Многие ритейлеры испытывают проблемы с кадрами: на рынке труда профессия продавца считается не очень престижной, к тому же основной торговый персонал забирают крупные сети гипермаркетов. Очень мало людей, которые выбирают продажу товаров как профессию на всю жизнь и стремятся в ней разобраться; часто это подрабатывающие студенты, люди, ищущие временную работу, а в центральных регионах – гастарбайтеры.
При этом успех обувного бизнеса гораздо больше зависит от продавцов, чем тот же продуктовый ритейл, для которого продавцы – это кассиры или «подавалы», главное занятие которых – выкладывать товар на полку. Наш же продавец должен знать товар, не только ориентироваться в моде, но и уметь посоветовать модель обуви, которая понравится клиенту и будет ему удобна. Слаженный коллектив продает на 40–50% больше, чем нестабильный.
Конкурируя с гипермаркетами за кадры, мы решили, что наше преимущество будет не в упрощении профессии (что помогло бы нам, если бы мы стремились набрать побольше ленивых), а, наоборот, в усложнении. Оказалось, это правильное решение: у нас люди работают по 5–7 лет, а есть и те, кто в компании 10 лет, с самого открытия розничного направления.
Прежде всего, мы создали свой учебный центр. Тренинги дают понять: для нас продавцы – основа бизнеса, а не «подавалы». Второй важный момент – это расширение функционала продавцов, мы постоянно учим их чему-то новому. К примеру, с тех пор как мы начали продавать товары в рассрочку и давать микрозаймы клиентам, каждый продавец в нашем магазине – еще и финансовый консультант. Мы обучаем их так, что сотрудник, отработавший у нас 1,5–2 года, имеет достаточно навыков для работы в банке по потребительскому кредитованию. Казалось бы, тут мы рискуем, давая ему новые возможности для перехода на другую работу. Но на самом деле новые задачи только увеличивают его мотивацию: в таких условиях от нас незачем уходить. Третий важный момент – возможности карьерного роста. Как и в большинстве компаний, мы делаем ставку на внутренний кадровый резерв, и администраторов магазинов мы предпочитаем выращивать сами.
Кроме того, надо усилить лояльность сотрудников; очень помогло то, что мы стали использовать их опыт при разработке учебных программ и стандартов обслуживания в магазине. Так, обновляя учебные программы, мы около двух недель вели видеозапись в торговых залах нескольких магазинов. Первые несколько дней продавцы «работали на камеру» – суетились и очень старательно консультировали покупателей. Но через пару дней привыкли к камерам и начали демонстрировать реальную работу. После анализа видеозаписи оказалось, что одна из девушек, которая никогда не блистала по результатам стандартной аттестации, продает больше всех. Почему? Просто она быстрее всех продавцов приносит со склада подходящие размеры! Так мы задумались над повышением скорости обслуживания. Продавцы помогли нам создать «Алгоритм работы на кассе», в котором прописали всю последовательность действий. Это позволило почти в два раза сократить время обслуживания клиентов.
Все эти усилия себя оправдали. Конечно, в первый год работы нового магазина текучка неизбежна, поскольку коллектив формируется, люди срабатываются, и могут быть перестановки. Но в течение последующих трех лет текучку вполне возможно удерживать на уровне 10%, даже с учетом девушек, уходящих в декрет. Так что, хотите создать хороший коллектив, действительно заинтересованный в профессии, – повышайте ее качество.
