Олег Савцов © catalogr.ru
В рамках совместного проекта с программой «Рунетология» Slon публикует интервью с представителями российского интернет-бизнеса – предпринимателями, экспертами, создателями стартапов, топ-менеджерами компаний и руководителями отраслевых организаций.
Один из итогов этого года: рынок теряет веру в скидочные сервисы. Акции компания Groupon – рыночной звезды, безусловного лидера и глобального образца для подражания – за этот год чудовищно обвалились, и точек роста до сих по не видно.
Олег Савцов, глава и сооснователь российской купонной компании Biglion, рассказывает о том, как Groupon удалось потерять на бирже 83% капитализации, каково будущее скидочного рынка, почему люди разочаровываются в купонах и почему продавать купоны на товары сложнее, чем на услуги.
Полная версия интервью здесь. Послушать интервью без сокращений вы можете на сайте программы «Рунетология».
Об учетной политике Groupon
Есть единственная публичная компания в нашей сфере бизнеса – Groupon. Почему она упала на 83% с момента IPO? Это объясняется просто. Во-первых, компания несколько раз меняла свою учетную политику. Во-вторых, она строила нереальные планы, потом корректировала их. Сейчас инвесторы наказывают эту компанию. Если ты говоришь инвесторам, что будешь расти на 50%, ты должен расти на 50%. Лучше говорить, что ты будешь расти на 30% и иметь upside, это будет круто, но не наоборот. Это мое мнение, оно консолидировано c мнением инвестбанкиров, с которыми мы общаемся.
О рыночном положении Groupon
Если говорить конкретно про Groupon и взять в частности Америку, то дела с точки зрения услуг у них обстоят достаточно плохо. У них происходит падение. Если у нас есть рост, то там компания не растет. За счет чего она растет? За счет того, что они в Америке добавили товары. Groupon в Америке с третьего квартала строил собственный склад, он экспериментирует с товарами, но в Америке немного другая история, потому что там есть Amazon, а с Amazon нельзя конкурировать.
О cтратегии Groupon
Никто не знает, какова стратегия Groupon. Ни один человек, даже люди в Groupon не могут четко сформулировать, что такое Groupon. Если изначально это провайдер для локальных партнеров, то сейчас эта стратегия не показывает себя убедительной, и Groupon пытается нащупать нишу с тем ростом, который показывали купоны. Пока что есть маленькие подниши, был Groupon Now, который закрылся, есть покупка компании, которая занимается букированием столов, а-ля OpenTable, но успеха она не принесла. Была покупка компании, которая занимается оплатой через iPhone в Америке, там все тоже очень шатко. Они делают очень аккуратные шажки, и пока нет глобальной темы, как купоны. Если бы Groupon не рос такими взрывными темпами, а рос, как Amazon, наверное, все было бы по-другому.О качестве обслуживания по купонам
Так как купоны – это все-таки услуги, а услуги – это обслуживающий персонал, то, конечно, есть проблемы с обслуживанием в ресторанах, салонах красоты. Некоторые клиенты сталкиваются с тем, что им оказывают некачественный сервис. Но это не связано с купонами, это связано с российской действительностью. При этом человек покупает купон на Biglion, и он ассоциирует качественное или некачественное оказание услуг именно с приобретением купона, он понимает, что он купил купон на Biglion, и его криво подстригли. Если он придет в этот же салон красоты без купона, его там так же криво подстригут.
О последствиях взрывного роста
Если раньше мы платили 50% аванса после старта акции, то сейчас наш партнер получает деньги только за обслуженного клиента. Мы мерили удовлетворенность клиента, и она резко возросла. Подытоживая, скажу, что именно из-за взрывного роста появились проблемы. Если бы компания росла очень аккуратно, на 30–50% в год, этих проблем не было бы.
О том, как происходят продажи в купонном бизнесе
Как происходит продажа в нашем бизнесе? Мы понимаем, что на такой-то город необходимо делать такую-то выручку, эта выручка декомпозируется по категориям «Красота», «Здоровье» и так далее. Затем мы все детализируем. Например, нам нужно, чтобы в категории «Здоровье» было 10 акций AirFlow по такой-то цене в ноябре. Дальше менеджер по продажам смотрит, каких партнеров они могут предложить по этим акциям, предпочтения отдаются старым партнерам, которые зарекомендовали себя. Так как у нас существуют отзывы от клиентов, мы смотрим позитивные и негативные отзывы. Если партнер полностью положительный, то предпочтение отдается ему. В противном случае менеджер ищет нового партнера, вызванивает окрестность, по которой он работает, и ищет партнера под наши условия. Мы диктуем рынку, какая акция, на каких условиях должна быть.
О мотивации менеджеров
Мотивация построена таким образом, что учитываются только те деньги, которые мы получили от клиентов. Если партнер не обслужил клиента, если уровень возвратов достаточно высокий, если люди покупают купоны и возвращают их в течение срока действия акции, то sales деньги не получит. Люди возвращают купоны по разным причинам: кто-то заболел, кто-то передумал, кому-то партнер отказал, и мы им возвращаем деньги. Чем больше уровень возвратов, тем меньше получит sales. Менеджер заинтересован в том, чтобы партнер был хорошим, чтобы он максимально всех обслужил.О спросе и предложении
Дефицита нет. Если год назад в то же самое время на Москву у нас экспонировалось примерно 50–60 акций, то сейчас экспонируется 390 акций, получился каталог акций по услугам. Почему мы это делаем? Салон красоты не готов принять и обслужить за два месяца 500 человек. Тогда он убьет свои продажи и расстанется с постоянными клиентами. 50–200 человек за пару месяцев – это интересно для него. Это что касается партнера. С точки зрения Biglion, нам необходимо увеличить свои продажи, поэтому важно наличие ассортимента акций, где продаются не какие-то предельные величины, которые убивают бизнес, а нормальные величины. Присутствие нескольких десятков предложений в одном секторе всех устраивает.
О lifetime value
Есть такие понятия, как когорта поведения потребителей и lifetime value. Мы очень четко смотрим на эти значения. В падающем бизнесе lifetime value ничтожно быстро сокращается. У нас стандартное для электронной коммерции lifetime value, то есть пользователь живет в пределах 2–3 лет. Если говорить о том, сократился ли спрос, могу сказать, что спрос не сократился. Если раньше больше денег приносили новые пользователи сайта, то сейчас львиную долю приносят старые, они постоянно что-то покупают. Если говорить про цикл покупки, то один пользователь покупает купон раз в 2–3 месяца.О региональном развитии
Есть очень маленькие города, где количество локальных партнеров ничтожно мало, на город несколько салонов красоты и несколько ресторанов, соответственно уровень продаж купонов маленький. База пользователей есть, а заведений нет. Есть пользователи, которые ежемесячно покупают купоны, это суперактивное ядро. Цифра доходит до 10 купонов в месяц.О скидках на товары
Для потребителей мы позиционируем Biglion как то место, где он может купить услугу, товар или путешествие со скидкой или по привлекательной цене. Мы начали продавать купоны на товары в конце прошлого года, но столкнулись с большой проблемой. С этой проблемой столкнулись не только мы, но и многие игроки во всем мире, в том числе и американский Groupon. Если с обычной услугой все понятно, человек приходит в заведение и показывает купон, то с товарами особенно мелкие магазины не в состоянии осуществить доставку, обслуживание и так далее. Было достаточно много негатива, и в прошлом году мы решили максимально переключить товарный бизнес на себя.
О динамике бизнеса
В 2011 году по сравнению с 2010 годом бизнес вырос примерно в 20–25 раз, услуги в этом году выросли примерно в 3 раза. Это выйдет на плато в ближайшее время, и будет органический рост порядка 50–70%. Товары будут дополнительным драйвером роста. Мы вышли на поляну, где работает KupiVIP, с одной оговоркой. Если KupiVIP работает исключительно в высоком ценовом сегменте, то мы работаем на mass-маркете, при этом мы добавляем категории, которых нет у KupiVIP.
Полный текст интервьюМаксим Спиридонов: Пожалуй, ни одна из новых ниш онлайн-бизнеса не взлетела так быстро, как купонные сервисы. Обороты в десятки миллионов долларов и в тоже время неоднозначная реакция пользователей – от любви до ненависти и скептической оценки как от самопровозглашенных аналитиков, так и от реальных экспертов онлайн-индустрии. В виртуальной студии программы «Рунетология» глава и сооснователь компании Biglion Олег Савцов.
Олег, согласитесь с тем, что сейчас в Рунете и в целом в мире присутствует некоторое разочарование в купонах?
Олег Савцов: Тут надо смотреть с двух точек зрения – простого пользователя и инвестора. Давайте начнем с инвесторов. Есть единственная публичная компания в нашей сфере бизнеса – Groupon. Почему она упала на 83% с момента IPO? Это объясняется просто. Во-первых, компания несколько раз меняла свою учетную политику. Во-вторых, она строила нереальные планы, потом корректировала их. Сейчас инвесторы наказывают эту компанию. Если ты говоришь инвесторам, что будешь расти на 50%, ты должен расти на 50%. Лучше говорить, что ты будешь расти на 30% и иметь upside, это будет круто, но не наоборот. Это мое мнение, оно консолидировано c мнением инвестбанкиров, с которыми мы общаемся. Теперь посмотрим на отрасль с точки зрения клиента. Так как купоны – это всё-таки услуги, а услуги – это обслуживающий персонал, то, конечно, есть проблемы с обслуживанием в ресторанах, салонах красоты. Некоторые клиенты сталкиваются с тем, что им оказывают некачественный сервис. Но это не связано с купонами, это связано с российской действительностью. При этом человек покупает купон на Biglion, и он ассоциирует качественное или некачественное оказание услуг именно с приобретением купона, он понимает, что он купил купон на Biglion, и его криво подстригли. Если он придет в этот же салон красоты без купона, его там также криво подстригут. Мы с этой проблемой реально начали бороться с начала этого года. Если раньше мы платили 50% аванса после старта акции, то сейчас наш партнер получает деньги только за обслуженного клиента. Мы мерили удовлетворенность клиента, и она резко возросла. Подытоживая, скажу, что именно из-за взрывного роста появились проблемы. Если бы компания росла очень аккуратно, на 30-50% в год, этих проблем бы не было.
Олег, согласитесь с тем, что сейчас в Рунете и в целом в мире присутствует некоторое разочарование в купонах?
Олег Савцов: Тут надо смотреть с двух точек зрения – простого пользователя и инвестора. Давайте начнем с инвесторов. Есть единственная публичная компания в нашей сфере бизнеса – Groupon. Почему она упала на 83% с момента IPO? Это объясняется просто. Во-первых, компания несколько раз меняла свою учетную политику. Во-вторых, она строила нереальные планы, потом корректировала их. Сейчас инвесторы наказывают эту компанию. Если ты говоришь инвесторам, что будешь расти на 50%, ты должен расти на 50%. Лучше говорить, что ты будешь расти на 30% и иметь upside, это будет круто, но не наоборот. Это мое мнение, оно консолидировано c мнением инвестбанкиров, с которыми мы общаемся. Теперь посмотрим на отрасль с точки зрения клиента. Так как купоны – это всё-таки услуги, а услуги – это обслуживающий персонал, то, конечно, есть проблемы с обслуживанием в ресторанах, салонах красоты. Некоторые клиенты сталкиваются с тем, что им оказывают некачественный сервис. Но это не связано с купонами, это связано с российской действительностью. При этом человек покупает купон на Biglion, и он ассоциирует качественное или некачественное оказание услуг именно с приобретением купона, он понимает, что он купил купон на Biglion, и его криво подстригли. Если он придет в этот же салон красоты без купона, его там также криво подстригут. Мы с этой проблемой реально начали бороться с начала этого года. Если раньше мы платили 50% аванса после старта акции, то сейчас наш партнер получает деньги только за обслуженного клиента. Мы мерили удовлетворенность клиента, и она резко возросла. Подытоживая, скажу, что именно из-за взрывного роста появились проблемы. Если бы компания росла очень аккуратно, на 30-50% в год, этих проблем бы не было.
— Если смотреть посещаемость вашего сайта на Alexa, то очень четко виден пик в конце 2011 – начале 2012 года, также видно однозначное снижение по трафику в течение всего 2012 года.
— Неправильно смотреть на трафик, у нас есть постоянные покупатели и новые покупатели. Если в конце прошлого года доля новых покупателей составляла 65-70%, то в этом году доля старых покупателей ежемесячно составляет примерно 80-85%, доля новых составляет 15%. Мы накопили базу, и основной денежный поток генерирует база постоянных покупателей.
— Они не устали? У меня есть ощущение, что это увлечение проходящее для каждого конкретного человека?
— Мы работаем в той индустрии, которая должна создавать хиты. Apple каждый год создает новые iPhone. Устали люди покупать новые iPhone или нет? Если ты не будешь создавать хиты, ты аутсайдер рынка. Задача компании Biglion – удивлять людей каждый день, предлагать им интересные акции. Если ты просто делаешь среднюю красоту, и у тебя нет интересных акций, наверное, это утомляет людей. Мы стараемся разбавлять это интересными и уникальными акциями, договариваться со сложными партнерами. Что касается трафика, то всё очень просто. Мы за прошлый год максимально черпали аудиторию с Яндекса и других каналов. По закону больших чисел берешь миллион трафика, из него конвертирует столько-то. Сейчас у нас 20 миллионов человек, нам бессмысленно брать дополнительный трафик, потому что мы будем за него платить, а конверсия будет низкой. Мы просто снизили долю трафика и работаем только на наших постоянных покупателей, мы используем наше ядро и таргетированно привлекаем новую аудиторию.
— Иными словами, у вас должна была подняться маржинальность, поскольку не тратятся деньги на привлечение новых пользователей?
— Да, мы прибыльная компания.
— На что строился Biglion?
— Biglion строился на личные деньги.
— Много ушло на входе?
— Мы не раскрываем суммы, но это уровень ангельских инвестиций.
— То есть сотни тысяч долларов?
— Можно и так сказать.
— Не кружит голову вам такой бурный рост? Вы сами обратили внимание, что вы выросли очень быстро. Более 1000 сотрудников, очень солидные обороты для российской экономики и Рунета!
— Действительно это бурный рост. С другой стороны, помимо этого роста есть рост проблем, связанных с отраслью и диверсификацией бизнеса.
— Несомненно. Как вы справляетесь? Когда появилась необходимость адекватно отвечать на то, что у вас резко увеличивается поток операционных работ, которые нужно обеспечивать людьми, рабочими местами, зарплатами, организовывать всё это? Как вы действовали в этой ситуации?
— Как я уже сказал, очень сильно пригодился опыт работы в РБК. Придя незадолго до IPO, мы прошли путь роста компании из нескольких сот человек в несколько тысяч. Это произошло не за такое короткое время, как в Biglion, это произошло примерно за 5-6 лет, но, тем не менее, мы прошли этот путь роста. Очень важно понимать, когда нужно взять людей, когда оптимизировать их, когда нужно привлечь топовых специалистов в различных сферах. Этот опыт оказался бесценным. Мы смотрели на наших конкурентов, мы собеседовали людей, которые приходили из других компаний, мы принимали инсайды, и мы понимали, что там происходит чехарда. Основная проблема компании, которая быстро растет, так называемых стартапов, где есть фаундеры, заключается в том, что если компания быстро растет, ее быстро финансируют, они вынуждены нанимать CEO, потому что фаундеры в Америке, как правило, не в состоянии управлять ростом.
— Они не про операционное управление, они про продукт.
— Да, классический пример – Facebook. Там есть приглашенный человек из Google, который является директором по финансам, по бизнес-стратегиям, а Марк занимается исключительно продуктом.
— Марк является стратегом и знаменем Facebook.
— Да, но реальным построением бизнеса, управлением компании занимаются совершенно другие люди.
— Хорошо. Возвратимся к вопросу масштабирования. Вы по второму разу прошли этап бурного роста. Можете дать какую-то прямую рекомендацию, как избежать чехарды при росте из нескольких десятков в более чем тысячу человек?
— Нет универсальной формы, нужно понимать, что, если ты растешь, ты должен инвестировать в людей, оптимизировать их. Ты не можешь набирать и набирать их, ты должен набрать и зафиксироваться, иначе это будет неуправляемый шар. С точки зрения нашего бизнеса, у нас было несколько важных элементов. Первый элемент – это акции, которые создаются людьми, sales-менеджерами. Мы посвятили достаточно большую часть своего времени построению команды sales. У нас работает более 15 HR-специалистов, которые ежемесячно собеседуют 3000 человек по всей России. Из этих 3000 людей ежемесячно берется в штат 50-70 человек.
— Кем выстроены методики, по которым проходят собеседования?
— Мы их выстраивали.
— Вы лично?
— В том числе и я.
— Сегодня работа всех подразделений компании включает ваше участие или есть какие-то направления, которые вы полностью отдали на откуп топ-менеджеров?
— Большая часть процессов курируется непосредственно нами. Это касается всех акций. Есть процессы, связанные с оформлением людей в штат, это полностью курируется отделом кадров. Всё, что касается продукта, появления новых акций на сайте, стратегии, в ежедневном режиме осуществляется нами.
— Какие зарплаты у вас для ключевых сотрудников?
— Если говорить о sales, то у нас в полтора-два раза зарплата выше рынка, особенно в регионах. Если говорить про технических специалистов, то есть программистов, то наша зарплата держится на уровне компаний Mail.ru и Яндекса.
— Почему так?
— Мотивация построена. Менеджеры по продажам – это те люди, которые остались в компании. Многие сотрудники за время существования Biglion вымылись, особенно в регионах, потому что работа у нас – это фактически онлайн-работа. Им каждый день нужно делать хиты, нужно договариваться об акциях, происходит контроль качества, чтобы не было обмана со стороны партнера по цене, потому что многие говорят: «Давайте мы цену сделаем в два раза больше и предложим скидку». Это контролирует менеджер, выезжая на место, служба безопасности. Рекламный контракт продал за несколько месяцев и всё, а тут менеджеру нужно выпускать 25-30 акций ежемесячно. Каждый день ему нужно выпускать новую акцию, это достаточно сложный труд. Почему я говорю про регионы? В регионе классический менеджер по продажам – это аккаунт, который не активен, который не делает холодные звонки. У нас это суперактивный человек, который звонит, общается с партнерами, выбивает лучшие условия, понимает суть их бизнеса, понимает, почему ресторан может дать скидку 70% и остаться при этом в прибыли. Он разбирается, сколько зарабатывает ресторан и где для него upsale.
— Sales – это те, кто генерируют предложения, являются провайдерами и кураторами?
— Фактически. Есть большая sales-машина, которая раздроблена на регионы, территории, подразделения, city-менеджеров, локальных менеджеров. Фактически они создают массив акций, при этом нет такого, что нам звонят партнеры и говорят, что они хотели бы добавить акции. Такие есть, но в большинстве случаев у них низкое качество услуг. 90-95% всех акций – это те, с кем менеджер по продажам созвонился и договорился. Как происходит продажа в нашем бизнесе? Мы понимаем, что на такой-то город необходимо делать такую-то выручку, эта выручка декомпозируется по категориям «Красота», «Здоровье» и так далее. Затем мы все детализируем. Например, нам нужно, чтобы в категории «Здоровье» было 10 акций AirFlow за такую-то цену в ноябре. Дальше менеджер по продажам смотрит, каких партнеров они могут предложить по этим акциям, предпочтения отдаются старым партнерам, которые зарекомендовали себя. Так как у нас существуют отзывы от клиентов, мы смотрим позитивные и негативные отзывы. Если партнер полностью положительный, то предпочтение отдается ему. В противном случае менеджер ищет нового партнера, вызванивает окрестность, по которой он работает, и ищет партнера под наши условия. Мы диктуем рынку, какая акция, на каких условиях должна быть.
— Фактически ставка компании делается на то, что все работающие внутри нее sales будут адекватными людьми, которые подтянут толковых и проверенных партнеров, обеспечивающих хорошие условия, и создадут ситуацию «win-win».
— Абсолютно верно. Тем более, мотивация построена таким образом, что учитываются только те деньги, которые мы получили от клиентов. Если партнер не обслужил клиента, если уровень возвратов достаточно высокий, если люди покупают купоны и возвращают их в течение срока действия акции, то sales деньги не получит. Люди возвращают купоны по разным причинам: кто-то заболел, кто-то передумал, кому-то партнер отказал, и мы им возвращаем деньги. Чем больше уровень возвратов, тем меньше получит sales. Менеджер заинтересован в том, чтобы партнер был хорошим, чтобы он максимально всех обслужил.
— Получается, вы держитесь на HR-специалистах, отбирая нужных людей, чтобы среди этих 800 человек не возникало сбоев, потому что каждая акция – это ваш имидж, да?
— Да.
— И пока что сбоев не было?
— Сбои всегда бывают, но мы пытаемся их аккуратно купировать. Бывают случаи, когда мы запускаем акцию, а партнер закрывается. Тогда мы моментально возвращаем деньги клиенту и извиняемся. Мы в месяц по услугам запускаем 5000 акций, поэтому естественно, сбои бывают.
— Ок. Есть ли проблемы с подбором качественных предложений для купонов? Есть ли дефицит в такого рода предложениях?
— Дефицита нет. Если год назад в то же самое время на Москву у нас экспонировалось примерно 50-60 акций, то сейчас экспонируется 390 акций, получился каталог акций по услугам. Почему мы это делаем? Салон красоты не готов принять и обслужить за 2 месяца 500 человек. Тогда он убьет свои продажи и расстанется с постоянными клиентами. 50-200 человек за пару месяцев – это интересно для него. Это что касается партнера. С точки зрения Biglion, нам необходимо увеличить свои продажи, поэтому важно наличие ассортимента акций, где продаются не какие-то предельные величины, которые убивают бизнес, а нормальные величины. Присутствие нескольких десятков предложений в одном секторе всех устраивает.
— Это был эволюционный путь? Сначала сервисы предлагали одну акцию в день.
— Да, и мы с этого начинали, потом мы предлагали несколько акций в день. Потом мы расширили ассортимент, сейчас у нас есть определенный минимум на определенные услуги. Для человека это микро-каталог. Например, хочет человек LPG, и ему предлагается 5-7 предложений по LPG.
— Еще раз хочу уточнить ответ на вопрос про то, есть ли проблема падения доверия со стороны клиентов или их отказа от участия в купонных акциях, в том числе среди ваших пользователей. У вас 20 миллионов пользователей. Стали ли они менее охотно покупать купоны? Стали ли они уходить?
— Есть такие понятия, как когорта поведения потребителей и lifetime value. Мы очень четко смотрим на эти значения. В падающем бизнесе lifetime value ничтожно быстро сокращается. У нас стандартное для электронной коммерции lifetime value, то есть пользователь живет в пределах 2-3 лет. Если говорить о том, сократился ли спрос, могу сказать, что спрос не сократился. Если раньше больше денег приносили новые пользователи сайта, то сейчас львиную долю приносят старые, они постоянно что-то покупают. Если говорить про цикл покупки, то один пользователь покупает купон раз в 2-3 месяца.
— Это в среднем по стране?
— Да, в среднем «по больнице». Я говорю про Biglion, я не говорю про другие сайты. Это очень хороший показатель.
— Есть ли экстремумы парадоксально высокого или низкого спроса в регионах?
— В частоте покупок?
— Скажем, в Твери почему-то очень много покупают, а в Воронеже продажи вообще не идут. Насколько ровно распределяется спрос?
— Есть очень маленькие города, где количество локальных партнеров ничтожно мало, на город несколько салонов красоты и несколько ресторанов, соответственно, уровень продаж купонов маленький. База пользователей есть, а заведений нет. Есть пользователи, которые ежемесячно покупают купоны, это суперактивное ядро. Цифра доходит до 10 купонов в месяц.
— Ок. Вы сказали о том, что есть другие направления развития, помимо купонов. Я знаю, что вы сейчас рассматриваете направление доставки еды, заходя на рынок, который отличается от купонного. Также вы смотрите в сторону продажи товаров, насколько я знаю. Так ли это?
— Для потребителей мы позиционируем Biglion как то место, где он может купить услугу, товар или путешествие со скидкой или по привлекательной цене. Мы начали продавать купоны на товары в конце прошлого года, но столкнулись с большой проблемой. С этой проблемой столкнулись не только мы, но и многие игроки во всем мире, в том числе и американский Groupon. Если с обычной услугой всё понятно, человек приходит в заведение и показывает купон, то с товарами особенно мелкие магазины не в состоянии осуществить доставку, обслуживание и так далее. Было достаточно много негатива, и в прошлом году мы решили максимально переключить товарный бизнес на себя.
— Прежде вы работали с партнерами по купонам?
— Да. Сейчас мы с частью партнеров работаем по купонам, но это около 10% нашего товарного бизнеса. Мы работаем так с проверенными партнерами, у которых есть товар на складе. Многие другие купонные сервисы работают с партнерами, у которых даже товара на складе нет, клиенты платят деньги вперед, потом товар 2 месяца везется из Китая, и человек на третий месяц получает свой видео-регистратор. С такими партнерами мы не работаем. Мы переключились на свой товарный бизнес, весной мы сделали новый большой склад, мы осуществили свою логистику в Москве и партнерскую логистику по России. Товарный бизнес уже достаточно зрелый, и он составляет практически половину от нашего купонного бизнеса.
— Половину по оборотам?
— Да.
— Какие товары продаются? Насколько серьезно вы рассматриваете развитие в этом направлении? Означает ли это, что постепенно товары станут доминантой или исключительным бизнесом Biglion?
— В 2011 году по сравнению с 2010 годом бизнес вырос примерно в 20-25 раз, услуги в этом году выросли примерно в 3 раза. Это выйдет на плато в ближайшее время, и будет органический рост порядка 50-70%. Товары будут дополнительным драйвером роста. Мы вышли на поляну, где работает KupiVIP, с одной оговоркой. Если KupiVIP работает исключительно в высоком ценовом сегменте, то мы работаем на mass-маркете, при этом мы добавляем категории, которых нет у KupiVIP. У нас есть несколько основных категорий: одежда, товары для дома, детские товары и электроника. В электронике у нас нет конкурентов с точки зрения дисконта. Этот год был переломным с точки зрения товаров. Если изначально мы начинали с китайских товаров, то есть noname, то под конец года многие игроки, ведущие вендоры подключились и работают с нами. Это компании Canon, Dell, а также крупные дистрибьюторы. Для них мы реализуем стоки. Мы можем за несколько дней прокачать сотни товаров, зависшие у них на складе, не потому что товар плохой, а потому что, заходя в классический магазин, есть большой выбор. Мы же даем небольшой сфокусированный выбор. Плюс мы контролируем цикл от упаковки товара до его доставки клиенту.
— Для меня было сюрпризом то, что такой высокий процент в товарообороте Biglion уже занимают физические товары. Более 50% – это по большей части ваши товары, которые лежат на ваших складах?
— Практически да.
— Доставка еды – это еще одно направление. Недавно мы беседовали с Delivery Club – безусловным лидером этого рынка, который опережает всех других вместе взятых. Вы серьезно смотрите в этом направлении?
— Доставка еды для нас – это пилотный проект. У нас есть большая аудитория. Как вы знаете, у нас есть экспресс-акции, которые ориентированы исключительно на рестораны, они приносят достаточно неплохой доход с маржинальностью примерно 90%. Доставка еды нам тоже интересна с учетом того, что у нас есть большая клиентская база по Москве. Я считаю, что это будет дополнением к нашим ресторанным акциям.
— Как на сегодня можно измерить объем интереса к этой услуге Biglion?
— Мы ее особо не рекламируем, нигде не афишируем, на таком уровне она нам сейчас дает сотни заказов в день.
— Получается, что Biglion медленно и верно идет от клона Groupon к некому мультиканальному электронному ритейлеру, который продает всё, но со скидками?
— Фактически да. Мы хотим быть уникальным бизнесом в России, который предлагает потребителям услуги и товары со скидками.
— Как будут чувствовать себя в этом смысле ваши конкуренты или друзья по отрасли? Как я понимаю, Groupon на сегодня – главный оппонент в купонном направлении. Как будут чувствовать себя другие представители рынка, прямо или косвенно конкурирующие с вами в сегменте предоставления скидок на услуги? Как будет развиваться их жизнь и жизнь отрасли в целом?
— Если говорить конкретно про Groupon и взять в частности Америку, то дела с точки зрения услуг у них обстоят достаточно плохо. У них происходит падение. Если у нас есть рост, то там компания не растет. За счет чего она растет? За счет того, что они в Америке добавили товары. Groupon в Америке с третьего квартала строил собственный склад, он экспериментирует с товарами, но в Америке немного другая история, потому что там есть Amazon, а с Amazonom нельзя конкурировать.
— Перспективы Groupon вы видите довольно туманными?
— Никто не знает, какова стратегия Groupon. Ни один человек, даже люди в Groupon не могут четко сформулировать, что такое Groupon. Если изначально это провайдер для локальных партнеров, то сейчас эта стратегия не показывает себя убедительной, и Groupon пытается нащупать нишу с тем ростом, который показывали купоны. Пока что есть маленькие подниши, был Groupon Now, который закрылся, есть покупка компании, которая занимается букированием столов, а-ля OpenTable, но успеха она не принесла. Была покупка компании, которая занимается оплатой через iPhone в Америке, там всё тоже очень шатко. Они делают очень аккуратные шажки, и пока нет глобальной темы, как купоны. Если бы Groupon не рос такими взрывными темпами, а рос, как Amazon, наверное, всё было бы по-другому.
— То есть чуть спокойнее?
— Да, компания была бы немножко другой с точки зрения оценки рынком. Компания достаточно выросла, а барьеров входа, как у Amazon, нет, там не надо строить склады, отстраивать логистику.
— Получается, компания стала похожа на компанию, которая может стать жертвой своей популярности, взрывного роста и турбулентности, которая образовалась в созданной же ими отрасли?
— Да. Можно сравнить эту отрасль с шоу-бизнесом. Есть артисты, которые зажглись на небосклоне, показались и ушли, а есть стабильные артисты.
— Интересно, я как раз хотел сделать то же самое сравнение. Чем ярче выстреливает исполнитель, чем уникальнее, неожиданнее и интереснее он, тем быстрее, как правило, он сгорает, потому что его уникальность, его терпкий и неожиданный привкус имеет обратную сторону – он быстро утомляет, надоедает, и хочется чего-то другого. Отчасти так получилось с Groupon и с купонной отраслью в целом. Похоже, вы из нее мягко выходите, диверсифицируясь через товары и другие сервисы. Groupon в силу своей географической расширенности и некоторого смятения в руководстве, возможно, не справляется.
— Я тоже так думаю.
— Хорошо. Значит, будущее этого рынка довольно любопытно. Какие сюрпризы можно от вас ждать? Судя по тому, что вы говорите, вы можете выйти в какие-то новые направления.
— Мы всерьез думаем о mobile. У нас много приложений под iPhone, iPad, Android, под Nokia, Samsung, причем под многие телефоны мы делаем предустановленные приложения, которые есть по умолчанию, которые не нужно скачивать. Сейчас у нас примерно 7-8% трафика идет с мобильных устройств. С учетом того, что в Америке для электронной коммерции этот трафик составляет 30-40%, в России через 2-3 года он достигнет того же уровня. Фактически мы делаем для себя задел в этом направлении. Недавно проходило независимое исследование, и мы являемся №2 в области мобильной коммерции в России.
— После кого?
— На первом месте, по-моему, OZON.
— Видимо, одно из направлений вашего развития – это скидки на местах, то есть предсказуемый потребительский паттерн, когда человек находится в салоне красоты или в магазине с товарами и получает на смартфон push-уведомление о том, что что-то он может купить со скидкой.
— И это тоже. Стратегия достаточно простая. Есть ключевые сегменты роста. Например, услуги, которые дальше обвешиваются дополнительными сервисами. Например, доставка еды, которая не генерирует львиную долю в услугах, но за счет того, что услуги обвешиваются большим количеством новых сервисов, это фактически удваивает их с точки зрения развития.
