Slon.ru опросил руководителей, HR-директоров и консультантов и вывел шесть основных тем, которые будут волновать кадровиков на протяжении всего этого года. Для многих компаний и работников начнется постепенное возвращение к «норме». И это коснется не только приятных бонусов вроде английского на работе, которые многие компании порезали первым делом. Аналитики из Ernst & Young прогнозируют, что больше половины компаний будут повышать зарплату, – правда, в основном, в пределах 10%. Возвращается и политика активного найма: как говорит генеральный директор кадрового агентства Penny Lane PersonnelТатьяна Долякова, многие фирмы планируют расширение штатов
В 2009 году, особенно первые два квартала, многие вакансии в компаниях были закрыты, компании вообще не занимались подбором персонала. Если и были какие-то предложения, то это были частные случаи. Сейчас примерно 70% компаний, в принципе, открыли подбор персонала по многим направлениям в связи с развитием бизнеса.
Сейчас еще рано говорить, так как только первая неделя нового года, но уже многие компании заложили в бюджет обучение персонала. В 2009 году компании в принципе не занимались обучением персонала. Основная тенденция, наверное, не в том, чтобы придумывать что-то новое, а тенденции 2007 – 2008 годов, что раньше компании закладывали: подбор персонала и обучение своих сотрудников.
Тренинги в первую очередь будут проводить собственными силами, в связи с этим [происходит] набор в штат сотрудников, менеджеров по обучению, которые бы занимались профильным переобучением команды. В прошлом году не было переобучающего персонала, так как не было средств, кроме того, некогда было этим заниматься, решались более сложные вопросы.
Сейчас нет такого, чтобы год начинался с повышения фиксированной части заработной платы, так как кризис пошел на спад. На самом деле с точки зрения бизнеса кризис еще не прошел, на 100% заводы еще не работают, загруженность где-то 70 – 80%. Но чтобы поддержать и удержать свою команду, многие применяют процентную мотивацию сотрудников. Будет повышен процент от результатов компании. Но тем самым повысился план для сотрудников. Возможный доход будет увеличен, если будут выполняться KPI (ключевые показатели эффективности), в связи с этим есть возможность заработать на 20 – 30% больше. Именно KPI для многих станет материальным стимулированием.
. Совладелец «Зелдис-Фарма» Никита Быстровуверен
Что касается нашей компании, то у нас многое было уже в прошлом году: была пересмотрена система мотивации, командные мероприятия проходили. В том году мы набрали новую команду менеджеров, в этом году вряд ли что-то можно улучшить. Мы будем продолжать стратегию прошлого года, потому что в целом наши результаты хуже, чем в предыдущий год, но думаем, что в этом году мы наверстаем.
У сотрудников, которые заняты на производстве, есть стабильная часть заработной платы и есть процентная часть от выработки, поэтому, условно говоря, больше произвел – больше заработал. Не думаю, что в этом нужно что-то менять. Другое дело, если говорить об оптимизации, то такой вопрос, который мы сами для себя еще до конца не решили, – это оптимизация расходов на производстве упаковки. Чтобы люди, которые этим занимаются, – они же наемные работники – чтобы они не покупали упаковку дороже реальной стоимости.
В том году компания приобрела несколько топ-менеджеров, которые, надеемся, в этом году усилят команду. Среди сотрудников проводятся тренинги. Могу сказать точно, что в прошлом году стали уделять больше внимания повышению качества уже имеющихся сотрудников, и функционала, естественно, у каждого больше стало.
0 , что вложения в сотрудников должны окупиться. Председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данна» Давид Якобашвили предостерегает работников от излишнего оптимизма: рынок от кризиса еще не восстановился, вакансий не так много, и удержать персонал
У нас нормальная система мотивации, тренинги мы все время проводим. Наши представители HR-управления все время ездят по всем таким школам, где обмениваются опытом. Мы идем в ногу со временем, и придумывать что-то новое я пока не готов. Проблем с удержанием персонала нет, недостаточно предложение на рынке, у нас нет с этим проблем. Конечно, высококачественный персонал – это всегда проблема сама по себе, но мы стараемся всегда найти лучших людей, мотивировать их. Идет мотивация не только материального плана, потому что работать в компании, которая заняла 37-е место по своей репутации в мире, престижно.
о тренингах:
Мы привлекали консалтинговые агентства, работали с несколькими организациями, мы не чураемся чужих нравоучений. Надо со стороны на нас посмотреть, внести какие-то свои замечания, тогда в этом родится какая-то истина. Тренинги проводились и во время кризиса, зачем останавливаться? Кризис нас, конечно, затронул, но не как остальных.
по-прежнему довольно просто. Но масса соискателей – далеко не всегда благо. Количество кандидатов выросло в разы, а качество ухудшилось. Изобрести рекрутинг заново | Непривычная забота | Премия – всему голова | Культура и инфраструктура | Учить самых лучших | Бремя законовИЗОБРЕСТИ РЕКРУТИНГ ЗАНОВО На вакансию рядового дизайнера приходит около 200 резюме, но брать на работу некого, жалуется глава рекламного агентства «Мысли» Виктор Копченков: уровень соискателей довольно низок. Поэтому приходится изобретать
Благодаря кризису появилось много людей, которые готовы работать за адекватные деньги. При этом уровень подготовки специалистов остается очень низким. Сейчас смотрел резюме по нашим вакансиям, мы сейчас ищем дизайнера: в отклоненных находится больше 190 заявок, потому что очень низкое качество портфолио. Учитывая то, что конкуренция на рынке труда повысилась, у нас сейчас стоит вопрос не в том, как мотивировать людей, чтобы они держались. Сейчас в компании изменения проходят, и вопрос в том, как сделать так, чтобы темпы роста, которые все равно чуть-чуть опережают производительность, не убили компанию. Куда уходить, если 200 резюме приходит на рядовую вакансию дизайнера? Для того, чтобы привлекать ценные кадры, приходится использовать нестандартные ходы с точки зрения тех же HR. На том же HeadHunter найти людей становится все сложнее, он превращается в такой трэш.
Когда мы искали арт-директора, то сначала разместили объявление на HeadHunter, я получил около 150 резюме, никто не подошел, и параллельно мы работали через социальные сети. Мы разместили баннеры, которые были построены по принципу рекламы, но так, чтобы отсечь тех кандидатов, которые нас не устраивают по своей квалификации. Например, там был такой текст: цвет последнего вздоха [попугая] жако – если ты знаешь как он выглядит, то проходишь на страничку с описанием самой вакансии. Это реальные названия цветов. Мы получили всего-навсего семь портфолио и по итогам выбрали одного человека.
новые способы рекрутинга.
Копченков и его коллеги решили искать новых членов команды через социальные сети. Там они вывесили баннеры – объявления о вакансии арт-директора. Баннеры были построены в виде вопроса, чтобы привлечь внимание публики, но в тоже время сразу отсечь необразованных и ленивых кандидатов. Например, отправить портфолио работодателю могли только те, кто знает, какие цвета скрываются за экзотическими названиями: «паука, замышляющего преступление» (оттенок серого), или «последнего вздоха жако» (желто-рыжий). Казалось бы, под рукой Google, в котором есть все ответы. Но таким методом число соискателей удалось сократить до семи, из них и выбрали подходящего человека. НЕПРИВЫЧНАЯ ЗАБОТА Перед компаниями Калуги возникла удивительная для кризиса проблема: кадров не хватает. Сюда один за другим приходят крупные автомобильные концерны, но в городе слишком низкий уровень безработицы – уже в ближайшее время при запуске всех строящихся мощностей ожидается кадровый голод. «Нам нужно подумать вместе с администрацией региона, как эту проблему решить», – говорит
Основная задача, которая стоит перед отделом персонала в 2010 году – принять на завод порядка 1300 сотрудников. Мы планируем в этом году большую кампанию по привлечению персонала, при этом мы продолжим работать как с кадровыми агентствами, так и самостоятельно. Проблема в том, что уровень безработицы в Калужской области достаточно низкий – меньше 2%. Следовательно, нам необходимо давать подробную информацию для рынка труда о нашем предприятии. Имя Volkswagen хорошо известно на рынке труда, но ситуация достаточно сложная. Поэтому мы должны рассказывать о наших условиях работы, например о том, что оплата труда у нас на заводе выше, чем в среднем на рынке Калуги.
Это проблема не только Volkswagen Group Rus, сюда приходит Peugeot Citroen и Mitsubishi, в Калуге уже работает Volvo Trucks, на рынок приходят поставщики автомобильной промышленности. Это будет проблема региона, значит, нам нужно подумать вместе с администрацией региона, как эту проблему решить. Как вариант – построить здесь общежития, чтобы, когда не хватает рабочей силы в регионе, мы могли привезти людей из других областей (за 150–300 км), чтобы они в течение месяца работали, а на выходные ездили домой.
Вторая важная задача – интегрировать в команду более 900 сотрудников, которых мы приняли на работу в прошлом году. Каждый сотрудник, который начинает у нас работать, обязательно проходит обучение. На производстве обучение длится от двух недель до полугода. Людям, которых мы приняли для работы на конвейере, необходимо дать первичную квалификацию. Даже если у специалиста есть хорошее техническое образование, нам надо дать ему как можно больше практики, чтобы он лучше понимал организацию работы, процессы на линии. Для этого мы оборудовали специальные учебные мастерские на заводе. Для сотрудников, которые приходят на административные позиции, также разработаны специальные программы обучения и тренинги. Здесь важно достигнуть баланса между количеством и качеством подготовки наших сотрудников.
Когда сотрудники приходят устраиваться на работу, то для них самая важная мотивация – это деньги. И я считаю, что это нормально, для сотрудников в каждой стране это важно. Мы оплачиваем труд лучше, чем в среднем на рынке Калуги. У нас есть система бонусов от 1 до 25%, которая зависит от качества работы, от выполнения плана, трудовой дисциплины. Есть ежегодная премия, которую мы выплачиваем раз в год, и которая зависит от результатов работы компании в целом. Мы и в будущем планируем отслеживать уровень зарплат на рынке и развивать эту систему. Это дерево, которое уже в земле, систему нельзя так быстро менять, ее можно только развивать.
Но не только деньги имеют значение. Мы хотим, чтобы люди любили концерн Volkswagen, чтобы они приходили к нам и гордились тем, что они работают на нашем предприятии. Поэтому мы еще в прошлом году начали программу повышения квалификации для бригадиров, мастеров и руководителей смен, чтобы они лучше понимали ответственность не только за выпуск продукции, но и за людей, которыми они руководят. Для нас важно наладить коммуникацию с нашими сотрудниками.
Хотелось бы отметить, что для нас большое значение имеет гибкость в работе. Автомобильное производство в мире очень гибкое, оно зависит не от того, сколько мы хотим выпускать, а от того, сколько наши покупатели готовы купить. На мой взгляд, российское законодательство недостаточно подготовлено для гибкого производства. Мы работаем с представителями наших сотрудников и с профсоюзами, чтобы найти решение, компромисс между тем, чтобы гибко реагировать на изменения на рынке и тем, чтобы грамотно распределить нагрузку на персонал.
Стабилизация процессов работы персонала – это важный процесс в деятельности каждой новой компании. Мы работаем по японской философии «кайдзен». Это система ежедневного, ежемесячного улучшения работы и производительности.
директор по персоналу Volkswagen Group Rus Ярослав Холечек. Один из рассматриваемых вариантов – строительство общежитий, что позволит привозить людей из соседних областей. Такое возвращение к советским принципам заботы о сотрудниках в кризис кажется странным, но дефицит кадров – куда более фундаментальная проблема, и в промышленности он будет все нарастать. ПРЕМИЯ – ВСЕМУ ГОЛОВА В кризис компаниям пришлось закрыть многие проекты, особенно экспериментальные и новаторские. Так что возможностей мотивировать сотрудника нестандартной и интересной задачей теперь почти нет
Уровень оплаты труда чаще регулируется не окладами, а премиальными выплатами. Наша компания не является исключением на рынке труда, большинство компаний поступает подобным образом. Есть две категории сотрудников. Первая категория – это востребованные рынком сотрудники, высококомпетентные и высокопрофессиональные (не обязательно из разряда топ-менеджеров и руководителей отделов, добротные качественные исполнители требуются компании не в меньшей степени). В период сокращения расходов на оплату труда данные сотрудники значительно менее подвержены риску снижения доходов или сокращения, потому что компания заинтересована в работе. В результате более «качественные» кадры остаются, и их оплата труда не страдает. Сотрудники с низкой квалификацией, менее вовлеченные в процесс труда, не универсалы, узкоспециализированные больше страдают во время кризиса, у них сокращаются премии, они, как правило, уходят сами в виду отсутствия перспектив или «чего-то интересного» на работе.
Несмотря на кризисную ситуацию в экономике, рынок труда жив, и востребованность людей заметна. Просто, когда экономика росла, были востребованы специалисты всех уровней подготовки, компании зачастую брали на работу, в том числе людей с низкой квалификацией и студентов (с последующем обучением), а сегодня востребованы только высокопрофессиональные специалисты.
Программы обучения, повышения квалификации персонала сейчас сокращены до минимума. Когда ситуация на рынке была благоприятная, мы постоянно отправляли людей на курсы повышения квалификации, семинары, конференции. Сегодня мы не видим в этом необходимости, потому что огромное количество семинаров, которые проводятся, не отвечают высоким требованиям. Более серьезные тренинги стоят достаточно дорого, и сегодня в них нет экономической целесообразности.
Уменьшилось число проектов, и мы, как и многие другие компании, заняли выжидательную позицию. Сейчас основная задача сохранить «костяк» коллектива, переждать неблагоприятную ситуацию, чтобы в дальнейшем, когда объем работы возрастет, этот персонал занимался набором новых сотрудников и их обучением. Сегодня эффективен, наверное, только один инструмент, с помощью которого удерживаются люди – это совокупный фонд оплаты труда. В период кризиса, когда приостановлены проекты, мотивировать новой интересной работой, к сожалению, сложно.
. Воодушевить на новые подвиги рукопожатием или личной благодарностью руководства – нереально, признает
Хороший работник всегда может уйти, всегда существует риск. Это плохие работники при ужесточении конкуренции не уходят, а за хороших стоит бороться всегда. Поэтому мы планируем опционную программу мотивации персонала. Сейчас – хорошее время такие программы вводить. Разработка опционов, более долгосрочные планы компании, вознаграждение, соответственно, привязано к достижению этих целей.
Пожатие руки и поцелуй руководителя, конечно, вещи очень значимые, но, мы считаем, пока в России материальная мотивация – одна из основных. Основная часть трудящегося народа еще не прошла стадию накопления первоначального капитала, поэтому лишняя тысяча долларов для них гораздо важнее, чем любовь руководителя и грамота. Обучение мы проводим. Если это совместное желание и предприятия и сотрудника, то тогда мы, как правило, субсидируем половину стоимости учебы.
президент торговой сети «Виктория» Николай Власенко. Так что сейчас деньги остаются главным способом мотивации. Алена Занегина из кадрового «Агентства Контакт» считает
Сейчас есть такая тенденция при выборе работы (оставаться или не оставаться на той работе, где человек сегодня работает): очень существенную роль стала играть компенсация и система премирования и очень низкая роль у социального пакета. В докризисный период было даже отчасти наоборот. Скорее всего, роль социального пакета не восстановится до докризисного уровня.
Если говорить об оценке результативности работы менеджеров и сотрудников компании, то, скорее всего, продолжится тенденция – переход от более долгосрочных к краткосрочным показателям, результаты будут оцениваться за квартал, а не за год, два или три. И показатели в большей степени будут индивидуальные, а не групповые. Какой результат человек на конкретной должности демонстрирует, насколько это соответствует ожиданиям.
На мой взгляд, если не будет еще одного кризиса, то нижняя точка уже пройдена, и дальше ситуация будет улучшаться. Компании уже сейчас демонстрируют готовность увеличить серьезно по сравнению с 2009 годом бюджеты в целом на развитие персонала. Думаю, что компании будут поднимать заработные платы – может, со второй половины года. Более того, мы ожидаем, что некоторые компании могут выплатить так называемые отложенные бонусы за 2008 год, которые не были выплачены в 2009 году, потому что не было кэша, они могут быть выплачены в этом году как бы задним числом.
В целом инвестиции на персонал будут увеличиваться, как и на направление тренингов, мероприятий на развитие персонала. Хотя, если до кризиса такие программы вложений денег были фронтальными, то сейчас они будут более точечными, более селективными. Условно говоря, может быть выделена группа сотрудников с высоким потенциалом, которые не до конца реализовались, но у них есть перспектива развития, и в них будут вкладывать в основном. А есть категория сотрудников, которые уже находятся на пике, и от них нужно получать результат сегодня. Вот в них вкладывать деньги не будут. Это более эффективный подход, вложение денег будет оцениваться с точки зрения возврата.
Сфера недвижимости еще не совсем отошла от кризиса, хотя есть примеры, которые уже планируют определенное увеличение бюджета. Но в отрасли «строительство и недвижимость» это скорее исключение, чем правило. Те отрасли, которые более хорошо перенесли кризис – ритейл, производство товаров народного потребления, фармацевтика – они имеют уже возможность увеличивать затраты на развитие, в том числе на развитие персонала. Хотя банковская сфера лучше реанимировалась, чем строительство, все равно банки чувствуют себя хуже, чем ритейл.
, что компании уже во второй половине года начнут
Сейчас есть такая тенденция при выборе работы (оставаться или не оставаться на той работе, где человек сегодня работает): очень существенную роль стала играть компенсация и система премирования и очень низкая роль у социального пакета. В докризисный период было даже отчасти наоборот. Скорее всего, роль социального пакета не восстановится до докризисного уровня.
Если говорить об оценке результативности работы менеджеров и сотрудников компании, то, скорее всего, продолжится тенденция – переход от более долгосрочных к краткосрочным показателям, результаты будут оцениваться за квартал, а не за год, два или три. И показатели в большей степени будут индивидуальные, а не групповые. Какой результат человек на конкретной должности демонстрирует, насколько это соответствует ожиданиям.
На мой взгляд, если не будет еще одного кризиса, то нижняя точка уже пройдена, и дальше ситуация будет улучшаться. Компании уже сейчас демонстрируют готовность увеличить серьезно по сравнению с 2009 годом бюджеты в целом на развитие персонала. Думаю, что компании будут поднимать заработные платы – может, со второй половины года. Более того, мы ожидаем, что некоторые компании могут выплатить так называемые отложенные бонусы за 2008 год, которые не были выплачены в 2009 году, потому что не было кэша, они могут быть выплачены в этом году как бы задним числом.
В целом инвестиции на персонал будут увеличиваться, как и на направление тренингов, мероприятий на развитие персонала. Хотя, если до кризиса такие программы вложений денег были фронтальными, то сейчас они будут более точечными, более селективными. Условно говоря, может быть выделена группа сотрудников с высоким потенциалом, которые не до конца реализовались, но у них есть перспектива развития, и в них будут вкладывать в основном. А есть категория сотрудников, которые уже находятся на пике, и от них нужно получать результат сегодня. Вот в них вкладывать деньги не будут. Это более эффективный подход, вложение денег будет оцениваться с точки зрения возврата.
Сфера недвижимости еще не совсем отошла от кризиса, хотя есть примеры, которые уже планируют определенное увеличение бюджета. Но в отрасли «строительство и недвижимость» это скорее исключение, чем правило. Те отрасли, которые более хорошо перенесли кризис – ритейл, производство товаров народного потребления, фармацевтика – они имеют уже возможность увеличивать затраты на развитие, в том числе на развитие персонала. Хотя банковская сфера лучше реанимировалась, чем строительство, все равно банки чувствуют себя хуже, чем ритейл.
сотрудников. Но все-таки возможности поднимать оклад ограничены. Директор по персоналу фармацевтической фирмы «Оболенское» Светлана Мальцеваобещает
сотрудникам не только пересмотреть зарплаты, но и ввести различные материальные поощрения: новый автомобиль или ноутбук, турпоездка или переоборудование рабочего места – все в зависимости от результатов сотрудника и его значимости для компании. В прошлом году о бонусах было лучше не заикаться. В этом году премиальная часть зарплаты, зависящая от объема работ и достижения поставленных целей, станет играть более важную роль. Стахановский принцип работы в этом году позволит заработать на 20–30% больше, думает Долякова. А Власенко из «Виктории» собирается ввести не очень распространенную пока в России форму поощрения – опционы. Компании планируют расширить горизонт премирования. В прошлом году премия чаще рассчитывалась каждый месяц заново, но ситуация стабилизируется и компании могут планировать
Мы и в 2009 году не останавливали программы в этой сфере. Наши HR-проекты не только не были заморожены, но и развивались. До 2008 года на рынке оплата труда росла, а производительность падала. Кризис естественным образом направил развитие рынка в правильное русло. Сейчас мы можем говорить о стабильной производительности, и именно сейчас, на мой взгляд, стоит заниматься улучшением рабочих процессов и оценкой результатов, которые они дают.
Мы активно развивали внутренние коммуникации, приступили к реализации ряда масштабных проектов, один из которых – корпоративный портал, который создан как единый информационный центр компании, объединяющий в себе функции интерактивного СМИ для сотрудников, базы хранения и обмена информацией, системы документооборота и заявочных механизмов, систематизированной полезной информации об инфраструктуре в районе офиса, специальных предложениях от компаний-партнеров Capital Group и многое другое. В этом году мы будем развивать проекты, которые позволяют повысить эффективность труда.
В прошлом году мы ориентировались на «краткосрочную» систему вознаграждения, привязанную к ежемесячным результатам, что было объективно в условиях неопределенности долгосрочной бизнес-стратегии. В этом году стабилизация бизнеса позволяет нам удлинить период планирования, и система премирования будет ежеквартальной. Безусловно, система мотивации – это то, что сильнее всего влияет на эффективность работы сотрудников. Об оптимизации нам говорить не приходится, потому что состояние компании позволяло и позволяет нам реализовывать HR-проекты.
на более продолжительный период, говорит вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Capital Group Юлия Сушкова.
Хоть хорошим отношением сотрудников не удержишь, польза для коллектива от них очевидна. В фирме Capital Group решили, что сейчас – самое время укреплять внутренние коммуникации. Это компания собирается делать при помощи внутреннего портала, объединяющего корпоративный новостной ресурс, внутреннюю базу данных, справочник по компании и близлежащей общественной инфраструктуре – кафе, магазинам, банкоматам. Укреплять корпоративную культуру собираются и в «Северстали».
Компании, обжегшиеся на бесконтрольном росте трудовых издержек в предкризисные годы, нанимать новых сотрудников теперь будут с опаской. Идеальный сотрудник – универсал, который разбирается сразу в нескольких областях, легко обучается и за счет этого выполняет больший объем работы. Но хотя в целом расходы на персонал в этом году вырастут, массовое обучение по карману немногим. Более рационально разделить сотрудников на несколько групп, советует Занегина. Одни и так уже работают на максимуме, и обучение их результаты сильно не поднимет. У других хорошие перспективы, но без курсов повышения квалификации этих перспектив не добиться – на них-то и нужно тратиться (очевидно, есть и те, кто только начинает работу или просто безнадежен: тренинги им не помогут). В «Эссен продакшн», производящей соусы (бренд «Махеев»), тренинги уже расписаны на год вперед
Мы устаканили свою систему работы с персоналом. Проблем с удержанием персонала у нас нет, потому что мы работаем практически в замкнутом пространстве. Рынок труда в регионе, где мы работаем... конкуренции в нашей отрасли практически не существует. У нас есть борьба за персонал технический, потому что только для технического персонала есть работа на стороне. А для пищевиков, управленческого персонала, финансового и маркетингового других вакансий, кроме как у нас, в городе нет. Так что мы работаем в условиях закрытого рынка.
Мы каждый год повышаем производительность за счет инвестиций в автоматизацию. В прошлом году мы проинвестировали в автоматизацию части упаковки, чтобы сократить персонал непроизводительный. На следующий год мы продолжаем программу, надеемся, что еще процентов десять мы подтянем. По численности людей мы хотим удержаться в тех же рамках, но за счет увеличения продаж мы будем увеличивать производительность, производительность будет расти именно за счет автоматизации, а не за счет найма новых людей.
У нас сейчас идут тренинги среди персонала, который занимается реализацией товара. Мы регулярно проводим семинары, один из них на днях стартует в Египте. По весне у нас будет программа для менеджеров торговых брендов. Для управленческого персонала будут тренинги в конце лета – начале осени. У нас есть группа людей, которые посещают различные семинары, следят за опытом других тренеров, создают собственные программы, адаптированные под наши конкретные задачи.
, говорит генеральный директор Леонид Барышев. Он в первую очередь делает ставку на менеджеров по продажам: сейчас главное направление развития – повышение объемов сбыта.
В компании Volkswagen не считают российские законы идеальными. Зная, как важно для автомобилестроителей гибко менять загрузку работников, Ярослав Холечек говорит, что трудовое законодательство не способствует этому. «Мы работаем с представителями наших сотрудников и с профсоюзами, чтобы найти решение, компромисс между тем, чтобы гибко реагировать на изменения на рынке, и тем, чтобы грамотно распределить нагрузку на персонал», – отмечает он. Но такого решения за первый год кризиса не удалось найти практически никому. Любое ухудшение обстановки вновь обострит отношения работодателей с Трудовым кодексом. На защиту работников, когда нужно, встанут и трудинспекция, и суд, и прокуратура.
http://www.slon.ru/articles/238515/