В начале апреля в рамках проекта «Магистерские Masterские», запущенного бизнес-университетом МИРБИС, прошел мастер-класс «Теория ограничений». О том, как правильно управлять сложными системами, рассказал эксперт по вопросам стратегического менеджмента Олег Левяков. Slon публикует основные тезисы мастер-класса.
«Во всех компаниях есть четыре уровня срочности. «Срочно», «очень срочно», «бросай все и делай сейчас» и «нужно было сделать вчера». Наша работа – это работа пожарных команд. Цель менеджмента в том, чтобы все сотрудники имели возможность и понимали необходимость делать правильные вещи в правильное время».
Теория ограничений системы (Theory of constraints, ТОС) была создана в восьмидесятые годы доктором Элияху Голдраттом. На практике она применяется в управлении производством, в разработке новой продукции, в строительстве, в закупках и дистрибуции товара. ТОС рассматривает компанию как систему, состоящую из множества элементов, стремящихся к оптимизации своей деятельности. При этом каждый элемент системы может препятствовать развитию компании в целом.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Шаг первый: найти отстающий от остальных участок и решить связанную с ним проблему.
Статус «тормозящего» участка непостоянен: подводит то один, то другой элемент. Тем не менее в любой конкретный момент самым проблемным является лишь одно звено. Именно оно и должно привлекать внимание менеджмента. Это позволит не терять время и силы на борьбу с гигантской, страшной и абсолютно не решаемой «проблемой»: сфокусируйте ваши усилия на одном участке.
Шаг второй: предельно реализовать возможности ограничивающего фактора, выжать из него максимум.
Существуют шесть возможных источников ограничения: рынок, ресурсы, материалы, поставщики, финансы знания (компетентность), правила работы (внутренняя политика организации). Последний элемент – самый косный и трудоемкий для перекройки.
Шаг третий: выровнять работу всех элементов.
Выяснив, в чем ограничение вашей производственной системы, вы сможете подчинить ему темп работы компании: грубо говоря, все остальные должны работать со скоростью/качеством/настроением отстающего. При этом компания, высвободив оборотные средства без ущерба для производительности, будет в плюсе.
ТОС утверждает, что для достижения наилучшего результата важен успех системы в целом, а не ее элементов в отдельности. Такая «уравниловка» – залог развития взаимосвязи элементов, причем не просто их взаимозависимости, но и их способности «выручать» друг друга. Например, если у стула отломалась одна из четырех ножек, стул стоит дальше, опираясь на три оставшихся. Но если одна из оставшихся ножек смещается и занимает срединное положение, она тем самым укрепляет всю систему. Только при условии, что в основе системы лежит такая связь, возможно ее гармоничное функционирование.
Шаг четвертый: разобравшись с одним элементом, вернуться к первому шагу, то есть к поиску другого отстающего. Таким образом, для ТОС ограничение равно потенциальному развитию.
А ТАКЖЕ
Важный аспект успешной реализации ТОС – умение менеджмента просчитывать риски и при этом признавать, что компания развивается в условиях неопределенности:
«Мы активно вступаем в эпоху всеобщей неопределенности на всех уровнях: макроэкономическом, мировом, мезоэкономическом и так далее. От прежней возможности просчитать сценарии развития мы пришли к условиям большой неопределенности. И поэтому от количественной оценки перешли к качественной, так как только она в какой-то степени позволяет существовать в условиях неопределенности.
Соответственно, у менеджмента есть два пути: выдавать желаемое за действительное, вводить штрафы, скрывать свою неспособность бороться с неопределенностью и строить свою работу с учетом неопределенности, а значит, вводить элементы риска, управлять интенсивностью работы и договариваться с людьми. Для учета рисков и борьбы с ними у ТОС есть свои методы: создание буферных запасов времени и материалов, общая подстраховка, гибкая оценка. Если не игнорировать элемент неопределенности, то потенциал улучшений неизмеримо увеличивается.
Нужно уметь находить баланс. Не ударяться в чрезмерную перестраховку, когда мы во всем видим риск. Яркий пример подобного – должность риск-менеджера в банке, который не одобрит полностью ни одной кредитной сделки, за исключением, пожалуй, сделки с Газпромом. Но и не тонуть в авантюризме, о проявлении которого в российской действительности хорошо сказал Евгений Примаков: «Во всем мире бизнесмены стараются добиться максимальной прибыли с учетом рисков. А у нас – просто максимальной прибыли». Важно учитывать разные составляющие риска, а это всегда элементы неопределенности, объективной и субъективной. Но у нас есть возможность подстраховаться. А как грамотно распоряжаться подстраховкой, учит ТОС».
БОНУС
Отличное видео, иллюстрирующее применение теории ограничений на практике.
