто зависит от личной воли создателя. Один из крупных мировых хостеров, который и старше Parallels, и крупнее, неоднократно выставлялся на продажу, а также хотел провести первичное размещение акций. Этого так и не случилось. А все потому, что ее CEO не захотел быть частью большой компании и не захотел быть руководителем публичной компании.

Но между нами есть и существенное отличие. Несмотря на мои личные предпочтения, я считаю, что для Parallels как для компании, выход на IPO полезен, а вот их СEO, понимая это, все-таки отказывается от этого. Да, он чувствует себя хорошо, так как поступил сообразно своим принципам, его бизнес продолжает бурно развиваться, что у других могло бы так не получиться. Тем не менее, его компания, как мне кажется, чувствует себя хуже, чем могла бы. Потому что сотрудники, которые там работают, лишаются одного из источников дохода и не могут зарабатывать на акциях компании, что было бы возможно, если бы этот хостер вышел на биржу.

И если взять продвинутых сотрудников, я уверен, что 90% из них не согласятся работать там именно по этой причине. Как следствие ухудшается качество персонала, а в технологическом бизнесе успех компании является производной именно от качества сотрудников. Мы же в Parallels заинтересованы в привлечении лучших кадров, потому что понимаем, что они позволят компании вырасти, а IPO и привлечение стороннего управленца – это средства достижения этой цели.

Несмотря на то, что подыскивать человека на позицию исполнительного директора мы начали больше года назад, найти подходящего кандидата было не так легко. Основное требование, которое мы предъявляли к кандидату – возможность полного доверия к нему лично и к тому, что он будет делать. Доверие – очень важная вещь. Речь, конечно, не о том, что человек может убежать с деньгами на край света. Нет, речь о том, что он будет делать что-то, что соответствует интересам компании, а не его собственным. Или что он будет делать что-то, что ему будет казаться, что это соответствует интересам компании, но при этом всем остальным будет видно, что это не так. Ведь это очень распространенная ситуация, когда топ-менеджеры хотят сделать так, как они считают нужным и не хотят ни с кем советоваться. С Биргером, как мне кажется, можно договариваться.

Найти хорошего топ-менеджера несложно. Чаще всего они упрямые, уверенные в своем мнении и не желающие ни с кем советоваться. Не уверенный в своем мнении и не упрямый – скорее всего, плохой менеджер, так как у него просто нет своего мнения. Найти человека, у которого есть свое мнение, но при этом он готов его обсуждать и изменить, – именно в этом и состоит основная трудность. Важно уметь наблюдать себя со стороны. Часто топы крупных компаний – это эдакие неуправляемые танки, которых выпустили в поле, и они сломя голову таранят стену и делают в ней дыру, но не там, где нужно.

Чтобы уметь прислушиваться к чужому мнению, нужно чтобы в жизни были неудачи. Если неудач не было, то может очень быстро образоваться ощущение того, что ты гений и никто другой не важен. Стив Джобс, несмотря на то, что он гений, – как раз такой человек, который умеет прислушиваться к другим, потому что у него в жизни были неудачи. Важен и другой аспект. Для Биргера Стена эта позиция является некоторым испытанием. Я принципиально хотел найти такого менеджера, для которого это было бы проверкой его профессиональных качеств, чтобы он старался, думал и ему это было интересно. Поэтому я изначально не рассматривал кандидатуры людей, уже много раз работавших на такой позиции.