Председатель совета директоров роботехнической компании Promobot Алексей Южаков со своим двойником-андроидом
Cover Images/ Keystone Press Agency/ Global Look Press
В 2010-е цифровая трансформация стала модным термином, который часто фигурировал в финансовых отчетах и тренд-репортах крупных компаний. Но каждая организация вкладывала и вкладывает в диджитализацию разный смысл. Для одних это внедрение новых цифровых инструментов и фреймворков, для других — автоматизация, для третьих — сбор и аналитика данных. Важно отличать методы трансформации от ее цели: переход на операционную модель, адаптированную к новым digital-реалиям.
Задача компании — не просто внедрить модные программные продукты или увеличить бюджет IT-отдела для галочки, а подобрать новую форму работы и управления — эффективную и устойчивую в долгосрочной перспективе. Это подразумевает как интеграцию новых технологий в бизнес-процессы компании, так и изменение организационной культуры в сторону более смелых экспериментов и постоянного поиска новых возможностей для оптимизаций. Как раз поэтому у цифровой трансформации нет конечной точки.
Абстрактное представление о цифровизации мешает руководителям грамотно перестраивать бизнес-процессы. Но это не единственная проблема — можно выделить еще восемь ошибок, которые мешают компаниям эффективно адаптироваться к цифровой реальности.
Отсутствие четкого целеполагания
Часто лидеры компании имеют довольно смутное представление о целях и результатах цифровой трансформации. В результате подразделения действуют несогласованно — они ставят перед собой разные задачи, что приводит ко внутренней конкуренции и конфликтами.
Кейс: Банк из СНГ, с которыми мы сотрудничали, проходил процесс цифровой трансформации. Стояла задача перевести бизнес на цифровые каналы и сократить долю офлайн-отделений. Компания не стала тратить время на детальную проработку и обсуждение стратегии. В результате руководители направлений по-разному поняли цели. Так, HR-отдел сделал ставку на цифровое управление человеческим капиталом, IT4IT подразделение сместило фокус на интеграцию облачных решений, а колл-центры занялись более глубокой аналитикой. Цели отделов не были встроены в единую стратегию. В результате расходы банка росли, а переход на цифровые каналы был фрагментарным.
Как надо
