«Мы не выросли. Причем сознательно»

Иностранным банкам в России в кризис пришлось несладко. Для многих из тех, кто в свое время поставил на стремительно развивающуюся российскую розницу, местный рынок оказался слабым звеном. Бывшему «Оргрэсбанку», а с не таких давних пор «Нордеа банку», «дочке» скандинавской группы Nordea, повезло больше: крупные сырьевые клиенты и поддержка материнской структуры помогли пережить тяжелые времена с незначительными потерями. О том, как выживали и выжили, рассказывает председатель правления «Нордеа банка» Игорь Буланцев. Год после кризиса | Диверсификация – вред | Новые приоритеты | Опять в розницу | Тяжелые заработки | Nobless oblige | Корпоративная этика по-скандинавски | Когда осела пыль | Конкуренты не дремлют | Игра по другим правилам | Необходимо расслабляться
ГОД ПОСЛЕ КРИЗИСА– Как вы год закончили? По российским стандартам все вроде бы неплохо. А по международным?
– Результаты всей группы Nordea говорят сами за себя : общий доход увеличился на 11% до €9,1 млрд, прибыль до потерь по ссудам – на 18% до €4,6 млрд, а чистая прибыль сократилась на 13% до €2,3 млрд. Это очень хорошие цифры, рост по всем показателям. Nordea помимо абсолютных ориентиров устанавливает для себя относительные, причем как годовые, так и квартальные. Относительные – по сравнению с конкурентами. И эти цели тоже выполнены: на европейском рынке Nordea показала одни из лучших результатов. И в России то же самое. Мы получили рекордные доходы и прибыли. Чистая прибыль банка по МСФО увеличилась в 2,5 раза до 4,2 млрд руб. По активам мы примерно на 25-м месте, а по прибыли – на 11-м. Поэтому, конечно, нам есть, чему радоваться. Мы не выросли с точки зрения объемов, но это была сознательная политика. Мы считали, что ситуация в экономике настолько неопределенная, что с ростом надо повременить, и нужно, прежде всего, следить за рисками. В результате, мы не уменьшились, остались примерно на прошлогодних уровнях, но доходы выросли очень качественно. По всем направлениям. – Какую долю в группе занимает российский бизнес? – По активам чуть меньше чем 1,5%, а по доходам операционная прибыль после резервов – около 5%. – Такой результат – следствие централизованной политики и управления? Или все-таки есть какие-то особенные операции, которые вы можете осуществлять без указания сверху?
– Безусловно, мы являемся дочерним банком, и структура управления в Nordea – стандартная для европейских банков, хотя и с некоторыми отличиями, которые для нас были очень выгодными. У нас в «Нордеа банке» есть правление, которое отвечает за текущее управление и результаты, и совет директоров, который принимает стратегические решения. И то, что в нем – два члена правления группы Nordea, с одной стороны, говорит о приоритете России, с другой, – позволяет нам быстрее донести информацию, объяснить, рассказать, пролоббировать в хорошем смысле какие-то наши предложения. Что касается стратегии банка, то, конечно, базовые цели определяются на уровне группы, но подготавливается стратегия правлением и далее уже выносится на совет директоров. Кроме того, в Nordea есть централизация через подразделение New European Markets, куда, помимо России, входят Польша и страны Балтия. Это – точки роста группы, существенно отличающиеся и по экономической ситуации, и по видам бизнеса, и по темпам роста от скандинавских стран, в которых сосредоточен основной бизнес группы. И это очень удобно. Если бы была только Россия и скандинавские страны, было бы значительно тяжелее, потому что нужно было бы очень долго объяснять, что такое Россия, местный клиентский бизнес, что такое российские корпорации, в чем заключаются российские риски, в том числе политические. А здесь централизованное понимание и внимание к проблемам и специфике развивающихся стран. И очень большой кредит доверия – это один из факторов успеха локального менеджмента. И результаты наши как раз показывают, что это эффективная модель и правильный подход. – К вопросу о стратегии. Понятно, что раньше было другое время, но если взять баланс «Нордеа банка» и «Оргрэсбанка» [чем был «Нордеа банк» до продажи скандинавам], насколько сильно поменялась структура активов, и насколько эти изменения навязаны материнской структурой? – Поменялась очень сильно. У нас теперь, фактически, другая бизнес-модель. «Оргрэсбанк» был корпоративным банком для средних клиентов. «Нордеа» – банк для крупных клиентов. И, конечно, розница, которую мы активно развиваем. Мы запустили розничные услуги, еще будучи «Оргрэсом», но тогда это было практически незаметно в структуре бизнеса. Сейчас доля розницы тоже невелика, но ей отдан высокий приоритет и она стремительно растет. Если взять баланс «Нордеа», то его основное отличие от баланса любого другого российского банка, в том числе и «Оргрэса», заключается в очень большой доле кредитов в активах. Я думаю, самой большой среди всех российских банков. – Сколько? – Около 80%. Обычно – 50–60%, редко – 70%. Что это значит? Это структура бизнеса. Это relationship bank, основная задача которого – выстраивание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, основная часть которых – компании и частные лица, которых мы кредитуем. То есть, активы инвестируются, прежде всего, в кредиты. Пока что – в большей степени в корпоративные, но со временем – и в розничные.

– Портфель у вас диверсифицированный? В кризис ведь именно кредиты стали одной из главных проблем? – До кризиса считалось, что диверсификация – главный приоритет в управлении активами и базовый принцип, который ведет к уменьшению рисков. Но кризис показал, что в действительности это не так. Если взять наиболее диверсифицированные банки – розничные, то у них как раз самый большой невозврат. Поэтому наша бизнес-модель, предполагавшая на первом этапе развития небольшое увеличение концентрации, то есть менее диверсифицированная, чем классически это было принято, оказалась наиболее устойчивой. У нас самый маленький процент невозвратов и плохих кредитов среди российских банков. Потому что мы были сконцентрированы, прежде всего, на лидерах в отраслях. – Просрочка – дело относительное, а с лидерами можно договориться о реструктуризации.
– Соглашусь с тем, что просрочка – величина относительная, и вопрос реструктуризации сейчас тоже активно обсуждается. И действительно, отделить вынужденную реструктуризацию от невынужденной трудно. Но покажите мне хотя бы несколько имен лидеров из крупных отраслей, у которых вынужденная, полувынужденная или добровольная реструктуризация сейчас генерит большие проблемы. Я не беру проблемные отрасли типа строительной, автомобильной и пр. Были ли у нас реструктуризации? Очевидно, что были. Но в этом ничего плохого нет. Если меняются экономические условия, меняются базовые условия по кредитам. Но я могу со всей определенностью утверждать, что заметных крупных кредитов, которые мы вынужденно реструктурировали, а теперь сомневаемся в их качестве, у нас нет. – «Седьмой континент»? – У нас нет кредита «Седьмому континенту» и никогда не было. – Александру Занадворову (основному владельцу «Седьмого континента»). Вместе с Deutsche bank.
– Мне не хотелось бы комментировать наши отношения с клиентами. Могу сказать только, что у нас никогда не было проблем с этим кредитом, и сейчас нет. Дело ведь не только в сумме, но и в обеспечении. – Тем не менее. Кредитоспособность этого господина вызывает сомнение. Конечно, если в 2014 году он не расплатится по реструктурированному кредиту, то у вас останется недвижимость, и хорошая недвижимость. «Охотный ряд» вряд ли серьезно упадет в цене. Но сам по себе кредит ведь не очень хороший. – Я бы так не сказал. Не обсуждая конкретного клиента, а в целом – если обеспечение не обесценилось, никаких проблем с кредитом просто не может быть. – Других похожих историй нет? Еще одно веселое имя – «Русал». Тоже ведь ваш крупный клиент, лидер отрасли. – Еще раз, мы не комментируем вопросы, связанные с клиентами банка.

– Хорошо. Расскажите тогда про ваши приоритетные отрасли, лидеров которых вы так успешно обслуживаете. Строители у вас были? – Нет. У нас на момент кризиса было два кредита под залог недвижимости, но сейчас мы как раз собираемся начать подобные операции. Я имею в виду сектор REMI (real estate management industry). Сейчас как раз хорошее время для этого. Потому что сейчас недвижимость оценивается совсем по-другому в отличие от докризисных времен, базовые условия сделок, обеспечение тоже другие, иначе можно рассчитать свои риски. Фактор успеха и перспективы дальнейшего развития во многом определяются тем, какая отправная точка была у банка в сентябре 2008 года. Нам в какой-то степени очень повезло, что мы активно и очень быстро развивались и развивались, действительно, работая с крупными компаниями. Потому что если бы была какая-то другая входная точка, например, успели бы больше сделать в рознице, в кредитовании недвижимости, то этом могло бы очень негативно повлиять не только с точки зрения результатов, но и психологически. Потому что нам же дальше надо работать, дальше убеждать совет директоров, что Россия – это перспективный рынок, и нам нужно продолжать развиваться. И, благо, у нас есть сейчас такие возможности. Есть другой скандинавский банк, который тоже хорошо развивался, но по другой модели. И то, что с ними сейчас случилось, боюсь, отобьет у акционеров желание развивать бизнес в России на какое-то количество месяцев, кварталов, лет… Поэтому для нас, конечно, очень важно, что 2009 год получился для нас успешным, это возможность развиваться дальше. – Ваша бизнес-модель, основанная на преимущественном кредитовании, останется прежней? – Кредиты – это не бизнес-модель, а непреложное условие. – Я про направление. В инвестиционный банк переквалифицироваться вы не собираетесь? – Нет, но это не означает, что мы не будем предлагать инвестиционно-банковские продукты для наших клиентов. Другое дело, что философия инвестиционного банка заключается в том, что это банк сделки – все направлено на то, чтобы сделать сделку. В Nordea все направлено на долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Если какая-то сделка генерит доход, но не вписывается в отношения, ее не будут делать.

– Что касается розницы. Очевидно, что депозиты в силу наличия денежного мешка в лице материнской структуры вам не очень нужны. – Нет, они нам очень нужны. – Но дешевые. – Я бы сказал, по эффективной цене. – Интересно, по какой – 1,5%, 2%?
– Нет смысла называть какую-то конкретную ставку. Тем более, сейчас. В рознице есть две базовые проблемы: стоимость и бессрочность. Я имею в виду возможность истребования в любой момент времени. Соответственно, исходя из этого условия, можно работать с каким-то объемом розничных депозитов, это направление бизнеса никто не отменяет. Просто опасно строить бизнес только на основе такого источника ресурсов. Мы очень надеемся на принятие поправок в законодательство, которые позволят вводить срочные вклады. Что касается стоимости, то у нас в любой момент всегда есть набор альтернативных пассивов. Это и депозиты корпоративных клиентов, и межбанковские кредиты, и выпуск ценных бумаг, и привлечение пассивов в евро или долларах от материнского банка и дальше хеджирование через рынок деривативов. Последний, конечно, наиболее дешевый путь, и он для нас – ориентир по стоимости. Но у нас есть еще стратегическая задача – развивать локальную пассивную базу, и мы продолжим это делать. Другой вопрос – сколько за эти альтернативные источники мы готовы доплачивать. И премия в 500–600 базисных пунктов – это безумие. Мы себе этого позволить не можем и считаем, что это неэффективно. За последние 2–3 квартала ставки по депозитам очень сильно упали. И за последние два месяца лидеры рынка уронили ставки по рублям значительно ниже 10% [годовых], и уровни постепенно приближаются к стоимости альтернативных источников денег. Возможно, это еще неустойчивый момент, и международный рынок рублей в ближайшее время присядет еще. В любом случае, мы полагаем, что в течение этого года все базовые ставки еще немножко опустятся, и, соответственно, опустятся ставки по вкладам. Возможно, 2010 год для нас будет еще не самым активным годом работы с розничными депозитами, но дальше – в 2011–2012 году, – совершенно точно, мы начнем очень активно работать с населением по депозитам. В этом смысле мы не избежим участи восточно-европейских стран, где стоимость розничных пассивов сравнима с LIBOR и прочими подобными индикаторами. Вопрос только, когда. Но готовиться к этому надо заранее.

– Не совсем понятно, зачем вам это нужно сейчас, когда материнская компания кредитует вас по довольно симпатичной ставке. И тем более, когда рубль укреплялся. Кстати, а что вы делали с полученными средствами? Куда ушли все деньги, если активы не выросли? – Начнем с того, что мы можем получать кредиты от материнского банка, но если деньги нам не нужны, мы их не привлекаем. Пассивов без активов не бывает. Вот в 2007 году мы выросли в три раза, в 2008 – в два с половиной, в 2009 – не выросли. Но у нас менялась структура баланса. У нас росла доля ресурсов, привлеченных от предприятий и физических лиц. – То есть, вы хотите сказать, что не воспользовались прекрасной возможностью заработать легкие деньги. – Заработать на чем? – На дешевом привлечении и размещении здесь с учетом укрепления рубля и фактически отрицательной стоимости денег. – Возвращаемся к тому, что я сказал. Мы не выросли. Причем, сознательно. Потому что ситуация в экономике была очень неопределенной. Если вспомнить четвертый квартал 2008 года и первый 2009 года, то прогнозы ЕБРР, Всемирного банка, инвестиционных аналитиков пересматривались чуть ли не еженедельно, причем в сторону ухудшения. Соответственно, в этой ситуации наращивать свои инвестиции или кредитный портфель было бы, по меньшей мере, неверно. – То есть вы сознательно зарыли голову в песок и решили подождать. – Не зарыли. Мы продолжали работать с нашими клиентами и довольно активно. Мы выдавали им кредиты. Структура кредитного портфеля изменилась. Вымывался тот портфель, который мы не хотели держать в непредсказуемой ситуации, и увеличивались кредиты тем клиентам, которых мы хотели видеть в качестве своих заемщиков. Процесс шел, но активный рост в такой ситуации не был нашим приоритетом. – В ценные бумаги, я имею в виду облигации, прежде всего, вы тоже не полезли? – Мы используем их для управления ликвидностью. Но мы же не инвестиционный банк.

– Но вы же раньше работали в инвестиционно-банковском подразделении. Неужели не хотелось подойти к терминалу и сделать сделку? – А еще я в школе учился и боксом занимался. Иногда и по груше хочется побить. – Ну, серьезно. Наверняка же хочется вспомнить лихие 90-е годы. – По-моему, это не совсем корректно, говорить о том, что мне хочется или не хочется. Я должен поступать, исходя из своей текущей позиции. – То есть, вы совершенно переориентировались и не вспоминаете о прошлом? Потому что то, кем вы были раньше, и то, чем вы занимаетесь теперь, – абсолютно разные вещи. Вы, действительно, этим увлечены? – Позиция тоже имеет значение. – На самом деле, довольно интересная история, как Игорь Буланцев стал председателем правления довольно крупного банка, принадлежащего одной из ведущих европейских банковских структур. Не потому что не достоин, а потому что не просто возглавил, но и умудрился сохранить команду. Но когда все это случилось, подумалось: «Наверное, Игорь научился хорошо кататься на лыжах». Иначе, как он мог так сильно понравиться новым владельцам. – Мне нечего на это сказать. У нас, действительно, все остались на своих местах.

– Действительно не было сокращений? – В 2009-м? – Да. – В первом квартале мы провели оптимизацию. Это очевидно, поскольку в 2008 году мы очень активно набирали персонал, особенно в розничный блок. Но после кризиса розничное кредитование приостановилось, и, естественно, с некоторым количеством сотрудников пришлось расстаться. – И сейчас костяк – все из «Оргрэса»?
– Костяк – да. Но новые люди тоже приходят. Мы, естественно, с одной стороны, укрепляем новыми кадрами, а с другой – люди, на удивление, довольно быстро учатся. – Вот это-то и удивительно. Потому что, если вспомнить, скажем, историю с «ТНК-ВР», то там с приходом новых акционеров каждая сторона тянула одеяло на себя, пытаясь усилить свое влияние на операционную деятельность компании. У вас, во всяком случае, как это представляется, все по-другому.
– Ну, если бы на мое место поставили кого-то другого, например, из Швеции, то, возможно, история была бы другой. У нас, вместе с топ-менеджментом Nordea и советом директоров банка есть общее понимание, как правильно развивать локальный бизнес. Другое дело, что, конечно, бизнес-модель банка изменилась, и довольно прилично. Вопрос в другом: кто-то сориентировался и развивался вместе с банком или даже быстрее, кто-то учился, а кто-то не учился и считал, что это ему неинтересно. Вот такие люди и ушли. – А вот из тех четырех кандидатов на должность председателя правления «Нордеа Банка», которые остались в итоге общего отбора, были кандидаты из Швеции?
– Не ко мне вопрос. Со мной же не обсуждали такие вещи. – Обычно все всем известно. Предвыборная гонка – кандидаты не могут себя утаить друг от друга. – Честно, не знаю. Могу только предположить, что большинство кандидатов все-таки были местными. – Хорошо, тогда еще один вопрос по менеджменту. Вот, ваш самый главный начальник Кристиан Клаусен в одном из интервью сообщил, что большинство топ-менеджеров Nordea отказались от бонусов в 2009–2010 гг. Вас тоже затронула эта мера? – Они не отказались. Речь идет об отложенном на несколько лет платеже. Что касается меня, то у меня тоже несколько изменилась структура оплаты, когда я был назначен председателем правления. И эта измененная структура во многом соответствует принятым в Nordea принципам. – То есть, вы стали жертвой бонусной войны на Западе? – Нет. Просто у меня система оплаты уже соответствовала долгосрочной мотивации. – А сотрудники? Раз вы так хорошо поработали, им заплатят премии? – Да. – Больше, чем в прошлом году? – Больше. – Это реальные бонусы – не 13-я зарплата? – Как хотите это называйте – бонусы, премии. – Вплоть до рядовых сотрудников? – Да. – Можно позавидовать. – Единственное уточнение. Бонусная и премиальная система у нас соответствует тем принципам, которые сейчас обсуждаются в мировом сообществе. – Тогда можно не завидовать. Тоже 50%-ный налог? – Нет, пока это только в Лондоне. – Но G20 ведь поддерживают эту идею. – Там не совсем так, но, во всяком случае, подобных нововведений в Nordea нет.

– Вернемся к бизнесу. Плохие прогнозы, о которых вы говорили, вроде как остались в прошлом. 2009 год был неодназначным, но на дворе 2010 год, и пессимистические сценарии не сбылись. Что будете делать? – Активно развивать розницу и корпоративный бизнес, пока ориентированный все-таки на крупных клиентов. – То есть кредитные портфели у банков все-таки начнут расти? – Конечно. У банков нет выбора. Слишком много ликвидности скопилось в системе. – У вас какие приоритетные отрасли сейчас? – Нефтянка, газ, нефтехимия, металлургия, управление недвижимостью, энергетика, телекомы. – И розница? – Да. У нас, кстати, ипотека перестала падать. И с середины [прошлого] года ипотечный портфель начал расти. И нам очень нравится это тенденция. Это один из наших приоритетов на 2010 год. У нас сейчас одни из самых лучших, если не лучшие условия на рынке. – 7-8% годовых в валюте.
– Там разные условия в зависимости от валюты. – «Оргрэсбанк», насколько я помню, активно выкупал чужие кредиты. – Не то чтобы выкупал активно, но были такие планы. Они начали реализовываться, но они, слава богу, не зашли далеко. Потому что мы увидели слишком много проблем, которые сопровождают эти операции, – непрозрачность портфелей, другие правила, которые не соответствуют нашим критериям и т.д. Поэтому мы не стали дальше развивать эту тему. Мы действительно собирались, но не сделали этого. – А сейчас? – Есть такие планы. Посмотрим, будут ли возможности. Потому что мы считаем, что сейчас гораздо проще это делать. И если мы увидим интересную возможность, рассмотрим. То есть это не является неким направлением бизнеса, но мы работаем с этим. – Кроме ипотеки, что-нибудь еще из потребительского кредитования?
– Весь спектр: автокредиты, потребительские кредиты, кредитные карты и пр. – Ну, вот смотрите. Автокредит в «Нордеа Банке» – ставка 15–17% в рублях, потребительский кредит – 22% годовых. Как-то сурово, вам не кажется? Может, вы собираетесь преимущественно работать с сотрудниками компаний – клиентов банка, предлагая для них более щадящие условия? – Мы будем работать с нашим профильным клиентом. Это может быть как сотрудник предприятия – клиента банка, так и любой другой клиент с улицы. – А что-то изменилось в подходе к оценке кредитного качества клиентов, или правила все те же? – С сентября 2008 года, конечно, многое изменилось. И это естественно. Были очень серьезно ужесточены требования к заемщику, но в течение 2009 года мы несколькими этапами пересматривали условия в сторону улучшения. Например, по ипотеке мы пересмотрели не только процентную ставку, но и прочие условия, например, снизили размер первоначального взноса и пр. – И вы, наверное, предлагаете какие-то бонусы. Ну или льготы для тех кто покупает недвижимость, построенную дружескими компаниями? – Да, естественно. – Те девелоперы, которых вы будете кредитовать, тоже будут вовлечены в льготные программы? – Мы пока не собираемся кредитовать девелоперов. Мы кредитуем тех, кто управляет недвижимостью. То есть это уже построенные объекты, функционирующие, существующие. Скажем, если есть бизнес-центр, который 100% заполнен. Вот это наш стратегический клиент. Причем только класс «А» – хороший якорный инвестор. – А с инфраструктурой вы совсем не собираетесь работать? – Кого вы имеете в виду – водоканалы? – Зачем? Мосты, дороги, порты, аэропорты и т.д. – Это не является нашим приоритетом. – Почему? – Потому что риски пока очень велики. – Но там же сейчас в основном госзаказ. – Если госзаказ, то да, мы можем прокредитовать. Если будем четко понимать, что это действительно госзаказ и риски минимальны. – Все, что вы говорите и как вы говорите, указывает на то, что вы очень оптимистичны в оценках ближайшего будущего. Но далеко не все так уверены. Многие считают, что тот рост, который мы видели, – это фикция. – Это не фикция, а эффект слишком сильного падения. И я с этим согласен. И согласен с тем, что 2010 год не будет годом однозначного роста. 2010 будет очень сложным годом, поворотным годом. Но именно поворотным, а не вышедшим на траекторию взлета. И мы это оцениваем совершенно трезво. Поэтому мы и говорим, что в корпоративном бизнесе мы будем продолжать работать с крупными и крупнейшими компаниями и не пойдем пока работать с малым и средним бизнесом. Мы будем работать только с понятными отраслями, с понятными клиентами и т.д. Но при этом ситуация в общем-то предсказуемая. В отличие от 2009 года, который был очень неопределенным: куда ни глянь, в какую отрасль не погрузись, – все слишком неопределенно, что могло привести к разным последствиям, зачастую даже для крупнейших предприятий. Сейчас ситуация гораздо более определенная. Лидеры выделились, темные пятна – плохие или, скажем, отстающие предприятия, – тоже. Мы считаем, что мы, по крайней мере, понимаем, куда мы будем расти в 2010 году. И мы видим этот потенциал, учитывая, что ситуация будет пока еще во многих областях не до конца определенная и устоявшаяся. – Сценарий, когда все пойдет не так, как предусмотрено, есть? – Да, конечно. Этому нас научил кризис. Все делалось во многом, во-первых, в ручном режиме. А, во-вторых, вероятность базового и пессимистичного сценариев всегда пересматривались. Другое дело, что в течение 2009 года базовый сценарий становился все более оптимистичным, а пессимистичный, соответственно, превращался в базовый. Вероятность наступления пессимистичного сценария потихоньку сокращалась. Но подход остался прежним. Мы все равно будем рассматривать пессимистичный сценарий и будем оценивать вероятность его наступления.

– А что сейчас на рынке с конкуренцией? – Очень большая. И будет расти. Я имею в виду в 2010 году. В четвертом квартале 2008 года, да и в первом полугодии 2009 года конкуренции почти не было. Все. 2010 год будет очень конкурентным. – Госбанки помешают? – Госбанки? Все здоровые банки, которые накопили ликвидность, будут конкурировать примерно в одном и том же сегменте клиентов, и с этой точки зрения ситуация будет очень сложной. Конкурировать будут и ценой. В этом нет никаких сомнений. Это мы уже видим и ощущаем. – И административным ресурсом? – И административным ресурсом, и качеством, конечно же.

– А на чем сейчас вообще можно заработать банку? Потому что тем, кто торговал ценными бумагами, повезло, что было ралли, что все отскочило и т.д. А вот сейчас, когда все уже отросло, какие приоритеты выбирает для себя банк? Каков справедливый уровень маржи?
– Давайте немного по-другому. Справедливого уровня маржи не существует, потому что он зависит от клиента и стоимости пассивной базы. Поэтому вопрос, к чему считать маржу. Если считать [стоимость пассивов] к MosPrime или LIBOR, то далеко не у всех банков есть возможность занимать по таким ставкам. Я считаю, что стоимость пассивов у всех разная. В любом случае, это зависит от бизнес-модели. Мое стойкое убеждение, что в 2010 году будут реализовываться риски, о которых Центральный банк просто трубил во все трубы. Это слишком дорогое привлечение пассивов. Именно эти риски будут накладывать серьезные ограничения на бизнес многих банков. Потому что ставки в 2009 году падали такими темпами, какими не прогнозировал никто. Даже самые оптимистичные варианты не предполагали такого сценария. И многие банки, действительно, сформировали очень дорогую пассивную базу, с которой теперь имеют очень ограниченные возможности для дальнейших маневров. Либо ты будешь убыточным на протяжении какого-то времени и закроешь глаза на стоимость своей пассивной базы, формируя активы, исходя из рыночных принципов, либо смиришься и не будешь развиваться. Другой вариант – залезешь в такой сегмент, который через некоторое время сгенерит тебе еще большие проблемы. В этом смысле, у нас нет такого ограничения. – Конечно, под крышей Nordea так вполне можно говорить. – Дело не только в нашей материнской компании. Я считаю, что мы правильно выбрали стратегию управления пассивами и активами в 2009 году, и у нас нет груза дорогой пассивной розничной базы. Наши пассивы сформированы абсолютно по рыночному принципу – по тем ставкам, которые действуют в конкретный момент. И это очень сильное преимущество. По поводу маржи. Она падает и будет дальше падать. И очень сильно. Потому что в 2009 году маржа была ненормально высокой. Вопрос в том, кто из банков сможет адаптироваться к этим условиям. И, как мне кажется, конкуренция будет смещаться. Причем независимо от стоимости пассивов. И крупные банки, скажем, топ-30, за пределами которых нет конкуренции, все-таки будут кредитовать по рыночным условиям, невзирая на потери из-за дороговизны пассивов. И этот процесс приведет к значительным сдвигам. В дальнейшем банки разойдутся по разным нишам и разным конкурентным категориям. Я считаю, что мы, в этом смысле, находимся в привилегированном положении. Мы можем себе позволить развивать тот бизнес, который мы считаем наиболее перспективным. – Если бы не стратегия Nordea, вы бы сейчас стали покупать ценные бумаги? – Ценные бумаги для нас очень интересны. И в течение 2009 года они были очень интересны. И у нас был портфель. К сожалению, небольшой, с точки зрения дополнительных доходов. Но он будет расти. По крайней мере, для того, чтобы получать эти дополнительные доходы. С одной стороны, для управления ликвидностью, с другой, – ради выполнения клиентских операций. С третьей, – когда мы будем размещать займы для наших клиентов, мы все равно будем что-то брать на книгу. Просто их доля в нашем балансе не такая существенная как у других банков. Но это абсолютно нормальный, хороший вид бизнеса, и он, несомненно, будет развиваться. Сейчас на рынке просто очень серьезный перекос с точки зрения формирования активов: кредиты выдать тяжелее, чем купить ценные бумаги. Потому что ценные бумаги покупает гораздо более широкий круг инвесторов, и условия на рынке облигаций гораздо интереснее, чем на кредитном рынке. Но, опять же, это не совсем нормальная ситуация, и она все равно выровняется в течение 2010 года. – Разве банки покупают облигации не из-за репо ЦБ и дополнительных возможностей, которые они могут использовать? – И это тоже причина. Но покупают не только банки. – Тем не менее. Неужели все так хорошо, как вы говорите. Ведь еще недавно сами банкиры рисовали совершенно другую картину. Ну, например, в 2009 году, было очень плохо с работой. Сейчас вроде как рынок труда ожил, но если посмотреть, то вакансии точечные. Такое ощущение, что народ еще не понял, что делать дальше. – Ну чем дольше они будут понимать, тем для них хуже. – То же самое с плохими долгами. Вторая волна и все такое. Все считали, что бизнес по выбиванию денег из плохих заемщиков будет популярным бизнесом, но многие проекты так и заглохли, прежде чем успели стартовать. И когда бумаги начали расти, все побежали туда. Ухватили, теперь опять сидят и не знают, что делать. – Да согласен. Просто там потенциал роста в любом случае ограничен. Вот, Владимир Владимирович Путин на конференции «ВТБ Капитала», которая называлась «Россия, вперед!» в конце года сказал… – Ну, собственно, это был хороший маркетинговый ход. Его выступления было вполне достаточно, чтобы все пошли в «ВТБ Капитал». – Я не об этом. У «Тройки Диалог» [Игорь] Шувалов [вице-премьер] тоже выступал. – Шувалов – все-таки фигура меньшего масштаба. – В любом случае, главный лозунг выступления Путина был: «Думайте о посткризисном развитии». То есть, сейчас мы вступаем в фазу посткризисного развития. Даже если говорить о конце кризиса еще рано, то, очевидно, что это завершающая стадия. И представители ЦБ, кстати, говорили об этом. Надо смотреть чуть дальше, на несколько шагов вперед. И те, кто думает об этом, думаю, будет более успешным. – Можно ли сейчас говорить о том, что банковская система начинает жить с чистого листа? – Нет. С какого чистого листа? – Я имею в виду будущее. Не тот груз проблем, который лежит на плечах, – с ним будут разбираться еще довольно долго. А вот сейчас – можно ли считать настоящий момент некой переломной точкой, после которой правила игры поменяются?
– Честно говоря, не знаю. Мне не нравится такая формулировка. Ни с какого чистого листа ты, конечно, не начинаешь. На тебе в любом случае висят и психологические, и финансовые, и экономические, и технологические проблемы, удачи и неудачи, которые у тебя были до этого. Поэтому говорить так нельзя. Другое дело, что ты должен встряхнуться и вперед смотреть, а не назад все время оглядываться.

– Вы тоже встряхнулись? Как с личным временем? Удается ли выделить хотя бы немного для личной жизни, увлечений? – Тяжело, но удается. – Бокс? – Нет. – Что же? – Я увлекся ралли. Настоящим ралли. Очень хотел бы дорасти до профессионального уровня. Занимаюсь не так давно, но уже вот занял третье место на первом этапе кубка России. – Поздравляю. И что же подтолкнуло? – Даже не знаю. Просто захотелось. – Не в сентябре 2008 года начали? – Нет (улыбается). Годом раньше. Я отучился в бизнес-школе, после чего образовался огромный кусок свободного времени, который явно нужно было чем-то занять. Физически, морально. – Почему именно этим? – Я долго думал, что делать. Почему ралли? Потому что я всегда любил очень быстро ездить. Но понял, что по Москве быстро ездить нельзя. Надо переводить в более мирное русло. Поспрашивал по знакомым, нашел учителя – Евгения Александровича Гуленкова, который занимается этим всю жизнь. Зацепился и… пошел. На самом деле, это помогает в работе. Расслабиться, переключиться. – А как же книги, театры? – Ну, этого никто не отменял. Я люблю читать и читаю постоянно. И очень много. Но это совсем другое. Думаю, что именно гонки в чем-то помогли мне стать тем, кем я сейчас являюсь. Собраться в нужный момент, сосредоточиться, и добиться результата, – по-моему, это довольно важное умение, в том числе для банкира.