Второй и заключительный день конференции TechCrunch Moscow 2012 – это день питчей, панелей обсуждений и круглых столов с участием ведущих игроков российского технологического бизнеса. Slon отобрал самые интересные выступления и высказывания предпринимателей, топ-менеджеров и инвесторов.
| Дмитрий Гришин, генеральный директор Mail.Ru Group, основатель фонда Grishin Robotics О робототехнике В моей области инвестиций всегда существовал высокий барьер на вход. В 1995 году нужно было $10–20 млн, чтобы создать робототехническую компанию, потому что все «железо» было крайне дорогое. Ну и нужно было сначала отстроить завод. В это дело в результате могли играть только большие университеты, которые выпускали нишевые продукты. Но параллельно сделала большой шаг вперед военная и промышленная робототехника. Статистику точно не знаю, но говорят, что 30 тысяч военных роботов сейчас уже так или иначе используются. И в последние 10 лет произошли очень важные изменения. Первое: компоненты роботов стали очень дешевыми. Это объясняется в том числе эволюцией смартфонов: сейчас блютусные сенсоры, микрофоны и видеокамеры продаются за копейки. Во-вторых, появились 3D-принтеры – технология, которая позволяет вам очень дешево штамповать необходимые детали, что сильно упрощает работу по прототипированию. Теперь свою работу в области робототехники можно начать с $200–300 тысяч в кармане. Именно поэтому стали говорить об интернете вещей. В подобных рыночных условиях будет все больше подключенных к интернету приборов. Сразу вспоминается найковская манжетка, которая подкачивает в интернет информацию о том, много ли вы двигаетесь. Можно также вспомнить домашние пылесосы-роботы, различные проекты использования удаленных роботов для контроля помещений. Интересно, что в этой области нет лидеров. Есть США. Есть Япония, где много робототехнических исследований. Интересно, что при этом они в основном просто выпендриваются: гуманоиды танцуют, играют и так далее – я не вижу реального применения этих разработок. В целом я верю в международное сотрудничество в этой области: производство компонентов – это Китай, а деньги и идеи – это Штаты. При этом доводятся до ума американские идеи уже в Корее. Важная закономерность: часто все серьезные технологические разработки происходят после большой катастрофы. Скажем, первые робототехнические проекты у нас случились после Чернобыля. А теперь, после Фукусимы, мы видим аналогичную историю в Японии: 75% японских стартапов сейчас так или иначе занимаются робототехническими проектами по расчистке Фукусимы. Почему я начал вкладываться в робототехнику. Меня поражает, как сильно компьютеры изменили нашу жизнь. Однако масса офлайновых функций стали еще хуже, чем раньше. Например, среднестатистический американец сейчас ездит медленнее на машине, чем 50 лет назад – слишком много стало пробок, это не прогресс, это настоящий регресс. В робототехнике, мне кажется, ситуация похожа на то, что было на рынке ПК двадцать лет назад. Время больших мейнфреймов. К ним был закрыт массовый доступ. Потом компании, маленькие, никому не известные, с небольшими фондами, начали производить персональные компьютеры – они стали всем доступны. Сейчас у нас похожая история – большое количество роботов применяется в промышленности, в автопроме, там сложные, интересные, крутые роботы. Другое дело, что их нет в окружающем нас мире. Теперь маленькие компании без каких-либо огромных инвестиций должны вывести простеньких роботов на массовый рынок. По нашим данным, уже 20 миллионов роботов есть. И в ближайшие 3–5 лет мы увидим масштабные изменения в этой области. Я не прогнозирую, что появятся какие-то универсальные гуманоиды, которые смогут выполнять все функции человека, я бы скорее говорил о роботах с узким функционалом – как первые ПК, которые поначалу не очень много всего умели делать. |
| Оскар Хартманн, основатель и генеральный директор KupiVip.ru О стартапах и инвесторах Если бы мы сейчас были в Америке, там панель была бы другая (выступление с круглого стола «Когда икак уволить основателя стартапа?» – Slon). Она называлась бы «Как уволить венчур-капиталиста». Там вся власть у фаундера, а в России – наоборот. Ощущение, что они могут получить деньги, просто щелкнув пальцами. Складывается такое впечатление, что венчурный капиталист борется против фаундера. На самом деле все хотят одного, всем нужен успех. И те, и другие хотят заработать, но не на зарплате по дороге, а на капитализации. Просто иногда основатель и инвестор пытаются прийти к этому разными путями. Но если я встречаюсь с фаундером, и он мне говорит, что когда компания смасштабируется, ему будет неинтересно ею заниматься, я не вкладываю в него денег. Потому что это – нонсенс. Компанией, которая будет стоить 100 млн, неинтересно управлять? Да ничего подобного. Еще ничего не готово, есть очень много challenges, рано приглашать команду наемных работников. В России я часто встречаю компании, основатели которых выходят из бизнеса через 6 месяцев после запуска. Но это не история успеха. Когда инвестор на ранней стадии перестает верить в фаундера, происходит списание инвестиций в ноль. Вкладывая деньги в проект, ты вкладываешь их в человека. Нет веры в человека – нет инвестиции. Но бывает, что фаундер сам перестает верить в проект. Ты встречаешься с ним и говоришь: смотри, какой большой рынок! На самом деле наш процент конверсии – это не так уж плохо. А он отвечает: да нет, все потеряно, давай я тебе просто верну оставшиеся деньги. У каждого инвестора есть good cop и bad cop. И если тебе звонит bad cop, ты понимаешь, что сейчас будет что-то страшное. Один из них всегда very nice, он всегда меня «трогает замшевыми перчатками», а другой… делает совершенно другое. |
| Сергей Белоусов, основатель Parallels, старший партнер в фонде Runa Capital О венчурных капиталистах Власть находится в руках у венчурного капиталиста, когда стартапу нужны деньги. Власть в руках у фаундера, когда стартапу не нужны деньги. Очень плохо, когда у компании много основателей. Чаще всего все-таки один из них – главный. Ну, может быть, два. Если их три, это уже опасно, они поссорятся обязательно. Если их четыре, они почти наверняка поссорятся. Но лучше, чтобы их было двое: один технический и один бизнес. Масштабированным бизнесом, в котором занято несколько сотен или тысяча человек, очень сложно управлять. Это далеко не все фаундеры любят делать. Мне, например, достаточно скучно управлять таким масштабным бизнесом, потому что огромная часть работы – это операционная рутина. Если вы не Стив Джобс и не можете позволить себе нанять какого-нибудь Тима Кука, который будет вас от этой работы закрывать, выполнять ее приходится самому руководителю бизнеса. Чтобы быстро смасштабировать проект – помимо того, чтобы много работать головой – нужно иметь еще один skill: надо быстро бегать. И основной фаундер для этого обычно не подходит, нужен еще один человек – фактический cofounder. Любой конфликт между инвестором и основателем дорого стоит компании. Если компания сильная, она выживет, как это было с Facebook, она может даже стать гигантской, но все равно заплатит. Нужно понимать, что венчурные капиталисты – это мощные эмоциональные манипуляторы. Можно на фаундера влиять по-разному: начать ругать или бросить в него стулом. Можно так или иначе заставить фаундера вести себя эмоционально. Многие юристы инвесторов специально разыгрывают скандалы. Они кричат: «я не хочу находиться в комнате с этим идиотом», выливают на основателя стакан воды, потом совершенно спокойно выходят и ждут, пока человек отмокает. Есть такой философ – Карл Поппер, так вот он говорит, что любой лидер по определению ошибается или будет ошибаться. Поэтому хорошая система должна говорить не о том, как выбрать правильного лидера, а о том, как сместить плохого. В 2003 году ко мне на встречу пришел один из наших партнеров. Это была первая встреча с ним. И сразу после начала разговора он сделал несколько забавных вещей. Я налил ему воды, он спросил: «А это водка? Ты же русский, по утрам водку пьешь?» Потом я стал показывать ему первый слайд презентации, там указано большое число партнеров, и он говорит: «Ну, у вас в России же не проблема этих людей увольнять, их можно просто застрелить». Нужно обязательно быть готовым к тому, что все люди в вашей команде, включая вас самих, в какой-то момент станут непригодны для обеспечения дальнейшего роста бизнеса. |
| Марина Трещева, генеральный директор Fastlane Ventures О молодых стартапах Есть такой уважаемый писатель, автор книги «The Founder's Dilemmas», Ноан Вассерман, который проанализировал порядка 300 стартапов в интернет-области на разных стадиях развития. Он обнаружил, что после первого раунда финансирования в 25% случаев совет директоров расстается с фаундером, меняет его на новую силу, после второго инвестиционного этапа – 38%, а после третьего раунда в 52% случаев основателя увольняют. И вторая интересная статистика: в 96% случаев, когда сам фаундер понимает, что его skills недостаточно для дальнейшего развития компании, у него остается место в совете директоров, он все равно участвует в дальнейшем руководстве компанией. |
| Айдар Калиев, руководитель венчурного бизнеса ВТБ О российском венчуре Этот год стал отрезвляющим для нас в плане интернет-венчура. За это время мы увидели и прожили вместе с компаниями те проблемы, с которыми сталкивается даже успешный стартап. Причем наши инвестиции осуществлялись на достаточно поздней стадии – это в основном раунды B и C. Как это ни странно звучит, с точки зрения инвестора могу сказать, что самая большая проблема российских компаний – это привлечение капитала. Российская венчурная индустрия развивается стремительно, очень много красивых слов, но наш опыт говорит, что даже при наличии прекрасных предпринимателей, прекрасных рынков для развития и партнеров, привлечение нового капитала в российских условиях – это огромных challenge, который ложится на плечи тех инвесторов, которые рискнули начать первыми. Я бы хотел, чтобы сюда пришли деньги российских состоятельных людей, которые бы для себя открыли этот класс активов. Потому что этот класс активов – интернет – вообще не открыт. Единственной не отыгранной, но очень интересной темой (в России.– Slon.) является российский интернет. |
| Алиса Чумаченко, основатель, генеральный директор GameInsight Об игровом рынке Пять лет назад мы наблюдали бум игр в социальных сетях. Тогда все лезли на Facebook – и мы тоже. Но когда Facebook обрезал все виртуальные каналы, стоимость привлечения клиентов стала слишком высокой. Большому количеству разработчиков игр это много крови попортило, они перестали даже пытаться что-то запускать. И все решили: пора переключиться на мобильные девайсы. Но сейчас Facebook подумал, что недурно бы снова начать зарабатывать, поэтому лучшая стратегия для Facebook сегодня – это привлечение новых разработок. Сейчас мы наблюдаем начало ренессанса игр в социальных сетях. Мне кажется, что ДНК обычных игр и gambling (игр на деньги) совершенно различны, и смешивать их ни в коем случае нельзя, это крайне вредно для бизнеса. Zynga и Facebook, конечно, стремятся к повышению дохода, поэтому их интерес к gambling, на котором лучше монетизируется аудитория, понятен. Этот год стал первым, когда игры модели Free2Play принесли разработчикам больше прибыли, чем такие же платные приложения. Наша компания вообще не выпускает изначально платных игр, это бизнес-модель GameInsight. Только если вам нужны какие-то дополнительные возможности, их придется купить. Мы не используем рекламу во время игр, нам важно, чтобы у пользователей был приятный опыт соприкосновения с нашими приложениями. GameInsight не рискует разрушать целостный мир игры рекламой. |
| Михаил Лялин, генеральный директор Zeptolab О социальных играх Мы пока не придумали, как сделать привлекательным контент для социальных платформ. Facebook – это своеобразная суррогатная среда, этакий ПК двадцатилетней давности. Да, там есть красивые приложения, но потом придет какой-нибудь Apple, и все это закончится. В наших играх социальные компоненты используются там, где это разумно и реально полезно. |
| Геннадий Газин, председатель совета директоров EastOne О поиске интересных проектов Мы ведем большую аналитическую работу, у нас развита система чатов и отбора стартапов для финансирования. Через наши руки проходит огромное количество стартапов, и мы сразу видим, какие аналоги есть у того или иного проекта в США или Европе. Это и есть наше знание рынка, которое реально помогает компании. Каждый месяц мы отсматриваем 60–80 стартапов, из которых для партнерства выбираем, может быть, один. Мы часто встречаемся с одной проблемой: идея прекрасная, но команда никуда не годится. Я считаю, что нет ничего важнее качества реализации задумки. Мне совсем не нравится традиционная модель венчурных инвестиций. Эти люди просто надувают пузыри на рынках, разваливают столько хороших проектов, совращают отличных специалистов своими деньгами. Есть ситуации, когда и команда, и идея хороши, их нужно просто изолировать и дать возможность спокойно работать. |
