Какие руководители вносят больший вклад в успех компании – те, кто давно в ней работает и хорошо знает ее изнутри, или те, кто приходит со стороны, со свежим взглядом? Исследователи Школы бизнеса Келли университета Индианы изучили успешные компании, которые входили в список S&P 500 с 1988 по 2007 г. Они выявили 36 бесспорных лидеров: эти компании обошли остальных по размеру активов, собственного капитала и инвестиций, росту доходов, прибыли на акцию и т.д. В список лучших попали FedEx, Honda, Johnson Controls, McDonald's, Microsoft, Nike.

Отвечая на вопрос, каким образом они добились таких результатов и сохраняли их на протяжении 20 лет, ученые пришли к выводу, что успех им принесли «доморощенные» CEO. Ни одна из компаний, где руководители привлекались извне, не смогла в течении всего этого периода идти наравне с группой лучших.

Но даже зная причины лидерства этих 36 компаний, не так-то просто подобное преимущество воспроизвести. Старший партнер Ward Howell Антон Дерлятка отмечает, что в мире, так же как и в России, спрос на таланты, готовые занимать высшие управленческие позиции, растет быстрее, чем эти таланты успевают появиться: «Что касается России, то при наличии сильного лидера компании предпочитают этого сильного лидера продвигать до топовых позиций». Но выбора часто нет, сетует Дерлятка: подходящего лидера в компании либо не успевают вырастить к нужному моменту, либо его просто нет в компании и тогда приходится обращаться к открытому рынку.

Организации, где много внимания уделяют программам преемственности, добиваются большего. Но опыт последних лет показывает, что компании как раз все менее старательно выращивают новые кадры. Исследования NACD (Национальной ассоциации корпоративных директоров) показали, что две трети компаний списка S&P 500 не имеют эффективной программы кадрового планирования, и только в 16% CEO признались, что в их компании уже растет новый лидер.

Партнер хедхантинговой компании Heidrick & Struggles Дмитрий Прохоренко отмечает, что и с российскими компаниями такая же ситуация: «Мы опросили 12 российских компаний с международным присутствием, которым нужны менеджерские таланты на перспективу. Только в двух из них была четко сформулирована стратегия талантов, где они хотят брать менеджеров – внутри или снаружи».

Но и в этих компаниях не все гладко. Хотя у них есть программы по выращиванию лидеров, кадровые комитеты, процессы планирования преемственности, развитие топ-менеджеров, обучение – все эти механизмы используются несистемно, без вовлечения людей в процессы, уверяет Прохоренко. Это превращается в формальное использование модных HR-инструментов.

Мало кто понимает, как правильно выстроить программу поиска преемников, поэтому в ряде случаев они приносят больше вреда, чем пользы. «Программы преемственности часто подменяют программами развития и тренингов кадрового резерва. Попав в этот резерв, человек получает некие надежды. Но если этим человеком не заниматься в дальнейшем, то он рано или поздно покинет компанию», – рассказывает Дерлятка.

К тому же срок пребывания генерального директора на одном посту стремительно сокращается: если в начале 90-х CEO американских компаний не покидали своего кресла более 10 лет, то сегодня хорошо, если половину этого срока выдержат. Привлеченные со стороны CEO отличаются еще большим непостоянством: 40% из них не выдерживают и 2 лет, остальные работают в одной компании не больше 4 лет. И это при том, что привлеченные менеджеры зачастую обходятся компании на 65% дороже, чем «доморощенные».

В России – в силу того, что последние 20 лет рынок быстро развивался, – срок службы CEO и так был гораздо меньше, чем в зрелых экономиках: 3–4 года уже можно считать длительным сроком для главы компании. Как показывает анализ лаборатории исследований рынка труда НИУ ВШЭ, типичный топ-менеджер в России задерживается на одной позиции 2–3 года – это тот минимум, за который люди способны проявить себя и создать некоторую новую стоимость. Так что Россия и тут, и в плане преемственности оказывается всех развитых стран впереди. Тут не то что растить – удержать бы тех, кого на стороне нашли.