Самый главный корень зла лежит внутри человека. Поэтому нужно добиться того, чтобы человек, садясь за свое рабочее место, полностью проникался или полностью соответствовал той культуре, которую банк хочет для своего клиента. Не бывает так, чтобы человек утром придя на работу, выключил тумблер в голове и забыл о своих проблемах, а вечером – включил и снова вспомнил.
Зная эту проблему, мы в начале года, даже несмотря на кризис, целый проект осуществили – «Банк глазами клиентов». Всем, включая топ-менеджеров, дали задание – стать клиентами. Я лично получил задание сходить в «Макдоналдс», сходить в другой банк с определенной легендой – чтобы посмотреть и чтобы сравнить. То есть, я был в «Макдоналдсе» и знаю, что с чем сравнивать. Мы рассматривали наши «походы» с той точки зрения, что у них можно хорошего взять. У каждого конкурента, в принципе, можно взять хорошие достижения. Но вот как все это объединить, реализовать, и при этом – оставить за собой еще и прибыль, как главный индикатор результата нашей работы.
То есть, первая ключевая составляющая – это люди: как сделать так, чтобы человек, которому, условно говоря, утром в метро оттоптали ноги и нахамили, придя на работу, обо всем этом забыл и относился к клиенту как к вершине своего внимания. Надо научить его перестраиваться. Многие занимаются обучением и натаскиванием работника, но не хватает немного умения отключиться от тяжелой повседневной жизни и понимания того, что ты принадлежишь не себе, а своему клиенту.
Второе – это соответствие инвестиций в это [культуру общения] конечной задаче – получению прибыли. У всех есть понимание, что надо вкладывать в хорошее отношение к клиенту, но есть также и понимание, что наши конкуренты [часто выигрывают] за счет особенностей продукта, за счет какой-то фишки, и нашим клиентам свойственно перетекать. Рынок формируется, и клиент еще готов перетекать. Пожалуй, один из самых консервативных клиентов, – это клиенты Сбербанка, но и они иногда перетекают.
Это еще и обучение и процессы, и IT-системы, и корпоративный вид, и форменная одежда и многое другое. Но человеческий фактор все-таки на первом месте.
Компании PricewaterhouseCoopers и Senteo провели третье ежегодное исследование банковской розницы «Индекс впечатлений клиента»: «заслали» в 38 российских банков, имеющих развитую розничную сеть в Москве, «таинственных покупателей», которые под видом обычных клиентов изучали возможность размещения денег на депозит до востребования и получения кредитной карточки для ежедневных расходов. Их впечатления и эмоции и легли в основу индекса. Средняя оценка, которую эксперты поставили банковской рознице, – «три с плюсом». Большинство обследованных банков не усвоили принцип «театр начинается с вешалки». 25 из 38 отделений было вообще сложно опознать, что называется, по формальным признакам: вывески и указатели были плохо видны либо отсутствовали. В интерьерах почти половины банков практически полностью отсутствовали изображения бренда, и клиент терялся в догадках – в тот ли банк он зашел. На этом мытарства, как правило, не заканчивались. Работники большинства банков, по мнению участников исследования, были грубы, раздражительны и пассивны по отношению к клиентам, зачастую не могли не только ответить на вопрос, но и не хотели прервать разговор с коллегой, несмотря на появление посетителя. Все это в сочетании с непродуманной организацией пространства, очередями и отсутствием необходимой информации об услугах банка не вызывало желания зайти еще. Отдельная тема – охранники банка, которые, как показалось «засланцам», относятся к посетителям с недоверием, допрашивая их при входе о цели визита в банк, а оружие у некоторых из них воспринимается как средство морального давления на клиента («словно в гестапо зашел»). В целом «сборная» российских банков проигрывает на своем поле «экспатам»: иностранцы в большинстве своем более бережно и ответственно относятся к посетителям, чем и привлекают клиентуру, перебегающую от российских конкурентов. Ведь клиент здесь – если только это не клиент Сбербанка – не имеет эмоциональных предпочтений среди банков и готов в любой момент переметнуться к конкуренту. В период кризиса к общим проблемам добавилась еще и избирательность банковских клерков по отношению к клиентам. Переориентировавшись на привлечение средств от населения, банки настроили персонал на более внимательную работу с теми, кто принес деньги. Остальные посетители рассматривались как нежелательная, но неизбежная нагрузка. Депозитные продукты стали более развитыми, функциональными и гибкими, а условия по кредитам, чаще всего, близки к заградительным. Банкам было за что бороться: прирост депозитов в ноябре, по словам первого зампреда ЦБ РФ Геннадия Меликьяна, был рекордным для кризисного времени – 3%. Однако эти успехи – следствие высоких ставок по депозитам и возникшего у людей в кризис стремления отложить что-то на «черный день». Сами же банки по-прежнему воспринимаются клиентами как недружелюбные к посетителям заведения. Президент ассоциации региональных банков Анатолий Аксаков считает, что все дело – в отсутствии конкуренции
0 среди российских банков. Испытывая дефицит средств, они не готовы выполнять свою главную функцию – кредитовать потребителя, а потому не заинтересованы в нем. Отсюда пренебрежительное отношение к посетителям банка. Замгендиректора «МДМ Банка» Владимир Мехряков добавляет, что дело во «всеядности» банков, которые занимаются всем подряд
Если говорить о текущем моменте, то можно сказать – расслабились... Ситуация получилась такова, что банки серьезно сократили розницу. Поэтому, если год назад в банках были планы по выдаче кредитов и от этого зависели будущие бонусы и все остальное, сейчас подход жестче, планов никто не ставит. Это, возможно, является определенной причиной [ухудшения работы с клиентами].
Если же смотреть с фундаментальной точки зрения, то наша банковская система сама по себе устроена неправильно в том отношении, что мы все толкались, что называется, на одной площадке. У нас и крупные банки, и маленькие банки занимались всем сразу: и потребкредитованием, и розницей, и корпоративным кредитованием. Вот смотрите – кризис в Америке коснулся только крупных банков. Те мелкие банки, которые кредитовали фермеров, – с ними же ничего не случилось в большинстве своем, у них была специализация. У нас тоже должна быть своя специализация. Крупные банки должны быть, что называется, лицом банковской системы, иметь офисы, работать на розницу. У мелких – должна быть определенная специализация.
и просто физически не в состоянии обеспечить нормальный сервис. Однако главным «корнем зла» был назван человеческий фактор: как ни натаскивай работников профессионально, один неулыбчивый менеджер, занятый на работе своими личными проблемами, способен испортить настроение и внушить неприязнь к банку не одной сотне клиентов. Повторить успех McDonald's, научившего улыбаться сотрудников после того, как им наступили на ногу или нахамили, банкам пока не удается.
| Название банка | Бренд | Коммуникации | Окружение | Предложение | Культура | Средняя величина |
| Альфа-Банк | 4.26 | 4.59 | 4.50 | 4.16 | 4.40 | 4.38 |
| Райффайзенбанк | 4.39 | 4.36 | 4.31 | 4.14 | 4.56 | 4.35 |
| ЮниКредит Банк | 4.12 | 4.18 | 3.99 | 4.09 | 4.24 | 4.12 |
| ВТБ24 | 4.01 | 4.09 | 4.03 | 4.08 | 4.19 | 4.08 |
| BSGV | 4.00 | 4.03 | 3.82 | 4.15 | 4.30 | 4.06 |
| МДМ Банк | 3.89 | 3.96 | 3.89 | 3.87 | 4.40 | 4.00 |
| Ситибанк | 4.00 | 4.00 | 4.13 | 3.63 | 3.96 | 3.94 |
| Абсолют | 3.90 | 4.03 | 3.83 | 3.87 | 3.83 | 3.89 |
| КМБ БАНК | 3.68 | 3.72 | 3.90 | 3.46 | 4.08 | 3.77 |
| БАНК УРАЛСИБ | 3.63 | 3.86 | 3.69 | 3.56 | 3.75 | 3.70 |
| Промсвязьбанк | 3.62 | 3.63 | 3.59 | 3.36 | 3.61 | 3.56 |
| МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ | 3.37 | 3.77 | 3.35 | 3.48 | 3.78 | 3.55 |
| БИНБАНК | 3.43 | 3.52 | 3.25 | 3.65 | 3.84 | 3.54 |
| Банк Русский Стандарт | 3.74 | 3.60 | 3.38 | 3.36 | 3.52 | 3.52 |
| ОТП Банк | 3.54 | 3.73 | 3.41 | 3.36 | 3.48 | 3.50 |
| Национальный банк «ТРАСТ» | 3.40 | 3.50 | 3.20 | 3.40 | 3.85 | 3.47 |
| Банк «Хоум Кредит» | 3.66 | 3.66 | 3.26 | 3.26 | 3.48 | 3.46 |
| Банк «Возрождение» | 3.40 | 3.55 | 3.35 | 3.35 | 3.50 | 3.43 |
| Средняя величина 2009 | 3.40 | 3.50 | 3.30 | 3.35 | 3.48 | 3.41 |
| Московский Банк Реконструкции и Развития | 3.20 | 3.44 | 3.44 | 3.42 | 3.42 | 3.39 |
| Собинбанк | 3.43 | 3.33 | 3.37 | 3.15 | 3.48 | 3.35 |
| Сбербанк | 3.63 | 3.50 | 3.11 | 3.40 | 3.13 | 3.35 |
| Банк Москвы | 3.33 | 3.29 | 3.01 | 3.48 | 3.65 | 3.35 |
| Газпромбанк | 3.24 | 3.28 | 3.21 | 3.28 | 3.37 | 3.28 |
| Банк «ГЛОБЭКС» | 3.37 | 3.31 | 3.50 | 2.90 | 3.29 | 3.27 |
| КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК | 3.24 | 3.47 | 3.08 | 3.07 | 3.36 | 3.24 |
| Пробизнесбанк | 3.27 | 3.00 | 3.07 | 3.13 | 3.43 | 3.18 |
| ЮНИАСТРУМ БАНК | 2.98 | 3.50 | 2.91 | 3.29 | 3.05 | 3.15 |
| GE Money Bank | 3.27 | 3.33 | 3.03 | 3.00 | 3.07 | 3.14 |
| Банк «СОЮЗ» | 2.87 | 3.40 | 3.20 | 3.07 | 3.10 | 3.13 |
| Русь-Банк | 2.98 | 3.28 | 2.87 | 3.15 | 3.25 | 3.11 |
| Банк «Петрокоммерц» | 2.98 | 3.13 | 3.09 | 3.04 | 3.04 | 3.06 |
| Росбанк | 3.17 | 3.29 | 2.91 | 2.85 | 2.94 | 3.03 |
| НОМОС-БАНК | 2.96 | 3.04 | 2.84 | 2.96 | 2.90 | 2.94 |
| Московский Индустриальный Банк | 2.93 | 3.08 | 2.42 | 3.03 | 2.90 | 2.87 |
| ТрансКредитБанк | 2.87 | 3.10 | 2.60 | 2.73 | 2.67 | 2.79 |
| Банк ЗЕНИТ | 2.90 | 2.65 | 2.50 | 3.00 | 2.85 | 2.78 |
| Мастер-Банк | 2.68 | 2.81 | 2.39 | 2.93 | 2.93 | 2.75 |
| Балтийский Банк | 1.85 | 2.15 | 2.00 | 2.10 | 1.75 | 1.97 |
«Коммуникации» – умение донести информацию о достоинствах и преимуществах банка
«Окружение» – взаимодействие с клиентом – доступность, понятность, простота
«Предложение» – соответствие продуктов и услуг запросам клиентов
«Культура» – корпоративная культура и отношение работников банка к клиентам
http://www.slon.ru/articles/209998/