Фото: Unsplash.com
Летом 2019 года в московской сети кофеен «Даблби» разгорелся скандал – из компании ушла генеральный директор и со-основательница Анна Цфасман. Предприниматели, которые открывали кофейни «Даблби» за рубежом, обвиняли Цфасман в мошенничестве, а мажоритарные акционеры – совладельцы чайной фабрики Ahmad Tea в России Глеб Смирнов и Сергей Дашков – в неэффективном управлении.
«“Даблби” нужно сделать большой рывок, чтобы превратиться во “взрослую” компанию. Это очень ответственный момент, когда компания должна пройти от состояния, по сути, стартапа до состояния большой взрослой компании», – заявил тогда Дашков, который на короткое время занял пост гендиректора сети. Но вскоре владельцы передали управление компанией Александре Вантье. Опыта в сфере общественного питания у нового гендиректора не было, зато она руководила такими «взрослыми» компаниями, как «Л’Этуаль», Sephora Russia и ОАО «Аптечная сеть 36,6».
Спустя год с небольшим о скандалах в «Даблби» на рынке уже не вспоминают – пандемия затмила всё. Саму же Александру, когда мы беседовали, в большой степени занимала коллаборация кофейного бренда с известной современной художницей Алисой Йоффе – как будто и пандемия уже закончилась. Удалось ли за это время «Даблби» повзрослеть?
– Вы уж извините за прямоту, но мне непонятно, как кофейням «Даблби» удалось пережить 2020 год. В первую волну пандемии кафе и рестораны были закрыты, уже тогда люди начали экономить на всём – а на дорогом кофе-то они точно должны экономить. Сейчас финансовое положение у граждан ещё хуже. Как можно в этой ситуации вести такой высоко маржинальный бизнес?
- Это хороший вопрос. Когда я в пришла в «Даблби» осенью прошлого года, хотелось вывести на другой уровень и бренд, и саму компанию. У нас же компания полного цикла: есть и производство – от закупки зерна до обжарки, – и академия бариста, и кофейни. Пандемия нарушила все планы, не только у нас, но и на всем рынке – особенно в рознице и общепите. Но, мне кажется, мы зашли в этот кризис готовыми к любым испытаниям. Поскольку акционеры поставили задачу подготовить бизнес к масштабированию и международному развитию, мы были подготовлены к тому, чтобы сохранять устойчивость в любой ситуации.
Например, ещё до начала пандемии у «Даблби» появилось приложение с бесконтактной оплатой-доставкой, где полностью совершенно безопасный способ и забора кофе, и доставки. Во время локдауна мы привлекли своих бариста к доставке, чтобы они не сидели без работы. А команда академии сидела на горячей линии и консультировала людей, как в домашних условиях заваривать кофе, что нужно, какое оборудование, как выбрать его и так далее. То есть мы полностью переориентировали наших специалистов на совершенно другую коммуникацию с конечными потребителями. И за одну ночь прорезали окна во всех кофейнях [для выдачи заказов на вынос]. Просто бодро, быстро, без вопросов, приняли такое решение. Как раз в конце марта, перед закрытием, у нас были плановые проверки Роспотребнадзора, поэтому все кофейни были продезинфицированы полностью. То есть мы вошли в пандемию во всеоружии. Тут же все меры расписали, закупили маски.
Плюс ко всему мы следим, что происходит в мире. У меня были консалтинговые проекты в Гонконге и Китаем. Там все началось на пару месяцев раньше. Поэтому было хоть какое-то понимание, что пандемия повлияет на бизнес – на уровне и города, и страны.
- Консалтинговые проекты в Гонконге – это ваши личные?
- Личные, да. Не имеют отношения к «Даблби»
- Насколько точно вам это помогло спрогнозировать новые реалии для компании? Что тогда происходило в Гонконге?
- У Гонконга была очень жесткая карантинная политика, у них постоянно ужесточались правила. Там, как и во всем Китае, и в других странах Юго-Восточной Азии, самый жесткий масочный режим в мире, и его там очень серьезно соблюдают. Плюс они максимально жестко ограничили въезд туристов. Даже европейцы, которые там имели работу, тоже не имели права въехать определенное количество времени. То есть очень сильно были ограничены контакты с внешним миром, чтобы не было заражений ввезенных. В какой-то момент, когда сократилось количество кейсов в Гонконге, границы были открыты, но с очень суровым двухнедельным карантином – и не дома, а в специально оборудованных гостиницах или обсерваторах, с браслетами на руках.
Тем не менее казалось, что всё это очень далеко. И даже в начале марта, когда в Италии начались массовые заражения ковидом и система здравоохранения перестала справляться, карантин по возвращении в Россию воспринимался как просто не очень удобное временное ограничение. Не было ощущения, что это настолько всемирное бедствие. Безусловно, мы ожидали локдауна, но никто не мог предполагать, насколько он резким будет и когда произойдет. Единственный, наверное, корректный посыл, который мы с сотрудниками обсудили: так, как было раньше, уже не будет.
Например, никогда в жизни люди так много доставки не заказывали, как в этом году. Я сама вообще перестала ходить в супермаркет. Раньше считала, что заказать доставку – это мучение с курьерами, которые отвлекают своими звонками, не вовремя приезжают или могут приехать только в неудобные промежутки времени. Во время локдауна в «Даблби» появилась доставка, и потом лояльные клиенты благодарили нас – по их словам, наш кофе оставался чуть ли не единственной приметой нормальной жизни.
Мы научились по-разному доносить информацию, по-разному коммуницировать с людьми. Большинство в офисе работали через Zoom, в режиме 24/7 большинство офиса. В принципе, у нас не очень большой бизнес, но, мне кажется, очень важный с точки зрения лайфстайла для многих людей. При этом кофейни пострадали меньше, чем рестораны. Да, было сложно удержать продажи, особенно в бизнес-центрах, где все перешли на удаленку. Но при этом стрит-ритейл и жилые районы даже показали рост по сравнению с прошлым годом.
- Когда вы пришли в «Даблби», компания переживала внутренний кризис из-за развода акционеров и недовольных франчайзи. Как вы с этой проблемой справились?
