© chipirilox / Flickr.com
Во время бурного роста стартапа резко возрастает нагрузка – на техподдержку и IT, отдел маркетинга и продаж. Начинает казаться, что надо нанимать сразу много сотрудников – на все позиции. В действительности нового человека в команду стоит брать, только когда это жизненно необходимо. Расскажу подробнее об этом правиле – и о нескольких других на тему работы с персоналом, которые я сформулировал в период интенсивного роста компании «Мое дело».
| Не берите лишних людей Нужно четко понимать, для чего в компании нужна та или иная должность. Если вы размышляете о том, нужен человек или нет, то, скорее всего, он не нужен. Действительно необходимые позиции дают о себе знать так, что у вас не возникает никаких сомнений в том, что их нужно «закрывать». Например, брать директора по кадрам стоит, только если в компании постоянно идет массовый набор персонала (например в колл-центр). Во всех остальных случаях можно набирать сотрудников самостоятельно. Бизнес-тренера на этапе старта проще привлекать на проекты, чем брать в штат. Финансовый директор нужен, только если вы ошибаетесь с бюджетом в расходной части более чем на 10% три месяца подряд или у вас появились свободные деньги, которые нужно реинвестировать. |
| Поручите продажи профессионалам Иная ситуация с продажами. Существует мнение, что в маленьком стартапе каждый должен быть специалистом по продажам. Однако на этапе интенсивного роста эта формула перестает работать. Именно когда вы начнете быстро расти, вам больше всего понадобятся люди, которые умеют продавать профессионально и будут заниматься только продажами. Запомните: продаж без «продажников» не бывает. При этом число необходимых компании «сейлзов» обычно определяется опытным путем. Сначала стоит нанять небольшое количество людей и посмотреть, сколько сможет продать каждый менеджер. После этого можно предсказуемо масштабироваться. |
| Не меняйте штатное расписание слишком часто С каждым новым сотрудником компания становится чуть менее эффективной: новых сотрудников нужно обучать, коммуникации внутри компании усложняются. Административной работы становится больше, времени на творчество – меньше, а без него стартапы умирают. Чтобы этого не случилось, сразу составьте штатное расписание, обозначив, кто и на каких позициях будет у вас работать. Возьмите себе за правило вносить изменения в штатное расписание не чаще чем раз в квартал. Это позволит контролировать рост. |
| Делегируйте поиск Всех сотрудников должны нанимать их непосредственные руководители. Когда человека нанимает генеральный директор и отдает его кому-то в подчинение – это большая ошибка. Если впоследствии окажется, что сотрудник плохо справляется со своими обязанностями, то его непосредственный руководитель переложит всю ответственность за неудачный выбор на гендиректора, и будет прав. Поэтому еcли вы руководитель компании, делегируйте набор сотрудников своим подчиненным, оставив себе право вето по ключевым позициям. Конечно, вы можете присутствовать на важных собеседованиях, но окончательное решение о приеме на работу сотрудника оставьте за его будущим начальником. |
| Задайте два ключевых вопроса На собеседовании с кандидатами на позиции менеджеров, принимающих решения, я задаю два ключевых вопроса. Первый: что он делал самого интересного в своей профессиональной области? Неважно, был ли это проект на одном из его предыдущих рабочих мест, в рамках собственного бизнеса или даже студенческой практики. Если соискатель не может ответить на этот вопрос, то, скорее всего, он не сможет выдержать бешеный темп любого стартапа. И второе: я прошу кандидата придумать решение проблемы, которая не лежит в зоне его прямой ответственности, находится на стыке обязанностей разных отделов, и смотрю на его реакцию. Человек будет либо предлагать решение, либо объяснять, почему он не должен или не может решать эту проблему. В последнем случае на работу его брать нет смысла. |
| Вливайте «свежую кровь» Когда в компанию требуются новые менеджеры среднего звена, то всегда существует дилемма: повышать какое-то время проработавших у вас сотрудников или набирать новых? Я придерживаюсь правила «50 на 50»: половину управленцев мы пытаемся выращивать внутри компании, остальных – набирать на работу извне. В идеале соотношение должно быть 70% на 30% в пользу своих людей. К этому нужно стремиться. Но всегда должен быть поток внешних управленцев, приходящих из других компаний, иначе в какой-то момент у вас не окажется новых, свежих идей. |
| Не мешайте Самое глупое, что можно сделать при найме, – нанять талантливых людей, а потом навязывать им свое видение проблем и устраивать процессы длительного согласования чего бы то ни было. Любую задачу можно решить разными путями, и нужно понимать, что видение основателя не может быть единственно верным. Нанимаете сотрудника – доверяйте ему и смотрите на то, решает он проблемы или нет. А не на то, КАК он их решает. В первые один или два года основатель – царь и бог, который участвует во всем, но дальше очень важно понимать, что любую вещь можно делать по-разному, и давать людям свободу в выборе метода решения той или иной проблемы. |
| Каждому нужен шанс, но не больше двух Если вас что-то сильно не устраивает в работе сотрудника, следует сказать ему об этом прямо, без намеков и абстракций: «Я считаю, что в твоей работе есть следующие критичные проблемы – первая, вторая и третья, которые ты должен решить к такому-то числу». Если по истечении этого срока проблема осталась, то нужно принять мысль, что, скорее всего, она никогда не будет решена, и надо либо снимать с сотрудника задачу, либо увольнять его. Это правило, конечно же, относится только к критичным проблемам. Любому сотруднику всегда нужно давать шанс исправить ситуацию, но не имеет никакого смысла давать шанс в третий и тем более в четвертый раз. |
| Будьте пунктуальны в выплате бонусов В начале каждого рабочего периода любой сотрудник должен знать точную сумму премии и конкретные условия, при которых он ее получит. Идеальная формула бонуса для любого отдела – твердая сумма при выполнении плана на 100% и половина этой суммы при выполнении плана на 80%. Отдельно выплачивается премия «за подвиг»: если план перевыполнен. Нельзя ни в коем случае создавать схему «бонус за хорошую работу» – оценка хорошей работы должна быть всегда четко измерима. |
| Главное правило Общайтесь с сотрудниками. Всегда, насколько это возможно, подходите и общайтесь. Личное общение всегда более ценно, чем любые деньги и бонусы. Обедайте с коллегами, участвуйте в неформальных вечеринках, подходите и просто спрашивайте: «Как дела?» – у всех сотрудников. Это лучшее, что может делать гендиректор любой компании. Задумайтесь, почему люди работают у вас. И если ответом будут «деньги» или «соцпакет», значит, что-то вы делаете не так. |
