Накачать можно любые показатели | Подстава руководству будет организована | Платить за правильные действия

НАКАЧАТЬ МОЖНО ЛЮБЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

– Какие схемы выплаты бонусов топ-менеджерам сейчас существуют, в чем их плюсы и минусы?
– Владелец компании приближает к себе руководителя высшего звена в плане взгляда на компанию как на долгосрочный проект, но делиться собственностью с ним не собирается. Получается проблема: мыслить менеджер должен как собственник, а реально он так мыслить не будет, поскольку на практике им не является, даже если небольшая доля у него и есть. Все равно он будет преследовать свои интересы, а не интересы компании. Эту проблему пытаются урегулировать за счет системы вознаграждения. Компании в этом случае действуют по различным схемам, завязывая размер вознаграждения наемного руководителя на эффективность его работы с точки зрения компании – по таким показателям, как уровень капитализации, прибыльность и объем продаж, текущая результативность. И предпринимались последовательные попытки измерять эффективность руководителей высшего звена по связанным с этими показателям. Сначала объем продаж: руководитель должен вывести на некий заранее запланированный объем продаж, и с него он получит вознаграждение. Это проблему не решает, ведь все равно получается фиктивная работа. Объем накачивается за счет разных схем: скидки, работа с простыми случаями и клиентами. Реально при этом о финансово-экономических показателях и тем более об удовлетворенности клиентов и о том, придут ли они снова, никто не думает. Следующая попытка была связана с прибыльностью компании. Тоже ни к чему хорошему не привела: прибыльность наращивается как за счет увеличения объема продаж, так и за счет сокращения издержек. То есть я режу все, что могу, быстро и много продаю. И вот она, большая прибыль. Вопрос, что дальше делать с компанией, опять же не стоит – хоть трава не расти. Третий вариант – капитализация компании, то есть рыночная оценка, выраженная в стоимости акций. Это вроде бы универсальный способ оценки. Тут собственник уже привязывает доход к долгосрочным показателям, потому что для повышения капитализации нужно гораздо больше времени. Сегодня эта схема самая распространенная. Вариантов много: опционы, выделение некоего количества акций и т.д. – В чем может быть проблема с этими схемами?
– Руководители тем не менее могут действовать вопреки интересам собственников. Капитализация точно так же накачивается, например, за счет покупки дополнительных бизнесов. Компания не улучшается реально в качественном отношении, а увеличивается в количественном. Накачали, акции выросли в цене – купили опцион, получили бонус. Все, можно сваливать. Последнее ноу-хау – привязка к EVA [экономическая добавленная стоимость - Slon.ru], то есть к тому, насколько компания выросла без учета дополнительных капиталовложений. Грубо говоря, это обрубило возможность накачивать компанию за счет дополнительных приобретений. И еще один показатель – MVA [рыночная добавленная стоимость - slon.ru], он уже связан с оценкой рынка, но опять же без учета стоимости капитала. В любом случае основная проблема – то, что руководитель ориентирован на свои краткосрочные интересы – остается. И то, что новая схема сейчас работает лучше старых, показывает только одно: ее еще не научились обходить, не нашли маршруты. Но обязательно научатся. Найдут способы, как быстро накачать эти показатели. Какую систему показателей ни придумай, руководители всегда найдут возможность ее обдурить в плюс себе и в ущерб компании. Пока мы смотрим на финансово-экономические показатели, нет никакой гарантии повторения достигнутого результата и перспективы дальнейшего развития компании.

ПОДСТАВА РУКОВОДСТВУ БУДЕТ ОРГАНИЗОВАНА

– Так эффективна бонусная система или нет? – Это открытый вопрос. Есть как сторонники, так и противники. Я убежден, что это приводит к краткосрочной эффективности в ущерб долгосрочной. Это приводит к перерасходу корпоративных ресурсов, потере стратегического фокуса в пользу тактического, конфликтам между подразделениями. Продавцов я буду оценивать по объему продаж, производственников – по экономии ресурсов. Цель, в общем-то, одна, но показатели идут вразрез друг с другом. Вот, считайте, они уже и передрались между собой, и я их столкнул лбами сам. Естественно, ни о какой долгосрочной эффективности тут речь уже не идет. В России привязка вознаграждения к результату – это доминирующая система. Правда, она же доминирует и в мировой практике. И когда я разговариваю с руководителями, то они понимают и видят все эти проблемы. И это не потому, что люди такие гады. Компания сама им говорит: единственное, что я могу вам дать, – это деньги. Раз так, то я и возьму деньги, и побольше. – Ну и пусть, ведь все довольны? – Компании забывают: основные движущие силы человека, помимо базовых потребностей, это совсем не деньги. Компания не говорит: я помогу тебе развиваться, я помогу тебе состояться как профессионалу, я дам тебе признание твоей значимости, я предложу тебе лидера, за которым хочется идти. Она говорит: ты есть быдло, тебя ничего, кроме денег, не интересует. И спрашивает сотрудника: ты же быдло? Что он ответит при такой постановке вопроса? Конечно, да. Но и работать он будет именно так, пользуясь любой возможностью просто наказать компанию. И эта возможность обязательно представится. Особенно если учесть, что любой сотрудник является большим профессионалом в своей работе, чем его руководитель. Раз так, то подстава высшему руководству будет обязательно организована. И это правило действует на всех уровнях. Простой пример. Есть у нас суперпродавец. Действительно квалифицированный, профессионал, с именем, с отличной работоспособностью. И тут компания внедряет вознаграждение по результату. То есть делается план, за перевыполнение – премия. Устанавливается максимальный размер премии, скажем, при перевыполнении на 50%. Кто, как не он сам, знает, сколько он может продать. И естественно, что он сознательно процентов на 80 занизит план, чтобы регулярно получать свою максимальную премию. Есть компания, которая торгует технологическим продуктом, сотрудники получают вполне достойное вознаграждение, работают давно хорошие продавцы. Система стандартная: есть фиксированная часть вознаграждения, есть переменная, связанная с индивидуальным объемом продаж. Наступает кризис, и руководитель обращается с вопросом: у меня все работают только с простыми ситуациями. Если чуть более сложная, то есть требует инициативы, творчества, то они ею не занимаются. Логика понятная: я за это время сделаю два простых. Кризис убрал практически все простые ситуации и оставил сплошные сложные. Стали ли более инициативными и творческими продавцы? Нет. У них бонусная часть снизилась, они это воспринимают нормально и с пониманием: естественно, кризис, меньше клиентов, меньше продаж. Только вот собственнику от этого совсем не легче.

ПЛАТИТЬ ЗА ПРАВИЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

– Если платить не за результат, то как оценивать работу? – Главное, что зависит от сотрудника – правильные действия в направлении результата. За это компании отказываются платить, даже наоборот, говорят: вот еще, за действия мы не платим, нам же результат важен. Неправильные действия – да, не результат, тогда компания платит за ерунду. А правильные именно к результату и приведут. Отслеживать это достаточно просто, это и есть работа линейного руководителя. Результат из схемы никуда не исчезает, он остается как лакмусовая бумажка. Если его нет – значит, нужно разобраться с неправильными действиями. То есть мы по-прежнему смотрим на финансово-экономические показатели, но смотрим и на маршрут достижения. И дальше принципиально важны наставническая позиция руководителя и постоянная обратная связь. Не тотальный контроль, а тотальная обратная связь. Если я плачу за действия, у подчиненного нет шанса сказать: не приставай ко мне, мое дело, как я работаю с клиентом, если есть результат. – Но бонусы все-таки могут быть хорошим мотивирующим фактором?
– Да, например, если это используется как краткосрочная мера для вытягивания компании из болота. В такой момент перевод на переменную оплату по результату оправдан и подействует как хороший стимулирующий фактор. То есть, кроме того, что я прихожу и говорю: все, лафа закончилась, начинаем крутиться, бегать и работать, кто не хочет – «до свидания», можно еще и подстегнуть финансово. Как экстренная мера это вполне подойдет. Есть еще одна схема: вознаграждение по исключению. То есть мы рассматриваем случай, когда все процессы отлажены, все работает, есть обратная связь, у всех сотрудников результаты в одном диапазоне. Чуть больше, чуть меньше, но есть некое среднее, нормальное значение. Всех, кто ниже, мы отсеяли. Если приложены серьезные, сильно отличающиеся усилия или если получен выдающийся результат, очевидный для всех, – то правильно часть этого «лишнего» финансового результата отдать тому, кто постарался и это сделал. У остальных тоже будет пример, стимулирующий развитие, усилия, инициативность. И у людей из «нормы» нет сомнений, что результат достигнут при помощи усердия. То есть они понимают: ты постараешься – тоже получишь. Если просто говорить, мотивируют ли бонусы, ответ – нет. Деньги никогда, никого и ни к чему не мотивировали. Они сами по себе не могут изменить внутренних убеждений. Большими деньгами можно разве что заставить делать то, что в другом случае человек делать отказался бы. Если же внутреннего стимула к этой конкретной работе у меня нет, то деньги его не привьют. Что касается бонусов руководителям высшего звена, то годовые выплаты – это неправильный подход. Слишком короткий диапазон для того, чтобы можно было увидеть долгосрочный результат. Приведу пример. Компания решила провести масштабную реструктуризацию, увеличить оборот в 10 раз. Нужно нанимать генерального директора, который сможет управлять процессом, но встает вопрос: как ему платить? За первый год, скорее всего, упадет и оборот, и объем продаж, плюс будут огромные траты на саму реструктуризацию. Что я предложил: обозначить срок – три года. Естественно, составляется план, отмечаются контрольные точки, по которым отслеживается работа директора. И по окончании проекта, если все прошло успешно, выплачивается процент с достигнутого оборота. Не частями каждый год, а именно через три. И все, с этим руководителем можно расставаться, потому что для поддержания работы компании нужен человек другого типа. Полную версию интервью читайте здесь.