Репетиция Cirque du Soleil.
Paul Marotta / Getty Images
Краткий пересказ книги Рене Моборн и Ким Чана «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014).
Контекст
Бизнес часто сравнивают с войной всех против всех, подразумевая непрерывный характер конкурентной борьбы. И еще чаще – с океаном, где акулы неизбежно поглотят беззащитных рыбок. Моборн и Чан, одни из самых знаменитых и востребованных стратегических консультантов в мире, называют это стратегией «алого океана», красного от «крови», проливающейся во время борьбы.
Но есть другой вариант построения бизнеса, утверждают они: стратегия «голубого океана». В ее основе лежит идея создания новых рынков там, где раньше их не было. Авторы уверены, что надо отойти от идеи неизбежного кровопролития в океане бизнеса. Если у вашей компании нет за плечами многолетней истории и огромных инвестиций, не пытайтесь выиграть эту войну; в спокойных водах «голубого океана» бизнес будет активно расти и развиваться.
Создавайте «голубые океаны»
В них конкуренция никому не грозит, правила игры только предстоит установить. Более того, их устанавливаете вы сами. Яркий пример – канадская компания Cirque du Soleil. Цирковая индустрия из-за развития телевидения, видеоигр и киноиндустрии на протяжении десятилетий теряла популярность, доходы падали. Но Cirque du Soleil удалось добиться грандиозного успеха на падающем рынке. Компания волевым решением сменила целевую аудиторию с детей на состоятельных взрослых. Как? Были взяты некоторые элементы цирка, перемешаны с театром и яркой акробатикой в духе современного балета. Так появилась новая, никем не занятая ниша.
Придумывать новую отрасль не нужно. Чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, они лишь раздвигают уже существующие отраслевые границы. Именно так поступил Cirque du Soleil.
Как создать «голубой океан»?
Авторы изучили стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и стремительное увеличение прибыли. Действия всех компаний, выбравших – часто интуитивно – этот путь, были очень похожи. Главное – они не делали выбор между низкими издержками и высокой ценностью, как это происходит при традиционном подходе к бизнесу. На инновации и на ценность делался равный упор. Создание «голубого океана» базируется на шести принципах.
Принцип №1. Реконструкция рыночных границ
Есть много способов перетрясти привычный рынок. Например, изучить альтернативные отрасли. На что ваши клиенты тратят свои деньги, которые могли бы принести вам? Совсем не обязательно на ваших прямых конкурентов.
Простой пример: рестораны и кинотеатры. Казалось бы, рестораны и кинотеатры – разные отрасли. Но с точки зрения клиента, это альтернативы приятного времяпрепровождения. Очень важно увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными услугами.
Возможно, вам надо лишь найти свое место на стыке разных отраслей. Нужно выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между вашей отраслью и альтернативной. Хороший пример этого пути – сеть фитнес-клубов для женщин Curves. Компания проанализировала рынок и выяснила, что женщины хотят быть в форме и для этого ходят в фитнес-клубы. Но многие занимаются по видеоурокам дома: им не нравится, что перед мужчинами, находящимися в зале, они предстают не в самом привлекательном образе.
Curves создала недорогие фитнес-клубы Curves исключительно для женщин с очень простыми тренажерами. Она совместила ключевые преимущества двух стратегических отраслей огромного рынка фитнеса – дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.
Рассмотрите свою потребительскую цепочку. Некоторые отрасли сосредоточены на крупных продажах, другие на индивидуальных. Зачастую покупатель товара или услуги и пользователь – это разные лица. В этом случае можно взять тех людей, с которыми конкуренты не работают, – например, потому, что им проще заниматься оптовыми продажами, а не возиться с каждым пользователем. Датский производитель инсулина, компания Novo Nordisk создала инсулиновый шприц-ручку. Таким образом, она смогла напрямую работать со своими клиентами-диабетиками. До этого продукция реализовывалась исключительно через врачей.
Подумайте, какие дополнительные услуги и продукты вы можете предложить. В книжных магазинах Barnes & Noble оборудовали залы диванами и креслами, а также открыли в магазинах кафе. Казалось бы, люди должны были приходить и читать книги в магазине, вместо того чтобы их покупать. Но в реальности продажи выросли, а пользователи стали стремиться покупать книги именно в тех магазинах, где они чувствовали себя комфортно.
В традиционном бизнесе компании обращают внимание либо на функции товара/услуги, либо на чувства и эмоции покупателя, которые вызывает товар. Это деление примерно соответствует делению товаров на дешевые и дорогие: производители дешевых вещей упирают на их полезные функции, производители дорогих – на их статусность, легендарность и прочее. Но если добавить эмоциональную составляющую в функциональную модель (или наоборот), границы рынка раздвинутся и возникнет новый «голубой океан». Яркий пример – фирма Swatch. Марка, производящая недорогие часы, превратилась в эмоционально заряженного законодателя мод. Часы Swatch ассоциируются скорее с молодостью, чем с бедностью, несмотря на невысокую цену.
