Как лоукостеры меняют рынок, и почему зря ненавидят «Победу»

В начале нулевых одной из самых обсуждаемых тем, связанных с авиаперевозками, были лоукостеры, вернее, их отсутствие в России – все удивлялись их впечатляюще низким ценам на Западе и задавались вопросом, когда же они появятся у нас. Сейчас, когда российский лоукостер наконец существует, это по-прежнему горячая тема, но в основном в негативном контексте – жесткие правила «Победы» регулярно приводят к громким конфликтам с пассажирами. Генеральный директор компании OneTwoTrip Михаил Соколов подробно разбирает, как модель лоукостеров приживалась в России и почему в будущем она станет определяющей для всего рынка, несмотря на имиджевые издержки.

Как это работает

Сначала нужно уяснить важную вещь – low cost в названии авиакомпаний означает «низкие издержки», а не «низкие цены». Цены – лишь следствие оптимизации операционных и капитальных затрат. Поэтому при определенных условиях у лоукостера цена билета может быть абсолютно сопоставимой с авиакомпанией, работающей по стандартной модели. Рациональность же трат прослеживается во всем – от расходов на персонал до продажи самолетов лишь чуть ниже стоимости покупки, так как изначальная покупка или лизинг происходят с большой скидкой.

В основе экономики лоукостера лежит эффективная эксплуатация воздушных судов. Чем больше рейсов выполняется на одном самолете с минимальным простоем на земле, тем выгоднее. Несмотря на серьезный дисконт базовых тарифов по сравнению с традиционными авиаперевозчиками, лоукостеры зарабатывают за счет большого трафика пассажиров и высокой заполняемости самолетов: коэффициент занятости кресел доходит до 90–94%. У «старших братьев» этот показатель в среднем составляет не более 70–80%. При этом ради соблюдения плотного графика бюджетные перевозчики делают все, чтобы выполнять рейсы строго по расписанию. У хорошо оптимизированных дискаунтеров более 95% рейсов отправляются вовремя или максимум с 10–15-минутной задержкой. Например, у испанского Vueling восемь рейсов в день по маршруту Барселона – Севилья и столько же обратно. Причем борт, совершивший посадку в Севилье в 8:35, в 9:10 уже отправляется обратно в Барселону.

Парк лоукостера состоит из новых самолетов, по возможности одной модели и с салоном только экономического класса. На деле это выглядит так: новые машины берутся с завода и эксплуатируются 7–8 лет до необходимости первого капитального ремонта, после чего они перепродаются или сдаются в лизинг. Новые самолеты дешевле в техническом обслуживании и почти не требуют серьезного ремонта, что снижает их простой. Кроме того, у них более экономичный расход топлива – такие расходы могут составлять до 30% всех затрат любой авиакомпании. А эксплуатация одного типа судов обеспечивает бюджетным перевозчикам экономию на запчастях и полную взаимозаменяемость персонала. Например, у Ryanair более 350 Boeing 737, средний возраст которых 6,6 года. Для сравнения: у «Аэрофлота» 170 судов шести моделей со средним возрастом 4,3 года, а у Lufthansa – больше 260 самолетов тринадцати моделей средним возрастом чуть более 11 лет.

Лоукост-авиакомпании сосредоточены на региональных и среднемагистральных перелетах, большая часть которых имеет продолжительность полета от одного до трех часов. Это способствует быстрой оборачиваемости воздушных судов и большой проходимости пассажиров. На дальнемагистральных же маршрутах и эксплуатация самолетов, и обслуживание пассажиров во время рейса обходятся значительно дороже. Правда, здесь уже есть исключения – у Norwegian Air и Wow Air есть трансатлантические перелеты, поэтому, возможно, нас ждут изменения.

Лоукостеры стараются использовать удаленные аэропорты, находящиеся на расстоянии до 80 км и более от заявленной точки назначения. Например, у Дюссельдорфа есть аэропорт Веце, в Лондоне используются не Хитроу или Гатвик, а Стэнстед и Лутон, а вместо миланских аэропортов дискаунтеры летают в соседний Бергамо. К тому же, договариваясь о рейсах в тот или иной аэропорт, бюджетные перевозчики выбивают для себя выгодные условия обслуживания в обмен на пассажиров, которых они привлекут. Например, в 2001 году компания Ryanair, приходя в расположенный под Брюсселем аэропорт Шарлеруа, договорилась с властями Валлони о скидках до 90% за взлет-посадку. Правда, потом Еврокомиссия признала эти договоренности незаконными, что привело к длительным судебным разбирательствам. Но авиакомпания все равно оказалась в выигрыше: экономия от той договоренности составила порядка 15 млн евро, а возможные выплаты по решению суда – 4–5 млн евро.

Из других значимых моментов сокращения издержек отмечу экономию на дистрибуции. С глобальными системами дистрибуции (Galileo, Sabre, Сирена или Travelport) дискаунтеры либо вовсе не работают, либо работают, но с большим дисконтом для себя, а для учета мест в самолетах чаще всего используют бюджетные аналоги, например сервис Navitaire. Весомую долю авиабилетов лоукостеры продают через собственный сайт или мобильное приложение, остальное через онлайн-тревел-агентства.

Спутники успешных лоукостеров – агрессивные и шокирующие заявления и маркетинговые ходы, вызывающие общественный резонанс и запускающие сарафанное радио. При этом совершенно не важно, откровенные ли это утки, вроде платных туалетов на борту самолета или стоячих мест, или лукавая полуправда. Главное, чтобы клиенты запомнили авиакомпанию, а она сэкономила на маркетинге.

Что в России?

На нашем внутреннем рынке модель бюджетного перевозчика пытались реализовать с середины 2000-х. На мой взгляд, для неудач Sky Express и «Авиановы» были объективные причины. Но без этого опыта рынок не был бы готов к появлению «Победы».

У Sky Express был прокол в первом же пункте сокращения издержек: их парк самолетов состоял из Boeing 737 со средним возрастом 19 лет. Такие возрастные суда требуют больших вложений на ремонт и обслуживание и менее экономны с точки зрения расхода топлива. Как только хотя бы один самолет выходил из строя, расписание авиакомпании нарушалось, возникали задержки рейсов. К тому же, по данным экспертов, самолет Sky Express находился в небе в среднем около шести часов в сутки, что очень мало даже для традиционных перевозчиков.

Подход «Авиановы» к парку был лучше, но все равно не предполагал новых самолетов. У авиакомпании было шесть А320, среди которых два довольно возрастных борта и еще четыре – 5–8-летние. По данным самого авиаперевозчика, самолет в среднем находился в небе 12,5 часа в сутки, что весьма неплохо. Хотя в какой-то момент и у «Авиановы» появились задержки рейсов. Также, по данным авиакомпании, к весне 2011 года она продавала более 87% всех билетов через собственный сайт.

Кроме неготовности авиакомпаний были и другие причины: российская нормативная база того времени не способствовала работе лоукостеров. Например, нельзя было продавать билеты по невозвратным тарифам, а питание на борту было обязательным. Плюс на тот момент в России действовали внушительные таможенные пошлины на ввоз воздушных судов вместимостью 180 кресел и более, а это Boeing 737 или Airbus A320, наиболее эффективные для лоукостеров самолеты. В итоге собственные ошибки в сочетании с не самыми дружелюбными правилами игры подкосили бизнес первых российских дискаунт-перевозчиков. А «Авианова» на финишной прямой столкнулась еще и с конфликтом акционеров.

«Добролет» и «Победа»

Ко времени появления «Победы» (а сначала «Добролета») перечисленные выше барьеры были устранены, к тому же ставку НДС для авиабилетов на внутренних направлениях снизили с 18% до 10%. Флот «Победы» строится по классическим канонам лоукостеров: на текущий момент эксплуатируются двенадцать Boeing 737 с одноклассной компоновкой на 189 кресел, средний возраст самолетов – два года, все самолеты получались напрямую с завода (два достались в наследство от «Добролета»). По данным авиакомпании, каждая машина проводит в воздухе по 14 часов в сутки – весьма впечатляющий показатель. Расходы на персонал также оптимизированы: в 2015 году на одного сотрудника пришлось 5000 перевезенных пассажиров (среднемировой показатель среди всех авиаперевозчиков – 1000–1500, у Ryanair – 8600, а EasyJet – 6800).