Вынужденный оптимизм | Порезали – можно отращивать | В кризис нужно новое | Кризис еще надолго
Год назад всем в России стало очевидно, что кризис пришел и сюда: банк «КИТ Финанс» сначала объявил об огромных потерях, а затем и о том, что его выкупили РЖД и «Алроса». Через год после этих событий Slon.ru опросил руководителей и собственников компаний о том, что они потеряли за год кризиса, чему научились и что собираются делать дальше.
Итоги кризисного года подводят сейчас не только в России. Консалтинговая компания McKinsey опубликовала очередной глобальный опрос менеджеров, приуроченный к годовщине краха Lehman Brothers, где те рассказали о своем видении экономических перспектив и судьбы собственного бизнеса. Самым тяжелым и пессимистичным для них оказался январь 2009 года. Тогда менее 5% опрошенных считали, что состояние экономики улучшилось по сравнению с сентябрем 2008 года, и около 10% верили, что стоит ждать улучшений в ближайшие полгода. Сейчас около половины уверены, что с начала года экономическая ситуация улучшилась, и подавляющее большинство видят в будущем позитив.
Slon.ru попросил российских предпринимателей из разных отраслей подвести свой баланс кризисного года. Основные проблемы – общие для всех: покупатели стали менее активны, предпочитают более дешевые товары и услуги, количество клиентов и заказов падает, рынки сокращаются. Труднее всего пришлось зимой. После декабря, когда многие еще действовали по накатанной схеме, застой был очевиден практически везде. Люди и компании не хотели тратить деньги вообще – все ждали, что же будет дальше. К марту, отмечают бизнесмены, началось некоторое оживление: стало очевидно, что если не пытаться двигаться, как лягушка в известной притче, то ничего и не произойдет.
За год заметный откат назад произошел у большинства. Владелец нескольких компаний в секторе недвижимости говорит, что пришлось не только массово сокращать сотрудников, но и отказаться от содержания нескольких собственных офисов, чтобы покрыть долги. Впрочем, в следующем году он рассчитывает вернуть помещения: тогда, он думает, на рынке станет полегче.
Для рекрутинговых компаний рынок сократился, по их оценкам, на 50 – 60%. Компании «Имикор» пришлось задуматься о совершенно новых направлениях, например, о консалтинге и помощи в развитии малого бизнеса. Другие, например Business Connection, видят для себя возможность в том, чтобы занять пустующие после закрытия большого числа конкурирующих фирм ниши.От снижения деловой активности, уменьшения числа сделок, конференций, переговоров и выставок, пострадали и практически все остальные сервисные компании. Переводческой компании
Год назад всем в России стало очевидно, что кризис пришел и сюда: банк «КИТ Финанс» сначала объявил об огромных потерях, а затем и о том, что его выкупили РЖД и «Алроса». Через год после этих событий Slon.ru опросил руководителей и собственников компаний о том, что они потеряли за год кризиса, чему научились и что собираются делать дальше.
ВЫНУЖДЕННЫЙ ОПТИМИЗМ
Итоги кризисного года подводят сейчас не только в России. Консалтинговая компания McKinsey опубликовала очередной глобальный опрос менеджеров, приуроченный к годовщине краха Lehman Brothers, где те рассказали о своем видении экономических перспектив и судьбы собственного бизнеса. Самым тяжелым и пессимистичным для них оказался январь 2009 года. Тогда менее 5% опрошенных считали, что состояние экономики улучшилось по сравнению с сентябрем 2008 года, и около 10% верили, что стоит ждать улучшений в ближайшие полгода. Сейчас около половины уверены, что с начала года экономическая ситуация улучшилась, и подавляющее большинство видят в будущем позитив.
Slon.ru попросил российских предпринимателей из разных отраслей подвести свой баланс кризисного года. Основные проблемы – общие для всех: покупатели стали менее активны, предпочитают более дешевые товары и услуги, количество клиентов и заказов падает, рынки сокращаются. Труднее всего пришлось зимой. После декабря, когда многие еще действовали по накатанной схеме, застой был очевиден практически везде. Люди и компании не хотели тратить деньги вообще – все ждали, что же будет дальше. К марту, отмечают бизнесмены, началось некоторое оживление: стало очевидно, что если не пытаться двигаться, как лягушка в известной притче, то ничего и не произойдет.
За год заметный откат назад произошел у большинства. Владелец нескольких компаний в секторе недвижимости говорит, что пришлось не только массово сокращать сотрудников, но и отказаться от содержания нескольких собственных офисов, чтобы покрыть долги. Впрочем, в следующем году он рассчитывает вернуть помещения: тогда, он думает, на рынке станет полегче.
Для рекрутинговых компаний рынок сократился, по их оценкам, на 50 – 60%. Компании «Имикор» пришлось задуматься о совершенно новых направлениях, например, о консалтинге и помощи в развитии малого бизнеса. Другие, например Business Connection, видят для себя возможность в том, чтобы занять пустующие после закрытия большого числа конкурирующих фирм ниши.От снижения деловой активности, уменьшения числа сделок, конференций, переговоров и выставок, пострадали и практически все остальные сервисные компании. Переводческой компании
об итогах первого года кризиса:
У нас в компании, если оценивать этот год, совершенно четко было увеличение, потому что у нас на этот год пришлась активизация бизнеса (услуги переводов – Slon.ru). Если сравнивать с прошлым годом, то есть ощутимый рост. За счет изменения политики компании именно за этот год к нам пришли несколько крупных клиентов, брендов. За последние полтора года мы перешли от разового подхода, когда каждый клиент уникальный и необычный, к системному подходу. То есть отношения с клиентами все равно такие, как им удобно, они по-прежнему уникальны. Но для нас есть изменения, у нас отработалась система. Пошло стандартное проектное управление. Это позволило получить этих клиентов. На фоне кризиса предложение компании выглядело хорошо.
Я оцениваю наши результаты по-разному, и в росте числа заказов, и в росте числа клиентов, и в изменении самих клиентов. Но если раньше это были физлица и отдельные компании, то сейчас это на 90% корпорации. И в денежном выражении бизнес вырос.
Объективные потери были. Переводы – это же сервис. Причем, в отличие от рекламы, переводы – тот сервис, который нужен прямо сию секунду. Нужно обслуживание конкретной сделки. Собственно, число сделок в бизнес-секторе сильно уменьшилось. Взять то же строительство. Проекты остановились, соответственно, проектная документация не переводится. На рынке конференций и выставок тоже существенно сократились объемы мероприятий. И меньше заказывают устный перевод. В целом рынок упал, потому что он подчинен всем крупным законам рынка.
Мы как раз очень быстро активно действовали, нам в какой-то степени повезло, потому что когда компания действует активно, она гибко реагирует. Нам удалось избежать провалов, связанных с недостаточно гибким и быстрым реагированием. Кризис мне был очевиден достаточно рано, поскольку я тесно связан со строительной компанией, я был там долгое время заместителем директора. У нее начались проблемы, потому что строительный рынок отреагировал первым. Оттуда мы с начала прошлого года получали сигналы, задолго до того, как активно заговорили о кризисе. И само развитие компании требовало активных действий, мы планировали поиск нового лица компании.
У нас в компании, если оценивать этот год, совершенно четко было увеличение, потому что у нас на этот год пришлась активизация бизнеса (услуги переводов – Slon.ru). Если сравнивать с прошлым годом, то есть ощутимый рост. За счет изменения политики компании именно за этот год к нам пришли несколько крупных клиентов, брендов. За последние полтора года мы перешли от разового подхода, когда каждый клиент уникальный и необычный, к системному подходу. То есть отношения с клиентами все равно такие, как им удобно, они по-прежнему уникальны. Но для нас есть изменения, у нас отработалась система. Пошло стандартное проектное управление. Это позволило получить этих клиентов. На фоне кризиса предложение компании выглядело хорошо.
Я оцениваю наши результаты по-разному, и в росте числа заказов, и в росте числа клиентов, и в изменении самих клиентов. Но если раньше это были физлица и отдельные компании, то сейчас это на 90% корпорации. И в денежном выражении бизнес вырос.
Объективные потери были. Переводы – это же сервис. Причем, в отличие от рекламы, переводы – тот сервис, который нужен прямо сию секунду. Нужно обслуживание конкретной сделки. Собственно, число сделок в бизнес-секторе сильно уменьшилось. Взять то же строительство. Проекты остановились, соответственно, проектная документация не переводится. На рынке конференций и выставок тоже существенно сократились объемы мероприятий. И меньше заказывают устный перевод. В целом рынок упал, потому что он подчинен всем крупным законам рынка.
Мы как раз очень быстро активно действовали, нам в какой-то степени повезло, потому что когда компания действует активно, она гибко реагирует. Нам удалось избежать провалов, связанных с недостаточно гибким и быстрым реагированием. Кризис мне был очевиден достаточно рано, поскольку я тесно связан со строительной компанией, я был там долгое время заместителем директора. У нее начались проблемы, потому что строительный рынок отреагировал первым. Оттуда мы с начала прошлого года получали сигналы, задолго до того, как активно заговорили о кризисе. И само развитие компании требовало активных действий, мы планировали поиск нового лица компании.
сменить фокус: вместо физических лиц и небольших компаний она стала бороться за обслуживание крупных брендов и корпораций.
Первым делом
Какие меры вы числите среди приоритетов вашей компании?
ИСТОЧНИК: MCKINSEY QUARTERLY
Экономические перспективы
Экономические условия в стране
% опрошенных
ответы «изменений не будет» и «не знаю» не учитывались
ИСТОЧНИК: MCKINSEY QUARTERLY
Оценки будущей прибыли, найма и спроса
% опрошенных
ответы «изменений не будет» и «не знаю» не учитывались
ИСТОЧНИК: MCKINSEY QUARTERLY
ПОРЕЗАЛИ – МОЖНО ОТРАЩИВАТЬ Если для менеджеров, опрошенных McKinsey по всему миру, по-прежнему на первом плане стоит сокращение операционных расходов, российских бизнесменов это заботит в меньшей степени. Оптимизация и реструктуризация бизнеса во многих отечественных компаниях были гораздо более резкими, чем на Западе, но зато теперь они какое-то время могут не так напряженно размышлять над этим. Они больше думают о том, как развиваться без лишних затрат и снова не раздувать компании. Председатель правления МБРР
об итогах первого года кризиса:
Безусловно, кризис не мог не отразиться на банке, мы испытали и испытываем все те негативные явления, которые наблюдались в целом в банковской системе. Это и отток вкладов физических лиц осенью прошлого года, рост просрочки по потребительским кредитам и по корпоративным в течение всего года, рост процентных ставок по пассивам. Уникальными мы в этом плане не являемся, все это испытали на себе.
Как ни странно, в условиях кризиса мы увеличили объем клиентской базы, у нас увеличились активы. Начиная с весны, стабильно идет увеличение вкладов физических лиц, прирост объемов корпоративных остатков и депозитов. Мы начинаем кредитование, и качественные заемщики готовы пока еще кредитоваться по ставкам, которые выше докризисных. Поэтому доходность выше, чем до кризиса, я имею в виду, по новым сделкам.
Мы за это время оптимизировали свою структуру, начиная с осени прошлого года, когда провели первую оптимизацию. Этим летом мы сократили свои расходы еще на 15 – 20%, это касается внутрибанковских, хозяйственных расходов. Оптимизация расходов должна быть постоянной, она не должна происходить раз в 10 лет, когда кризис грянул. Кризис дал импульс, и даже свободное время, чтобы обратить на это внимание. Потому что раньше рост, во многом, прощал неоптимальность тех или иных процессов. Когда он уже небольшой и нужно получать прибыль в условиях не увеличивающихся активов или уменьшения доходности активов, увеличения ставок по привлечению, то вопрос оптимизации расходов становится актуальным. Теперь этот процесс будет постоянным. В противном случае, любая компания начинает зарастать неэффективными расходами, службами и так далее. Сейчас этот вопрос на особом контроле у многих топ-менеджеров.
На сегодняшний день мы не прекращаем заниматься привлечением новых сотрудников. Я бы не сказал, что в результате кризиса появилось много свободных высококвалифицированных кадров – от хороших обычно не избавляются. В текущей ситуации рынок стал более подвижным, люди, которые даже не рассматривали раньше некоторые предложения, в условиях кризиса готовы это делать. Мы укрепили кредитную службу, юридическую, создали ряд новых направлений, правда, это направления, связанные с управлением непрофильными активами, но есть подразделения, которые мы создали с нуля.
Безусловно, кризис не мог не отразиться на банке, мы испытали и испытываем все те негативные явления, которые наблюдались в целом в банковской системе. Это и отток вкладов физических лиц осенью прошлого года, рост просрочки по потребительским кредитам и по корпоративным в течение всего года, рост процентных ставок по пассивам. Уникальными мы в этом плане не являемся, все это испытали на себе.
Как ни странно, в условиях кризиса мы увеличили объем клиентской базы, у нас увеличились активы. Начиная с весны, стабильно идет увеличение вкладов физических лиц, прирост объемов корпоративных остатков и депозитов. Мы начинаем кредитование, и качественные заемщики готовы пока еще кредитоваться по ставкам, которые выше докризисных. Поэтому доходность выше, чем до кризиса, я имею в виду, по новым сделкам.
Мы за это время оптимизировали свою структуру, начиная с осени прошлого года, когда провели первую оптимизацию. Этим летом мы сократили свои расходы еще на 15 – 20%, это касается внутрибанковских, хозяйственных расходов. Оптимизация расходов должна быть постоянной, она не должна происходить раз в 10 лет, когда кризис грянул. Кризис дал импульс, и даже свободное время, чтобы обратить на это внимание. Потому что раньше рост, во многом, прощал неоптимальность тех или иных процессов. Когда он уже небольшой и нужно получать прибыль в условиях не увеличивающихся активов или уменьшения доходности активов, увеличения ставок по привлечению, то вопрос оптимизации расходов становится актуальным. Теперь этот процесс будет постоянным. В противном случае, любая компания начинает зарастать неэффективными расходами, службами и так далее. Сейчас этот вопрос на особом контроле у многих топ-менеджеров.
На сегодняшний день мы не прекращаем заниматься привлечением новых сотрудников. Я бы не сказал, что в результате кризиса появилось много свободных высококвалифицированных кадров – от хороших обычно не избавляются. В текущей ситуации рынок стал более подвижным, люди, которые даже не рассматривали раньше некоторые предложения, в условиях кризиса готовы это делать. Мы укрепили кредитную службу, юридическую, создали ряд новых направлений, правда, это направления, связанные с управлением непрофильными активами, но есть подразделения, которые мы создали с нуля.
0 , что если раньше можно было развиваться, особенно не думая об издержках, то сейчас нет другого выхода, кроме как постоянно шлифовать шероховатости. Хотя «крупные куски» лишних трат в компаниях уже отколоты, теперь топ-менеджеры должны все время держать эти траты на контроле, чтобы они снова не наросли. Привыкая к кризису, компании начинают привыкать и к таким способам существования, которые раньше казались немыслимыми. Например, все более популярна работа с сотрудниками на дому. Региональная сеть рекрутинговых агентств
об итогах первого года кризиса:
Результаты первого кризисного года положительные. Он позволил пересмотреть бизнес-модель, теперь при меньшем объеме выручки повысилась рентабельность. И именно в кризисный год мы начали более активно развиваться по регионам. Рынок дал эту возможность, потому что если раньше кадровые агентства не нашли бы возможности и времени с нами плотно пообщаться, о чем-то договориться, потому что во время растущего рынка суета, все куда-то очень быстро двигаются, то сейчас больше времени пообщаться, понять, где они находятся, куда хотят двигаться. В связи с этим мы получили очень интересных партнеров и в регионах, и за рубежом, открылись в США, в Европе, и это именно в кризисный год. Весной 2009 года мы, например, открыли офис в Праге. В 2007 я не смог бы его там открыть, потому что людям было неинтересно.
По нашей оценке, падение рынка рекрутинга может составлять пиково до 70%. Я думаю, что на 60% в среднем рынок упал. Самым тяжелым и провальным временем были декабрь и январь, даже, наверное, январь и февраль. Потому что в декабре еще двигались по инерции. В начале 2009 года мало кто был готов тратить на это деньги. С марта пошел уже рост, а в первые два месяца было очень сложно.
Своими персональными ошибками как менеджера не могу вас порадовать, потому что на схему, по которой мы работаем (мы работаем с представителями в home office), вышли в мае – июне 2008, то есть по сути за 3 – 4 месяца до кризиса (то есть в регионах офисов нет, представители компании работают дома – Slon.ru). Мы переиграли нашу бизнес-схему и вошли в кризис подготовленными. Это произошло случайно, я не знал, что будет кризис. Но нам это очень удобно. Офис есть в Москве, в регионах – только home office, сейчас самое выигрышное время для него.
Я считаю, что ключевые изменения уже произошли, много мелких игроков схлынули с рынка. Стало на 30 – 40% меньше игроков, то есть рынка стало вроде бы больше. Сильные, конечно, остались, такие, как Ancor, Kelly, по итогам кризиса получат больший объем рынка, чем имели до, потому что игроков стало меньше. И у нас тоже серьезные планы на рекрутинговый рынок России, мы хотим быть в пятерке лидеров. Сейчас по Новосибирску мы на третьем месте, впереди нас как раз только сетевые агентства. В общем рейтинге мы на третьем месте. В Москве агентств в 100 раз больше, поэтому я не могу так сказать, по Москве мы в рейтингах не участвовали. Но, думаю, нам еще много над чем надо работать, чтобы попасть в первую десятку.
Результаты первого кризисного года положительные. Он позволил пересмотреть бизнес-модель, теперь при меньшем объеме выручки повысилась рентабельность. И именно в кризисный год мы начали более активно развиваться по регионам. Рынок дал эту возможность, потому что если раньше кадровые агентства не нашли бы возможности и времени с нами плотно пообщаться, о чем-то договориться, потому что во время растущего рынка суета, все куда-то очень быстро двигаются, то сейчас больше времени пообщаться, понять, где они находятся, куда хотят двигаться. В связи с этим мы получили очень интересных партнеров и в регионах, и за рубежом, открылись в США, в Европе, и это именно в кризисный год. Весной 2009 года мы, например, открыли офис в Праге. В 2007 я не смог бы его там открыть, потому что людям было неинтересно.
По нашей оценке, падение рынка рекрутинга может составлять пиково до 70%. Я думаю, что на 60% в среднем рынок упал. Самым тяжелым и провальным временем были декабрь и январь, даже, наверное, январь и февраль. Потому что в декабре еще двигались по инерции. В начале 2009 года мало кто был готов тратить на это деньги. С марта пошел уже рост, а в первые два месяца было очень сложно.
Своими персональными ошибками как менеджера не могу вас порадовать, потому что на схему, по которой мы работаем (мы работаем с представителями в home office), вышли в мае – июне 2008, то есть по сути за 3 – 4 месяца до кризиса (то есть в регионах офисов нет, представители компании работают дома – Slon.ru). Мы переиграли нашу бизнес-схему и вошли в кризис подготовленными. Это произошло случайно, я не знал, что будет кризис. Но нам это очень удобно. Офис есть в Москве, в регионах – только home office, сейчас самое выигрышное время для него.
Я считаю, что ключевые изменения уже произошли, много мелких игроков схлынули с рынка. Стало на 30 – 40% меньше игроков, то есть рынка стало вроде бы больше. Сильные, конечно, остались, такие, как Ancor, Kelly, по итогам кризиса получат больший объем рынка, чем имели до, потому что игроков стало меньше. И у нас тоже серьезные планы на рекрутинговый рынок России, мы хотим быть в пятерке лидеров. Сейчас по Новосибирску мы на третьем месте, впереди нас как раз только сетевые агентства. В общем рейтинге мы на третьем месте. В Москве агентств в 100 раз больше, поэтому я не могу так сказать, по Москве мы в рейтингах не участвовали. Но, думаю, нам еще много над чем надо работать, чтобы попасть в первую десятку.
территорию своего присутствия и даже вышла на рынок Европы и США, сэкономив на офисных помещениях. Владелец компании Ильгиз Валинуров рассказывает, что посчитал: за аренду помещений пришлось отдать $1 млн за время существования бизнеса. Даже первые $1000, с которыми он открывал агентство, были почти полностью потрачены на представительный офис в центре Новосибирска. Сейчас Валинуров считает такие затраты неоправданными, и большинство сотрудников, находящихся в разных городах России, работают из дома. В компании «Алтан» (производитель макарон) региональные представители тоже переведены на домашний режим работы. Машину, мобильную связь, компьютер и все прочее они оплачивают из собственных доходов, которые напрямую привязаны к результатам их работы. В КРИЗИС НУЖНО НОВОЕ Предпринимательский оптимизм тем временем возвращается. Собеседники Slon.ru рассказывали о том, что ищут возможности для развития и роста и сейчас, только теперь для этого приходится не просто, как раньше, «удваиваться» и нанимать толпы новых людей. Практически все сейчас вынуждены выводить на рынок новые продукты, менять позиционирование компании, бизнес-модель или стратегию. Например, владелец полиграфической компании купил у закрывающихся конкурентов оборудование и расширил таким образом ассортимент собственных услуг. Да и вообще, кризис для многих – это море дешевых возможностей. Речь идет не только о том, чтобы перекупать подешевле у более слабых конкурентов или других пострадавших компаний людей (на зарплату в два – три раза ниже), брать помещения по новым арендным ставкам или в собственность по упавшей цене, оборудование, которое раньше не могли себе позволить.
об итогах первого года кризиса:
Для моего бизнеса, не глобально для полиграфии, год был очень успешным. Мы за этот год парк оборудования увеличили. Несмотря на то, что год был непростым и финансовом смысле, дефицит сохраняется, тем не менее, за счет того, что большое количество компаний разоряется, мы умудрились докупить оборудование. Последнее наше приобретение – в 6 раз дешевле, чем если б мы брали в докризисное время. За счет этого мы увеличили объем производства достаточно сильно, расширили ассортимент производства, так что я себя чувствую очень удовлетворенным этим годом. В прошлом году то же самое было бы сделать крайне сложно.
Провалы у нас были стандартные – летний период. Когда все в отпусках, полиграфия не требуется. И есть проблемы неплатежей, компании не все готовы работать. И есть крупные компании, которые закрылись и исчезли из поля моих клиентов.
Заказы стали глобальнее, маленькие практически пропали. В целом заказы выросли по объемам. За счет того, что стало меньше маленьких заказов, уменьшилась выручка. Маленькие дают больший доход, но изменения в целом не принципиальные. И от одного направления я отказался, закрыл направление цифровой печати, это уже не рентабельно.
Своих крупных, глобальных упущений я не вижу. Мелкие вижу: не потребовал подписания договора с обязательствами по платежам где-то, такие вещи есть. Но, тем не менее, сейчас у меня остался один неплательщик из пяти. В конце сентября, как я планирую, я закрою самые большие неплатежи. В общем, это решения переговорные. В целом стратегических ошибок не было.
Поскольку мы открыли несколько новых направлений, то сейчас я рассчитываю на рост. Я знаю, что закрываются компании. И рынок сотрудников подешевел, раза в два, практически. Я сейчас расширю штат, и те специалисты, которые в прошлом году стоили 70 000 или 60 000, сейчас вполне покупаемы тысяч за 25 000 – 30 000. В принципе, это хорошо, потому что для меня это шанс присмотреться к человеку, до того как его цена вырастет.
По аренде у нас нет изменений, ни по одному объекту нам не снизили аренду. Центральный офис у нас на Якиманке, там цены не упали совсем, а производство и так было в бюджетной зоне. Там тоже сильно не подвинулись, процентов на 10, копейки какие-то, это не принципиальная цифра.
Для моего бизнеса, не глобально для полиграфии, год был очень успешным. Мы за этот год парк оборудования увеличили. Несмотря на то, что год был непростым и финансовом смысле, дефицит сохраняется, тем не менее, за счет того, что большое количество компаний разоряется, мы умудрились докупить оборудование. Последнее наше приобретение – в 6 раз дешевле, чем если б мы брали в докризисное время. За счет этого мы увеличили объем производства достаточно сильно, расширили ассортимент производства, так что я себя чувствую очень удовлетворенным этим годом. В прошлом году то же самое было бы сделать крайне сложно.
Провалы у нас были стандартные – летний период. Когда все в отпусках, полиграфия не требуется. И есть проблемы неплатежей, компании не все готовы работать. И есть крупные компании, которые закрылись и исчезли из поля моих клиентов.
Заказы стали глобальнее, маленькие практически пропали. В целом заказы выросли по объемам. За счет того, что стало меньше маленьких заказов, уменьшилась выручка. Маленькие дают больший доход, но изменения в целом не принципиальные. И от одного направления я отказался, закрыл направление цифровой печати, это уже не рентабельно.
Своих крупных, глобальных упущений я не вижу. Мелкие вижу: не потребовал подписания договора с обязательствами по платежам где-то, такие вещи есть. Но, тем не менее, сейчас у меня остался один неплательщик из пяти. В конце сентября, как я планирую, я закрою самые большие неплатежи. В общем, это решения переговорные. В целом стратегических ошибок не было.
Поскольку мы открыли несколько новых направлений, то сейчас я рассчитываю на рост. Я знаю, что закрываются компании. И рынок сотрудников подешевел, раза в два, практически. Я сейчас расширю штат, и те специалисты, которые в прошлом году стоили 70 000 или 60 000, сейчас вполне покупаемы тысяч за 25 000 – 30 000. В принципе, это хорошо, потому что для меня это шанс присмотреться к человеку, до того как его цена вырастет.
По аренде у нас нет изменений, ни по одному объекту нам не снизили аренду. Центральный офис у нас на Якиманке, там цены не упали совсем, а производство и так было в бюджетной зоне. Там тоже сильно не подвинулись, процентов на 10, копейки какие-то, это не принципиальная цифра.
, генерального директора компании «АртПолиграф», последняя закупка техники обошлась ему в шесть раз дешевле, чем раньше, а зарплаты нанимаемого персонала с 60 000 – 70 000 снизились до 25 000 – 30 000. Генеральный директор холдинга «Алтан»
об итогах первого года кризиса:
У нас кризис начался в январе 2008 года, потому что тогда сильно поднялись цены на твердые сорта пшеницы, почти в 2,5 раза, поэтому мы с ним столкнулись раньше. Сначала высокие цены, потом засуха прошлого лета, потом наступил осенний кризис, мы его ощутили в виде неплатежей от наших дистрибьюторов. В принципе, что показал год: как ни странно, лучше стали работать региональные сети. Они стали ближе к пониманию, что нельзя подводить. «Метро», «Лента», скрывать не буду, повели себя не очень хорошо. Мы это все пережили. Сначала были неплатежи с европейской части России, потом перекредитовывались. Несколько сетей ушли, несколько сетей слились, это тоже проблема была. В целом есть и плюсы, и минусы. Дистрибьюторов стало на 30% больше, было порядка 60, теперь больше 100. С одной стороны, это хорошо, с другой – плохо то, что нет дистрибьютора, который может покрыть не только свой регион, но и соседний. Таких, в принципе, не так много. Кризис еще заставил ужаться, поэтому и появились игроки на местном рынке. Это и хорошо, потому что они лучше понимают, что стало с розницей. С этой точки зрения все нормально. Работы стало чуть больше, нагрузка стала выше, но и риски понизились, понимаете: раскидать на 60 или на 100.
Вторая ситуация – у нас хорошо выстрелил «Семейный гарнир», наш бренд из группы «Б». Это макароны из муки высшего сорта, правда, сделаны по хорошей технологии, добавляем крупку твердых сортов. Выстрелил он очень хорошо, на 38% рост. Эконом-класс оказался выигрышным, тем более, мы сделали весной 2008 редизайн, потом грянул кризис, и бренд очень хорошо себя показал. Под него мы даже сделали коммерческую политику, раньше этого не было, было только Granmulino. Granmulino вначале показал небольшой рост, мы поднялись за 5 месяцев на 12% в объеме, но летом слегка упали. Сейчас в среднем за 8 месяцев рост 6 – 7%, при том, что 12% запланированы. Но еще не вечер.
Мы стали больше ездить на выставки. Были зимой на «Продэкспо», сейчас на World Food. Мое мнение, выставка – самый эффективный метод встречи с вашим покупателем, и со старым, и с новым. Другой вопрос, раньше мы не ездили, потому что была стабильность, было все ясно и понятно. А сейчас игроки меняются, меняются покупатели, торговля, отношение сетей к производителям. Где-то ужесточается, где-то сокращается линейка производителей в матрице сетей. С этой точки зрения, я бы сказал, несмотря на то, что я сам тоже не очень люблю выставки, это нужно. Раньше одни и те же люди все время ездили. Но когда происходят изменения, это серьезный повод для встречи.
Мы сейчас весь бюджет бросили на BTL, вся реклама внутри магазина, все акции. Правда, мы это начинали еще до кризиса. Нет ни телевизионной, ни баннерной рекламы, бюджет тратим на промо-акции в магазинах.
В финансовом смысле был очень плохой 2008 год, мы очень грамотно до кризиса подняли цены на продукцию. В этом году в финансовом плане неплохо, зерно, которое сейчас идет, к счастью, по ценам даже слегка ниже. Правда, не настолько, насколько хотелось бы, но нас устраивает. Пока в финансовом плане мы устойчивы.
Сейчас мы хотим выпускать еще один бренд. С одной стороны, по цене он проходит в сегменте ниже среднего, но чуть выше эконом-класса. И при этом ориентирован на здоровье. Мы заметили, что в кризис люди думают о здоровье, об обучении. Когда все вещи вроде «заработать миллиард» заканчиваются, люди начинают думать, если говорить о среднем сегменте покупателей, о здоровье. Мы сделали особый помол, поэтому в макаронах много клетчатки и бета-каротиноидов. К декабрю они у нас появятся на полке. Я хочу сказать, что в кризис обязательно надо все равно выпускать что-то новое. Риск есть, но это так: либо проиграть, либо выиграть. Притом, что никто ничего не делает, а вы делаете, – это ваш выигрыш. Правда, просчет должен быть более точным.
У нас кризис начался в январе 2008 года, потому что тогда сильно поднялись цены на твердые сорта пшеницы, почти в 2,5 раза, поэтому мы с ним столкнулись раньше. Сначала высокие цены, потом засуха прошлого лета, потом наступил осенний кризис, мы его ощутили в виде неплатежей от наших дистрибьюторов. В принципе, что показал год: как ни странно, лучше стали работать региональные сети. Они стали ближе к пониманию, что нельзя подводить. «Метро», «Лента», скрывать не буду, повели себя не очень хорошо. Мы это все пережили. Сначала были неплатежи с европейской части России, потом перекредитовывались. Несколько сетей ушли, несколько сетей слились, это тоже проблема была. В целом есть и плюсы, и минусы. Дистрибьюторов стало на 30% больше, было порядка 60, теперь больше 100. С одной стороны, это хорошо, с другой – плохо то, что нет дистрибьютора, который может покрыть не только свой регион, но и соседний. Таких, в принципе, не так много. Кризис еще заставил ужаться, поэтому и появились игроки на местном рынке. Это и хорошо, потому что они лучше понимают, что стало с розницей. С этой точки зрения все нормально. Работы стало чуть больше, нагрузка стала выше, но и риски понизились, понимаете: раскидать на 60 или на 100.
Вторая ситуация – у нас хорошо выстрелил «Семейный гарнир», наш бренд из группы «Б». Это макароны из муки высшего сорта, правда, сделаны по хорошей технологии, добавляем крупку твердых сортов. Выстрелил он очень хорошо, на 38% рост. Эконом-класс оказался выигрышным, тем более, мы сделали весной 2008 редизайн, потом грянул кризис, и бренд очень хорошо себя показал. Под него мы даже сделали коммерческую политику, раньше этого не было, было только Granmulino. Granmulino вначале показал небольшой рост, мы поднялись за 5 месяцев на 12% в объеме, но летом слегка упали. Сейчас в среднем за 8 месяцев рост 6 – 7%, при том, что 12% запланированы. Но еще не вечер.
Мы стали больше ездить на выставки. Были зимой на «Продэкспо», сейчас на World Food. Мое мнение, выставка – самый эффективный метод встречи с вашим покупателем, и со старым, и с новым. Другой вопрос, раньше мы не ездили, потому что была стабильность, было все ясно и понятно. А сейчас игроки меняются, меняются покупатели, торговля, отношение сетей к производителям. Где-то ужесточается, где-то сокращается линейка производителей в матрице сетей. С этой точки зрения, я бы сказал, несмотря на то, что я сам тоже не очень люблю выставки, это нужно. Раньше одни и те же люди все время ездили. Но когда происходят изменения, это серьезный повод для встречи.
Мы сейчас весь бюджет бросили на BTL, вся реклама внутри магазина, все акции. Правда, мы это начинали еще до кризиса. Нет ни телевизионной, ни баннерной рекламы, бюджет тратим на промо-акции в магазинах.
В финансовом смысле был очень плохой 2008 год, мы очень грамотно до кризиса подняли цены на продукцию. В этом году в финансовом плане неплохо, зерно, которое сейчас идет, к счастью, по ценам даже слегка ниже. Правда, не настолько, насколько хотелось бы, но нас устраивает. Пока в финансовом плане мы устойчивы.
Сейчас мы хотим выпускать еще один бренд. С одной стороны, по цене он проходит в сегменте ниже среднего, но чуть выше эконом-класса. И при этом ориентирован на здоровье. Мы заметили, что в кризис люди думают о здоровье, об обучении. Когда все вещи вроде «заработать миллиард» заканчиваются, люди начинают думать, если говорить о среднем сегменте покупателей, о здоровье. Мы сделали особый помол, поэтому в макаронах много клетчатки и бета-каротиноидов. К декабрю они у нас появятся на полке. Я хочу сказать, что в кризис обязательно надо все равно выпускать что-то новое. Риск есть, но это так: либо проиграть, либо выиграть. Притом, что никто ничего не делает, а вы делаете, – это ваш выигрыш. Правда, просчет должен быть более точным.
выпуск нового бренда, разработав продукт под технологическим контролем итальянского специалиста. Как он говорит, затраты небольшие: разработка новой упаковки, проектный наем итальянца на несколько месяцев. Оборудование, завод, склад, логистика – все уже есть, в это вкладываться не придется. Главное, считает Покорняк, обязательно что-то предпринимать, пока конкуренты затаились в ожидании. Некоторые компании, предлагающие непопулярные в России услуги, например, в области интернет-коммерции, считают, что кризис им только на руку. Павел Врублевский, генеральный директор ChronoPay,
об итогах первого года кризиса:
Нам от кризиса, честно говоря, только хорошо стало, потому что электронная коммерция во многих крупных компаниях находилась в нерабочем состоянии. И только после кризиса корпорации, до этого избалованные большим количеством кредитных денег, начали по-настоящему работать, обратили внимание на электронную коммерцию. У нас огромное количество клиентов прибавилось, и нам это только в плюс, а не в минус. Мы от кредитных денег совершенно независимы, а в платежах наших клиентов проседания мы не видели. И в финансовом смысле мы только растем, нам бы пока не хотелось подводить итог и раскрывать процент роста, но он большой.
До кризиса ситуация была такой, что ходило огромное количество людей в белых воротничках, получали неизвестно за что огромные деньги, рисовали в Power Point очень красивые презентации, но, выражаясь русским языком, ни хера не делали. И в последнюю очередь они делали интернет-проекты. Честно говоря, оборота у многих компаний не было, и все их проекты в интернете были немного странными. Они напоминали работу ради работы, а не для того, чтобы зарабатывать. Соответственно, и мы не зарабатывали, потому что мы зарабатываем с оборота. А после кризиса, где-то полгода назад, люди взялись за ум. Пошел реальный прогресс в российских компаниях.
У меня исчезли пафосные посетители с большим количеством корпоративного бреда, но появились люди, которые понимают, что интернет-коммерция – нужная вещь. Недавно было до смешного: нам пришло письмо с требованием объяснить часовой простой нашей системы. Это была крупная государственная корпорация, не буду ее называть, у которой сейчас оборот по карточкам не то что копеечный, а просто смешной. Они только-только начали, там порядка $2000 в месяц. За время простоя они не могли потерять ничего, ну, от силы $3, но потребовали объяснения на официальном уровне. И я считаю, это хорошо, это значит, что они понимают и отслеживают, что делают, воспринимают это всерьез. Я доволен.
Тем ребятам, которые, как я, всю жизнь работали, было неприятно наблюдать, как по Москве ходят люди, которые не делают нихрена, но при этом как елки увешаны вещами, купленными непонятно на какие деньги и непонятно за что им доставшиеся.
Кризис очень хорошо сказался на том, что пропала истерика на рынке труда, у айтишников совершенно неадекватно росли зарплаты в Москве, у нас была большая проблема с наймом персонала. Ситуация одно время зашкаливала, примерно как с ценами на недвижимость – абсолютно неадекватная цена за квадратный метр. И то же самое происходило с зарплатами. Грубо говоря, ценники на людей были отмороженные, и отношение к работе было тоже отмороженным. Приходилось за всеми бегать и убеждать, что работа – это в принципе неплохая вещь, на ней надо что-то делать. Сейчас люди держатся за работу, и это хорошо. Раньше стремились даже на ту же зарплату уйти в другую компанию, где ничего не надо делать, совсем ничего. Сидеть где-то системным администратором и ничем толком не заниматься. Мы недавно уволили сотрудника, которому пришлось объяснять, что гениальность его – это хорошо, но надо что-то еще и работать. Он даже поехал в Америку в Google устраиваться и не прошел. Теперь, надеюсь, у него будет понимание, что гениальности мало, не будут без работы платить денег.
Нам от кризиса, честно говоря, только хорошо стало, потому что электронная коммерция во многих крупных компаниях находилась в нерабочем состоянии. И только после кризиса корпорации, до этого избалованные большим количеством кредитных денег, начали по-настоящему работать, обратили внимание на электронную коммерцию. У нас огромное количество клиентов прибавилось, и нам это только в плюс, а не в минус. Мы от кредитных денег совершенно независимы, а в платежах наших клиентов проседания мы не видели. И в финансовом смысле мы только растем, нам бы пока не хотелось подводить итог и раскрывать процент роста, но он большой.
До кризиса ситуация была такой, что ходило огромное количество людей в белых воротничках, получали неизвестно за что огромные деньги, рисовали в Power Point очень красивые презентации, но, выражаясь русским языком, ни хера не делали. И в последнюю очередь они делали интернет-проекты. Честно говоря, оборота у многих компаний не было, и все их проекты в интернете были немного странными. Они напоминали работу ради работы, а не для того, чтобы зарабатывать. Соответственно, и мы не зарабатывали, потому что мы зарабатываем с оборота. А после кризиса, где-то полгода назад, люди взялись за ум. Пошел реальный прогресс в российских компаниях.
У меня исчезли пафосные посетители с большим количеством корпоративного бреда, но появились люди, которые понимают, что интернет-коммерция – нужная вещь. Недавно было до смешного: нам пришло письмо с требованием объяснить часовой простой нашей системы. Это была крупная государственная корпорация, не буду ее называть, у которой сейчас оборот по карточкам не то что копеечный, а просто смешной. Они только-только начали, там порядка $2000 в месяц. За время простоя они не могли потерять ничего, ну, от силы $3, но потребовали объяснения на официальном уровне. И я считаю, это хорошо, это значит, что они понимают и отслеживают, что делают, воспринимают это всерьез. Я доволен.
Тем ребятам, которые, как я, всю жизнь работали, было неприятно наблюдать, как по Москве ходят люди, которые не делают нихрена, но при этом как елки увешаны вещами, купленными непонятно на какие деньги и непонятно за что им доставшиеся.
Кризис очень хорошо сказался на том, что пропала истерика на рынке труда, у айтишников совершенно неадекватно росли зарплаты в Москве, у нас была большая проблема с наймом персонала. Ситуация одно время зашкаливала, примерно как с ценами на недвижимость – абсолютно неадекватная цена за квадратный метр. И то же самое происходило с зарплатами. Грубо говоря, ценники на людей были отмороженные, и отношение к работе было тоже отмороженным. Приходилось за всеми бегать и убеждать, что работа – это в принципе неплохая вещь, на ней надо что-то делать. Сейчас люди держатся за работу, и это хорошо. Раньше стремились даже на ту же зарплату уйти в другую компанию, где ничего не надо делать, совсем ничего. Сидеть где-то системным администратором и ничем толком не заниматься. Мы недавно уволили сотрудника, которому пришлось объяснять, что гениальность его – это хорошо, но надо что-то еще и работать. Он даже поехал в Америку в Google устраиваться и не прошел. Теперь, надеюсь, у него будет понимание, что гениальности мало, не будут без работы платить денег.
, что в последние полгода только начало появляться серьезное отношение к обороту и работе компаний, как только закончилось избалованное ленивое сидение и «рисование презентаций». Его компания как раз начала расцветать и зарабатывать, поскольку заказчики стали стремиться зарабатывать в сети, а не просто создавать формальные проекты, «работу для работы». КРИЗИС ЕЩЕ НАДОЛГО Бизнесмены единодушны в том, что кризис создал новую экономическую реальность, и не все считают, что изменения исключительно негативны. Старший партнер компании «Имикор»
об итогах первого года кризиса:
С одной стороны, компания сильно сократилась, на 60%. Это связано с уменьшением числа клиентов, заказов на наши услуги. С другой стороны, я считаю, произошло необходимое очищение, не только у нас, но и в бизнесе, оно должно было произойти. Компании не росли, не развивались, а распухали. Такое распухание, расширение, привело к тому, что утратились несколько основных критериев бизнеса, как, например, профессионализм. Люди повышались, принимались на работу и повышались, не по профессиональным качествам, а потому, что было необходимо расширение. Заказчики становились крупнее, они требовали более крупных проектов с нашей стороны, в подборе персонала, в оценке персонала, в консультировании. И под это было необходимо создавать более крупные группы. С другой стороны, было в определенной мере нравственное разложение, если можно так сказать, когда человек получал деньги, которых он не стоил. Потому что система переманивания постоянно повышала ставки. В этом смысле, я считаю, произошло профессиональное очищение. Появились люди, которые уже понимают, что надо не просто получать, а надо работать и зарабатывать. И это радует.
Я считаю, что реакция на кризис с нашей стороны была достаточно быстрой, мы начали какие-то изменения проводить еще до кризиса, летом 2008 года. Но для нас как руководителей тоже был урон. Выбор между желанием развиваться и осторожностью показал, что необходимо делать заделы и не расти бешеными темпами, даже если условия к этому подталкивают.
У нас есть уже и успехи, мы определились с тем, что надо делать в кризис. Первое – определить свою целевую аудиторию, изменить поиск клиентов. А второе – все-таки понять, какие услуги будут востребованы, на каких услугах нужно сосредоточиться. Мы это сделали, и сейчас у нас есть уже рост.
С одной стороны, компания сильно сократилась, на 60%. Это связано с уменьшением числа клиентов, заказов на наши услуги. С другой стороны, я считаю, произошло необходимое очищение, не только у нас, но и в бизнесе, оно должно было произойти. Компании не росли, не развивались, а распухали. Такое распухание, расширение, привело к тому, что утратились несколько основных критериев бизнеса, как, например, профессионализм. Люди повышались, принимались на работу и повышались, не по профессиональным качествам, а потому, что было необходимо расширение. Заказчики становились крупнее, они требовали более крупных проектов с нашей стороны, в подборе персонала, в оценке персонала, в консультировании. И под это было необходимо создавать более крупные группы. С другой стороны, было в определенной мере нравственное разложение, если можно так сказать, когда человек получал деньги, которых он не стоил. Потому что система переманивания постоянно повышала ставки. В этом смысле, я считаю, произошло профессиональное очищение. Появились люди, которые уже понимают, что надо не просто получать, а надо работать и зарабатывать. И это радует.
Я считаю, что реакция на кризис с нашей стороны была достаточно быстрой, мы начали какие-то изменения проводить еще до кризиса, летом 2008 года. Но для нас как руководителей тоже был урон. Выбор между желанием развиваться и осторожностью показал, что необходимо делать заделы и не расти бешеными темпами, даже если условия к этому подталкивают.
У нас есть уже и успехи, мы определились с тем, что надо делать в кризис. Первое – определить свою целевую аудиторию, изменить поиск клиентов. А второе – все-таки понять, какие услуги будут востребованы, на каких услугах нужно сосредоточиться. Мы это сделали, и сейчас у нас есть уже рост.
, что произошло оздоровление бизнеса. Врублевский из ChronoPay считает, что сотрудники только сейчас начинают адекватно оценивать стоимость своих трудозатрат и заново учатся ценить работу. Производственные компании заметили, что торговые сети стали работать более четко, к тому же появилось больше возможностей для работы местных дистрибьюторов, хорошо знающих розницу. Благодаря этому производители могут уменьшить риски, распределив объем между новыми дистрибьюторами. Изменился и посткризисный потребитель: Валерий Покорняк считает, что люди стали больше задумываться о вечных ценностях, чем о материальных. В том, что потребители меньше обращают внимания на «фантики» и уж тем более не сметают все подряд, даже ненужное,
об итогах первого года кризиса:
Зимой мы прошли самый тяжелый период – замораживание проектов, отсутствие средств для погашения задолженностей. В очень ограниченное время было очень много изменений на рынке. И это было тяжело, поскольку и изменения все негативные. Не возникало новых возможностей. Точнее, казалось, что они есть: а может, вот это выстрелит, давайте вот то попробуем. И ничего не получалось, никаких новых возможностей зарабатывания денег за этот год создано не было. Вот это – основной негативный результат кризисного года. Это касается и девелопмента, и недвижимости, и франчайзинга в недвижимости, проекта dom.ru.
Когда большие активы, весь бизнес строился на оптимистичных ожиданиях роста, то, естественно, компании были закредитованы. По сути дела, все это время мы пытались реструктуризировать эти кредиты. Теперь мы можем сказать, что практически все кредиты погасили. Все, что осталось, до конца года погасим окончательно. С точки зрения финансов, денежных потоков – это оздоровление бизнеса. В следующем году, я думаю, нам будет полегче. Не будет уже платежей безумных, которые мог выдержать только очень прибыльный бизнес, каким он был.
Субъективно я, как многие владельцы бизнеса, был ориентирован на развитие, на поиск новых возможностей, на их реализацию, на поиск способов зарабатывания денег, удовлетворения потребностей каких-то. А вот это в кризис вообще не нужно никому. Возможностей либо очень мало, либо их нет, либо я их не нашел. В результате, что получается, возможно, потому что я целый год занимался разгребанием проблем. Изменение экономической конъюнктуры выявило неспособность бизнеса существовать в прежнем виде и необходимость изменений. Это связано и с ликвидностью, с уменьшением маржи и прибыли, со снижением спроса, отсутствием кредитования. И когда ты по 10 часов в сутки занимаешься решением проблем, то к концу недели, месяца, квартала у тебя создается ощущение истощенности. Это ощущение, что ты занимаешься не тем, чем любишь, а тем, чем должен.
К кризису очень мало кто был готов, единицы, я думаю. Наиболее консервативные компании, с наиболее медленным ростом и развитием, оказались в выигрыше. Говорить, что руководители компаний, которые росли быстро, в том числе и я, ошибались – это неправильно. Если всю жизнь бояться кризиса, то ты так и останешься на каком-то очень низком уровне. Если мысленно возвращаться в прошлое и думать: если бы знал, что будет кризис, то поступил бы по-другому, – то таких моментов масса будет. Но говорить, что это были ошибки, нельзя, потому что в тот момент я действовал лучшим образом, исходя из прогнозов, текущей ситуации. Я бы ошибками это не назвал.
Безусловно, были личные просчеты, которые я допустил как владелец и как менеджер. Недостаточно четко что-то сделал. Но это никак не связано с кризисом, такие ошибки допускает каждый руководитель, в течение каждого года, не только кризисного. Это неизбежно, ты не сможешь всегда соблюдать баланс плюсов и минусов при каждом решении. Важно, чтобы в общей сумме плюсов от твоих решений за год было больше. Но весь год состоит из прорывов и ошибок, и это нормально. У меня нет иллюзий о всемогуществе и о том, что я всегда прав. Я знаю, что у меня есть право на ошибку и с удовольствием ошибаюсь.
Количество проблем и борьба с ними конечны. Если успешно борешься, то и количество проблем уменьшается. Сейчас уже проблем на порядок меньше, чем было, до конца года еще уменьшится. Я считаю, что мы оказались в условиях новой экономической реальности. На текущем уровне спроса и предложения мы продержимся долго. я не ожидаю катастроф и дальнейших падений, но и быстрого роста и восстановления я тоже не жду. Я считаю, что пройдут годы, прежде чем что-то изменится. И к прошлому уже ситуация не вернется. Потребление изменилось у людей. Из-за кризиса, безденежья, безработицы, тревоги. Люди стали более консервативны и разборчивы в том, что им нужно. И тратить излишки денег на то, что им не нужно, они не готовы. Если раньше многие бизнесы существовали за счет импульсивности покупателя, то сейчас, мне кажется, вот эти все бизнесы либо умерли, либо умирают, либо вымрут вообще. Мне кажется, что сейчас рациональная позиция ценового преимущества выходит на первый план. Когда денег много и они не важны, то мы все говорили об эмоциональной привязанности, о том, что важно рассказывать людям истории, воздействовать на их души и так далее. Ключ к успеху в течение ближайшего года – это просто более низкие цены.
Зимой мы прошли самый тяжелый период – замораживание проектов, отсутствие средств для погашения задолженностей. В очень ограниченное время было очень много изменений на рынке. И это было тяжело, поскольку и изменения все негативные. Не возникало новых возможностей. Точнее, казалось, что они есть: а может, вот это выстрелит, давайте вот то попробуем. И ничего не получалось, никаких новых возможностей зарабатывания денег за этот год создано не было. Вот это – основной негативный результат кризисного года. Это касается и девелопмента, и недвижимости, и франчайзинга в недвижимости, проекта dom.ru.
Когда большие активы, весь бизнес строился на оптимистичных ожиданиях роста, то, естественно, компании были закредитованы. По сути дела, все это время мы пытались реструктуризировать эти кредиты. Теперь мы можем сказать, что практически все кредиты погасили. Все, что осталось, до конца года погасим окончательно. С точки зрения финансов, денежных потоков – это оздоровление бизнеса. В следующем году, я думаю, нам будет полегче. Не будет уже платежей безумных, которые мог выдержать только очень прибыльный бизнес, каким он был.
Субъективно я, как многие владельцы бизнеса, был ориентирован на развитие, на поиск новых возможностей, на их реализацию, на поиск способов зарабатывания денег, удовлетворения потребностей каких-то. А вот это в кризис вообще не нужно никому. Возможностей либо очень мало, либо их нет, либо я их не нашел. В результате, что получается, возможно, потому что я целый год занимался разгребанием проблем. Изменение экономической конъюнктуры выявило неспособность бизнеса существовать в прежнем виде и необходимость изменений. Это связано и с ликвидностью, с уменьшением маржи и прибыли, со снижением спроса, отсутствием кредитования. И когда ты по 10 часов в сутки занимаешься решением проблем, то к концу недели, месяца, квартала у тебя создается ощущение истощенности. Это ощущение, что ты занимаешься не тем, чем любишь, а тем, чем должен.
К кризису очень мало кто был готов, единицы, я думаю. Наиболее консервативные компании, с наиболее медленным ростом и развитием, оказались в выигрыше. Говорить, что руководители компаний, которые росли быстро, в том числе и я, ошибались – это неправильно. Если всю жизнь бояться кризиса, то ты так и останешься на каком-то очень низком уровне. Если мысленно возвращаться в прошлое и думать: если бы знал, что будет кризис, то поступил бы по-другому, – то таких моментов масса будет. Но говорить, что это были ошибки, нельзя, потому что в тот момент я действовал лучшим образом, исходя из прогнозов, текущей ситуации. Я бы ошибками это не назвал.
Безусловно, были личные просчеты, которые я допустил как владелец и как менеджер. Недостаточно четко что-то сделал. Но это никак не связано с кризисом, такие ошибки допускает каждый руководитель, в течение каждого года, не только кризисного. Это неизбежно, ты не сможешь всегда соблюдать баланс плюсов и минусов при каждом решении. Важно, чтобы в общей сумме плюсов от твоих решений за год было больше. Но весь год состоит из прорывов и ошибок, и это нормально. У меня нет иллюзий о всемогуществе и о том, что я всегда прав. Я знаю, что у меня есть право на ошибку и с удовольствием ошибаюсь.
Количество проблем и борьба с ними конечны. Если успешно борешься, то и количество проблем уменьшается. Сейчас уже проблем на порядок меньше, чем было, до конца года еще уменьшится. Я считаю, что мы оказались в условиях новой экономической реальности. На текущем уровне спроса и предложения мы продержимся долго. я не ожидаю катастроф и дальнейших падений, но и быстрого роста и восстановления я тоже не жду. Я считаю, что пройдут годы, прежде чем что-то изменится. И к прошлому уже ситуация не вернется. Потребление изменилось у людей. Из-за кризиса, безденежья, безработицы, тревоги. Люди стали более консервативны и разборчивы в том, что им нужно. И тратить излишки денег на то, что им не нужно, они не готовы. Если раньше многие бизнесы существовали за счет импульсивности покупателя, то сейчас, мне кажется, вот эти все бизнесы либо умерли, либо умирают, либо вымрут вообще. Мне кажется, что сейчас рациональная позиция ценового преимущества выходит на первый план. Когда денег много и они не важны, то мы все говорили об эмоциональной привязанности, о том, что важно рассказывать людям истории, воздействовать на их души и так далее. Ключ к успеху в течение ближайшего года – это просто более низкие цены.
, глава группы компаний в секторе торговли недвижимости и девелопмента «Домострой» и основатель портала Dom.ru. Он говорит, что, по меньшей мере, год основными критериями выбора товара или услуги будут их цена и реальная необходимость. Мифотворчество, бренды, качество рассказанных историй отодвинулись на второй план, и в решениях о покупке стало меньше эмоциональных факторов, а больше рациональных. Поэтому в выигрыше останутся те, кто сможет держать цены ниже. Такого рода приземленные стратегии и будут определять лицо российского бизнеса в ближайшие годы. Так что заверения министра финансов Алексея Кудрина, что из рецессии мы можем выйти уже в третьем квартале, но из кризиса выходить еще долго, немного добавляют к картине мира нынешних предпринимателей.
http://www.slon.ru/articles/135471/