Фото: Tom Kelley Archive / Getty Images
«Закон успешных инноваций. Зачем клиент “нанимает” ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам» – таково название книги, вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер», и оно слегка настораживает. Дело не только в неудачном переводе заглавия – пространном и нескладном. Книг о рецептах успеха вообще и успеха инноваций в частности полно, и лишь немногие из них, положа руку на сердце, стоят того, чтобы тратить на них время. Однако в данном случае в этом есть смысл. Почему? Потому что имя одного из четверки соавторов – Клейтон Кристенсен. «Дилемма инноватора», написанная гарвардским профессором в 90-е, предложила концепцию подрывных инноваций, оказав большое влияние на целое поколение управленцев, предпринимателей и инвесторов. Свою новую теорию Кристенсен назвал теорией необходимых для выполнения работ (The Theory of Jobs to Be Done). По замыслу создателя, она помогает понять причины, по которым клиент решает воспользоваться новым продуктом, и, как утверждается в книге, позволяет «увидеть окружающий мир новыми глазами».
Почему успех так тяжело закрепить? Этот вопрос тяготил меня многие годы. В начале карьеры мне выпала возможность тесно сотрудничать со многими компаниями, оказавшимися в затруднительной ситуации. Сперва в качестве консультанта Boston Consulting Group, а затем генерального директора собственной компании CPS Technologies. Я основал ее вместе с несколькими профессорами из Массачусетского технологического института, чтобы запустить производство продуктов из ряда усовершенствованных, разработанных ими материалов. И мне лично довелось наблюдать, как умные люди терялись при необходимости разобраться с проблемами некогда великих компаний.
В то же самое время я наблюдал восхождение местной бостонской компании Digital Equipment Corporation (DEC), ставшей объектом восхищения по всему миру. Все объяснения ее невероятного успеха неизбежно сводились к блестящей работе руководства. В 1988 году Digital Equipment сорвалась с обрыва и покатилась вниз. Предлагаемые причины ее сокрушительного краха приписывались неумелости команды управленцев – тех самых людей, которым так долго пели дифирамбы. Некоторое время я удивлялся: «Ну как умные люди могли так быстро поглупеть?»
