«У людей сохраняется немного эгоистичное желание как-то порадовать себя»: интервью с гендиректором сети «Даблби»

Летом 2019 года в московской сети кофеен «Даблби» разгорелся скандал — из компании ушла генеральный директор и со-основательница Анна Цфасман. Предприниматели, которые открывали кофейни «Даблби» за рубежом, обвиняли Цфасман в мошенничестве, а мажоритарные акционеры — совладельцы чайной фабрики Ahmad Tea в России Глеб Смирнов и Сергей Дашков — в неэффективном управлении.

«"Даблби" нужно сделать большой рывок, чтобы превратиться во "взрослую" компанию. Это очень ответственный момент, когда компания должна пройти от состояния, по сути, стартапа до состояния большой взрослой компании», — заявил тогда Дашков, который на короткое время занял пост гендиректора сети. Но вскоре владельцы передали управление компанией Александре Вантье. Опыта в сфере общественного питания у нового гендиректора не было, зато она руководила такими «взрослыми» компаниями, как «Л’Этуаль», Sephora Russia и ОАО «Аптечная сеть 36,6».

Спустя год с небольшим о скандалах в «Даблби» на рынке уже не вспоминают — пандемия затмила всё. Саму же Александру, когда мы беседовали, в большой степени занимала коллаборация кофейного бренда с известной современной художницей Алисой Йоффе — как будто и пандемия уже закончилась. Удалось ли за это время «Даблби» повзрослеть?

— Вы уж извините за прямоту, но мне непонятно, как кофейням «Даблби» удалось пережить 2020 год. В первую волну пандемии кафе и рестораны были закрыты, уже тогда люди начали экономить на всём — а на дорогом кофе-то они точно должны экономить. Сейчас финансовое положение у граждан ещё хуже. Как можно в этой ситуации вести такой высоко маржинальный бизнес?

— Это хороший вопрос. Когда я в пришла в «Даблби» осенью прошлого года, хотелось вывести на другой уровень и бренд, и саму компанию. У нас же компания полного цикла: есть и производство — от закупки зерна до обжарки, — и академия бариста, и кофейни. Пандемия нарушила все планы, не только у нас, но и на всем рынке — особенно в рознице и общепите. Но, мне кажется, мы зашли в этот кризис готовыми к любым испытаниям. Поскольку акционеры поставили задачу подготовить бизнес к масштабированию и международному развитию, мы были подготовлены к тому, чтобы сохранять устойчивость в любой ситуации.

Например, ещё до начала пандемии у «Даблби» появилось приложение с бесконтактной оплатой-доставкой, где полностью совершенно безопасный способ и забора кофе, и доставки. Во время локдауна мы привлекли своих бариста к доставке, чтобы они не сидели без работы. А команда академии сидела на горячей линии и консультировала людей, как в домашних условиях заваривать кофе, что нужно, какое оборудование, как выбрать его и так далее. То есть мы полностью переориентировали наших специалистов на совершенно другую коммуникацию с конечными потребителями. И за одну ночь прорезали окна во всех кофейнях [для выдачи заказов на вынос]. Просто бодро, быстро, без вопросов, приняли такое решение. Как раз в конце марта, перед закрытием, у нас были плановые проверки Роспотребнадзора, поэтому все кофейни были продезинфицированы полностью. То есть мы вошли в пандемию во всеоружии. Тут же все меры расписали, закупили маски.

Плюс ко всему мы следим, что происходит в мире. У меня были консалтинговые проекты в Гонконге и Китаем. Там все началось на пару месяцев раньше. Поэтому было хоть какое-то понимание, что пандемия повлияет на бизнес — на уровне и города, и страны.

— Консалтинговые проекты в Гонконге — это ваши личные?

— Личные, да. Не имеют отношения к «Даблби»

— Насколько точно вам это помогло спрогнозировать новые реалии для компании? Что тогда происходило в Гонконге?

— У Гонконга была очень жесткая карантинная политика, у них постоянно ужесточались правила. Там, как и во всем Китае, и в других странах Юго-Восточной Азии, самый жесткий масочный режим в мире, и его там очень серьезно соблюдают. Плюс они максимально жестко ограничили въезд туристов. Даже европейцы, которые там имели работу, тоже не имели права въехать определенное количество времени. То есть очень сильно были ограничены контакты с внешним миром, чтобы не было заражений ввезенных. В какой-то момент, когда сократилось количество кейсов в Гонконге, границы были открыты, но с очень суровым двухнедельным карантином — и не дома, а в специально оборудованных гостиницах или обсерваторах, с браслетами на руках.

Тем не менее казалось, что всё это очень далеко. И даже в начале марта, когда в Италии начались массовые заражения ковидом и система здравоохранения перестала справляться, карантин по возвращении в Россию воспринимался как просто не очень удобное временное ограничение. Не было ощущения, что это настолько всемирное бедствие. Безусловно, мы ожидали локдауна, но никто не мог предполагать, насколько он резким будет и когда произойдет. Единственный, наверное, корректный посыл, который мы с сотрудниками обсудили: так, как было раньше, уже не будет.

Например, никогда в жизни люди так много доставки не заказывали, как в этом году. Я сама вообще перестала ходить в супермаркет. Раньше считала, что заказать доставку — это мучение с курьерами, которые отвлекают своими звонками, не вовремя приезжают или могут приехать только в неудобные промежутки времени. Во время локдауна в «Даблби» появилась доставка, и потом лояльные клиенты благодарили нас — по их словам, наш кофе оставался чуть ли не единственной приметой нормальной жизни.

Мы научились по-разному доносить информацию, по-разному коммуницировать с людьми. Большинство в офисе работали через Zoom, в режиме 24/7 большинство офиса. В принципе, у нас не очень большой бизнес, но, мне кажется, очень важный с точки зрения лайфстайла для многих людей. При этом кофейни пострадали меньше, чем рестораны. Да, было сложно удержать продажи, особенно в бизнес-центрах, где все перешли на удаленку. Но при этом стрит-ритейл и жилые районы даже показали рост по сравнению с прошлым годом.

— Когда вы пришли в «Даблби», компания переживала внутренний кризис из-за развода акционеров и недовольных франчайзи. Как вы с этой проблемой справились?

— Если коротко сформулировать, то франчайзи просто сказали: «Огромное вам спасибо за поддержку в это непростое время».

— Даже те, кто хотел судиться с компанией и обращался в МВД с требованиями открыть уголовные дела?

— Ну, это было еще до пандемии. С теми, кто хотел обращаться [в МВД], были заключены юридические соглашения. В рамках соглашений мы учли все договорные условия и все стороны просто выполнили свои обязательства по договорам. С теми, у кого просто были вопросы по ведению бизнеса, мы все проговорили. По большому счету, все эти конфликты были исчерпаны уже в ноябре.

— Но при этом сеть уменьшилась? Сейчас 70 точек, а на пике было 85.

— Я смотрела статистику по годам — так уже бывало. Это, в принципе, не совсем последствия конфликтов, а такая жизненная ситуация. То есть всегда где-то порядка десяти точек или партнеров либо переезжают, либо там передумали вести бизнес, либо что-то еще. Но, по большому счету, в основном, это были, скорее, личные истории, связанные с бывшим руководством компании. Для меня это исключительно бизнес-кейс. Для нас важно, чтобы наши партнеры были успешны, зарабатывали как можно больше, у них была успешная модель ведения бизнеса в любых условиях. Поэтому мы подключили всех к приложению, создали службу доставки общую, сделали какие-то общие средства коммуникации, Telegram-каналы и все прочее. То есть, мы перешли в абсолютную прозрачность в отношениях с нашими партнерами.

⤢

Генеральный директор сети «Даблби» Александра Вантье

— А условия франшизы сейчас поменялись как-то со сменой менеджмента?

— Паушальный взнос — как и раньше, 1,2 млн рублей. То есть сейчас существуют предложения, очевидно, такие вот, как бы специальные, для текущих условий, потому что, безусловно, у нас франшизная модель бизнеса, и мы бы хотели развиваться активно по франшизной модели и приглашать новых франчайзи, мы понимаем, сейчас время непростое, необходимы рабочие и т. д. Но мне кажется, что у нас очень хорошая история, потому что у нас старые франчайзи еще открывают новые точки. И, мне кажется, это хороший показатель очень.

— Сколько у вас собственных точек?

— Десять, как и раньше. Они все в Москве, как и большинство франчайзинговых. На собственных точках можно оттестировать какие-то нововведения — меню еды, аксессуары, технологии, рецепты, всегда мы могли отработать на собственной рознице, а затем внедрить во франчайзинговую сеть.

— Помимо пандемии, на кофейный бизнес должен влиять и растущий курс доллара — вы же зависите от него как импортеры.

— Во время локдауна мы сдерживали цены для наших франчайзи, насколько могли, за счет своих расходов.

— Вы имеете в виду цены на кофейное зерно?

— Да. Безусловно, ДНК компании — это зерно speciality высшего сорта, высшего качества, которое только можно найти на рынке. У нас поэтому и кофе вкусный. Правильное зерно, правильная обжарка, правильно заваренный кофе — и вот, пожалуйста, результат. Но мы стараемся вести переговоры с поставщиками зерен, искать какие-то новые страны, новые комбинации. Конечно, сейчас многие идут нам навстречу. Есть очень дорогие сорта и зерна, а есть более адекватные по стоимости для эспрессо-смеси. Поэтому постоянно ведем работу над тем, чтобы фудкост был вменяемый.

— Где вы ищете новых поставщиков, чтобы дешевле было?

— Нельзя сказать про speciality кофе «дешевый — это, в принципе, абсурд, он весь дорогой. Но есть, например, урожаи в Эфиопии и других странах, которые можно закупать по нормальным ценам, если заранее заключать эти сделки — фактически, за год до поставки.

— Это фьючерсные поставки, получается?

— Да, потому что урожаи по всем странам идут на протяжении всего года. Ежемесячно приходит какой-то новый сорт. Не потому, что мы вот так хотим, а потому, что урожай в разных странах созревает постепенно. Поэтому для нас было важно перепланировать эти лоты — какие-то поставки отсрочить, какие-то уменьшить.

— Так все-таки насколько подорожала чашка кофе у вас в сети в этом году?

— У нас ничего не подорожало. В рознице остались всё те же цены. Но мы не только удерживали стоимость зерна для франчайзи, а ещё и провели расширение меню. И к тому же добавили в него еду. Сейчас наша бизнес-модель подразумевает, что чек должен состоять из двух-трех позиций, а не из одной чашки кофе.

Кроме того, мы доработали новые форматы кофеен. Есть классические кофейни "Даблби", а есть "Даблби White" — там ниже цены на напитки, немного отличается меню по еде, нет альтернативных способов заваривания, из-за которых дорожает производственный процесс. Но тем не менее это тоже "Даблби" с его подходом к зерну, к качеству заваривания и т. д.

— А вот повсеместные локдауны из-за пандемии как-то отразились на поставках кофе?

— Были задержки, конечно. Летом все доходило гораздо быстрее, а вот осенью были огромные очереди на границе.

— Вам ведь ещё нужно сотрудников постоянно в командировки отправлять, чтобы дегустировать урожаи кофе.

— Да, их называют сорсеры — они ездят на плантации. Сейчас им просто присылают сюда зерно на каппинг.

— То есть никто никуда не едет.

— К сожалению, да.

В феврале этого года я успела на две выставки — HOST в Милане, это крупнейшая выставка для HoReCa, и Кельнскую, крупнейшую выставку по производству сладостей. Поехала туда в том числе с целью изучить рынок шоколада, потому что мы сейчас запускаем свой bean-to-bar шоколад. Хотим сделать с какао-бобами то же самое, что с кофейными зерном: вводим в меню спешиалти-какао из разных регионов и шоколад.

⤢

— А вы свои брендированный кофе в зернах поставляете куда-то еще, кроме сети "Даблби"? В магазины какие-нибудь?

— Ретейл — это тоже одно из фокусных направлений этого года, которое сейчас находится не в таком уж прекрасном состоянии. Но мы ведем переговоры со многими сетями, которые хотят иметь на полке премиальный кофе. Работали с сетью "Вкус Вилл" — поставляли им капсулы с кофе и чаем для машин. Сейчас работаем с подарочными наборами для ретейла и, конечно, присутствуем на онлайн-площадках — в Яндекс.Лавке, на Озоне». Думаю, что в конце 2020 года и в начале следующего ретейл станет одним из хороших каналов поддержки.

— В какую сумму сейчас можно оценить суммарные расходы франчайзи «Даблби» на одну точку?

— Сейчас это порядка четырех миллионов. Было шесть. Львиная доля — это, на самом деле, оборудование, потому что все равно нужна кофе-машина достаточно приличного уровня, кофемолки. Зерна, заготовки для напитков, какой-то продукт, который мы производим как продукт-девелопмент.

— А обучение бариста?

— Оно дополнительно оплачивается.

— В 2021 год государство в лице администрации президента ожидает рост банкротств и закрытия компаний, с курсом рубля к доллару ещё большая неопределенность, чем всегда. Что вы ожидаете для своего бизнеса в следующем году?

— Думаю, мы продолжим диверсифицировать каналы продаж — абсолютно точно будем развивать интернет-торговлю, как через свои каналы, так и через все возможные. Запускаем программу лояльности через собственное приложение. А оно входит в новую IT-экосистему для наших франчайзи. У них появится единый личный кабинет, через который они смогут заказывать все, что им нужно, получать полную поддержку, пользоваться бизнес-аналитикой. Прямо сейчас мы больше сосредоточены на потребителях, чтобы они через то же приложение могли максимально легко и бесконтактно оплачивать и получать доставку.

Прошлой осенью мы одними из первых стали доставлять кофе через Яндекс.Еду. Многие говорили: «Это невозможно, кофе остынет или расплещется». Но мы с «Яндексом» очень плотно работали над тем, как упаковывается кофе для доставки — и придумали специальные штуки для сумок курьеров, чтобы кофе доходил до покупателя горячим. И, в принципе, это сработало.

— Сколько же времени ваш кофе остается горячим, если его заказать с доставкой?

— Мы принимаем заказ, если человек находится в 800 метрах от кофейни. Может быть, пользователь об этом не задумывается, но горячий напиток приезжает из кофейни, которая максимально близко к нему.

— А за счет чего можно сети кофеен уменьшать издержки, когда все дорожает?

— За счет всего.

— В первую очередь, за счет зарплат?

— Нет, это не настолько прямая зависимость. Мы оптимизируем трудозатраты и ресурсы. Бариста в кофейне работают в соотношении с трафиком, который есть. В самые загруженные часы на работу выходит больше людей, в более свободные — меньше.

— Работают по Трудовому кодексу или по договорам ГПХ?

— По Трудовому кодексу.

— Проще все было перевести всех бариста на самозанятость или ИП и все, нет?

— Ну, не знаю, насколько это проще. Не надо забывать про социальную ответственность свою перед сотрудниками. Это тоже очень важная история — каких установок придерживается компания. А мы — прозрачная компания, соблюдающая ТК.

⤢

— Что же тогда сейчас «Даблби» в деньгах и людях?

— Мы 2019 год закрыли с оборотом около миллиарда, как и в 2018 году. Какие-то кофейни выросли, какие-то — наоборот,. Все равно раскрутка одной кофейни занимает порядка двух лет — как, на самом деле, любой похожий средний бизнес (понятно, что есть супер-места, где все прекрасно окупается меньше, чем за год, но это редкость). Очень интересно сработали регионы в период пандемии. У них было меньше ограничений, но сработали лучше, чем Москва. А с точки зрения цифр, в этом году сложно судить по обороту. Была просадка на 43% в первом полугодии по сравнению с аналогичным периодом 2019 года — до 295 млн руб. За 2020 год пока данные не посчитали. Сотрудников у нас в 2020-м году порядка 90. Это очень важно, потому что мы подали на все возможные льготы. В том числе, на кредиты «Сбербанка», который выдается на выплату зарплат, чтобы не сокращали персонал. Так что мы даже набираем новых.

— Помогла вам государственная программа поддержки?

— Очень помогла, на самом деле. Понятно, что это не какая-то панацея, все можно было более гибко сделать. Мы за все говорим спасибо, за любую поддержку. Но очень жалко, что экономическая ситуация сильно не улучшилась — а все льготы уже отменили. Это, к сожалению, ударит по разным бизнесам. Какие-то меры поддержки со стороны государства должны быть по отношению к малому и среднему бизнесу, иначе будет очень большая безработица.

— У вас же были еще планы открываться за границей.

— Как ни удивительно, они у нас остались. В Праге есть кофейня и обжарка. Мы хотели сделать перезапуск конце весны. Но поскольку был жесткий локдаун, у нас это не удалось. Сейчас у нас перезапускается там, наконец, обжарка кофе, и флагманскую кофейню мы там откроем, когда закончатся все локдауны. А может, и не только в Праге, посмотрим. У нас очень много заявок, на самом деле, на франчайзинг за границей.

— От русскоязычных предпринимателей?

— Нет, от разных.

— А как они находят вас?

— На рынке specialty все друга знают. И так уж получилось, что мы — одна из крупнейших сетей на этом рынке в мире, не только в России.

— Нет ли амбиций стать русским Nespresso с продажей кофемашин и прочего?

— Хороший вопрос. Всему свое время. Для нас просто важно быть международным игроком на specialty рынке и, наверно, какие-то новые форматы предлагать в связи с текущим временем. А сейчас очень крутое время, потому что все в одинаковых условиях кризиса. У всех — абсолютный единый старт в новых условиях. С точки зрения амбиций, мы бы хотели стать эталоном в области интересных крафтовых продуктов и развивать вкус у наших клиентов.

— Главное, чтобы у клиентов были деньги на это.

— Деньги, я думаю, у потребителей всегда есть, всё зависит от того, куда они их тратят. Сейчас же многие занимаются спортом, следят за тем, что они едят. Потому что все хотят хорошо выглядеть. И, помимо этого, как можно дольше хорошо выглядеть, быть в гармонии со своим организмом. Мы видим наших потребителей как реалистов с очень хорошим вкусом, готовых его подпитывать различными находками, которые мы делаем.

— Не стало ли меньше таких людей из-за пандемии? Реальные доходы россиян падают, люди теряют работу, многим снижают зарплату из-за перехода на неполный рабочий день, импортные продукты дорожают из-за девальвации рубля. Короче, все как-то против вас — высоко-маржинальных заведений, борющихся за покупательский вкус.

— Всегда будут такие игроки, как мы, — и будут дискаунтеры, где можно выпить кофе за 90–100 рублей, а также супермаркеты с растворимым кофе. У нас, во-первых, огромнейшая страна, и мы только сделали первый шаг по её освоению. А во-вторых, мы, безусловно, не за количество, а за качество.

У нас совсем нет цели открыть 1000 кофеен. В этом году, например, были планы добавить в сеть 20 франчайзинговых партнеров, но уже видно, что выпавшие месяцы этому не способствовали. В принципе, для нас важная задача — нарастить где-то до порядка 150 точек сеть. Хочется, чтобы наши кофейни были в интересных и доступных местах в центре, куда люди могли бы ходить и получать удовольствие. Кто-то это будет делать раз в неделю, кто-то это будет делать каждый день.

Я работала в разных индустриях: фармацевтика, бьюти-индустрия, детские товары — и мне всегда везло, потому что все эти сегменты не сильно подвержены кризисам. Конечно, можно пить только воду и есть только хлеб, бывают и такие ситуации. Но даже во время кризисов у людей сохраняется немного эгоистичное желание как-то порадовать себя.

— А спешиалти-кофе — это, получается, такая доступная роскошь?

— Да. Конечно, это засада — если ты привык к определенному качеству кофе, то плохой кофе пить уже не станешь. На самом деле даже в Москве пока мало мест, где есть кофе такого уровня. Поэтому сейчас мы начали продвигать новый формат для корпораций — такой «Даблби инсайд» в офисном варианте. В башне «Окко», например, открыли такую корпоративную кофейню для «Росбанка». Своих бариста мы туда не ставим, только кофемашины, но делаем подписку на зерно, тестируем, какие вкусы людям нравятся. В принципе, это очень перспективная история. Удаленка — это не навсегда, все равно офисы придут к какой-то гибридной форме работы. И для сотрудников это достаточно безопасно: кофейня находится внутри офиса, никто никуда не выходит.

— То есть, по сути вы сдаете свои кофемашины в аренду.

— Ну да. От 100 000 до 500 000 рублей в месяц, в зависимости от количества народа в офисе и закупок кофе. Мы следим за водой, молоком, кофемашиной, рассказываем секретарям, как подобрать эспрессо-смесь. Готовы их обучать основам приготовления кофе. У нас даже сотрудники Nestle Professional учились — мы делали для них погружение в мир speciality. Были и корпоративные образовательные курсы по культуре кофе — они немножко сбились из-за пандемии, но подписанные контракты у нас есть. Мне кажется, это важная дополнительная ценность для сотрудников — чтобы у них было что-то помимо основной работы и борьбы за выживание.

⤢