© Egor Akhmetzianov/Flickr.com

В рамках совместного проекта с программой «Рунетология» Slon публикует интервью с представителями российского интернет-бизнеса – предпринимателями, экспертами, создателями стартапов, топ-менеджерами компаний и руководителями отраслевых организаций.

На этот раз генеральный директор розничного проекта Enter.ru (инвестор и владелец – Максим Ноготков, основатель сети «Связной») Cергей Румянцев рассказывает о том, каковы преимущества мультиканального ритейлера, чем привлекательна модель Zappos и почему граница между онлайном и офлайном постепенно стирается.

Полная версия интервью здесь. Послушать интервью без сокращений вы можете на сайте программы «Рунетология».

Про мультиканальность

Мы называем себя мультиканальным ритейлером и стараемся отвечать потребностям рынка. Раньше для того, чтобы выбрать какую-то вещь, например пылесос, человек заходил в физический магазин площадью 1000 квадратных метров и имел выбор из 100 пылесосов, а дальше его выбор ограничивался 5–7 наиболее выгодными пылесосами для продавца. Сейчас человек знает, что на рынке может быть 500–600 пылесосов, он это знает из интернета, социальных сетей, рекомендаций друзей. Он уже предопределил свой выбор, и для него самое главное – получить товар быстро, качественно, дешево и наиболее удобным способом, например рядом с домом или работой. Мы считаем, что магазин находится вокруг человека, мы стараемся строить комфортную зону в любом пространстве, в котором живет сегодняшний покупатель, – и в офлайне, и в онлайне.

Про онлайн и офлайн

Мы называем это розницей 2.0. Я не верю ни в светлое будущее онлайна, ни в светлое будущее офлайна отдельно. У меня как у потребителя не существует мнения, что я хожу за чем-то только в физический магазин, а что-то покупаю только в интернете. Я пользуюсь интернетом регулярно несколько часов в день. Помимо этого, я также хожу в торговые центры, магазины, прогуливаюсь по улицам и все равно смотрю, что появилось нового, я вижу новые предметы, поступившие в продажу. Мне необходим сервис, и все, что мы стараемся сделать в новом проекте, – это донести качественный, быстрый, удобный и дешевый сервис до нашего потребителя. Что мы будем продавать, это не важно. На данный момент это практически все непродовольственные товары, кроме одежды и обуви.

Про эволюцию ритейла

Мне кажется, разница примерно такая же, как разница между телегой и автомобилем. И то и другое является средством передвижения, но скорость, удобство, экономичность и возможности совершенно разные. Первые автомобили тоже были достаточно медленными, сложными, съедали много бензина, стоили дорого. Это просто эволюция ритейла. Идеальный ритейл – это когда у человека возникла потребность, и она осуществилась, а каким образом она осуществилась, не должно заботить человека. Он должен тратить на это как можно меньше времени. Это идеальное пространство, когда ты видишь предмет, хочешь его и получаешь.

Про Zappos и книгу «Delivering Happiness»

Я прочитал эту книгу год с лишним назад. Это одно из произведений, которое перевернуло представление о том, как можно делать бизнес. С тех пор много наших людей из топ-менеджмента посетили Zappos. В декабре у нас будет совместная конференция. Модель Zappos меня очень вдохновляет, потому что я считаю, что у бизнеса обязательно должна быть идея, помимо зарабатывания денег. Зарабатывание денег – это важно, но если нет другой идеи, этот процесс становится скучным и агрессивным, а это не жизнь. Для нас построить что-то нужное для людей, сделать их счастливыми и при этом заработать деньги – это двойной кайф.

Про конкурентов

У нас двоякая ситуация – прямых конкурентов в этом формате практически нет, но мы конкурируем практически со всеми. Так как амбиции у нас достаточно серьезные, мы хотели бы занять лидерство в non-food в России к 2015–2016 годам, а это значит, что нам надо обойти всех non-food офлайн-игроков («Эльдорадо», «М-Видео», «МедиаМаркт», «Детский мир», «Спортмастер» и так далее) по общим оборотам, войти в Топ-3 по каждой категории. Конечно, мы не будем самыми большими в спорте, мебели, но в Топ-3 в каждой категории мы войти можем. По общим оборотам, я думаю, мы сможем стать лидерами в non-food. В онлайне все конкурируют с нами. Слава богу, сейчас онлайн не развит, и самый крупный игрок имеет оборот в 9–10 млрд. Я думаю, что мы в следующем году уже перекроем этот оборот.

Про ритейл 2.0

Чем отличается версия ритейла 2.0 от версии 1.0? Классические офлайн-ритейлеры, которых мы перечисляли, несут 70–80% затрат на аренду и оплату труда, много денег из cash flow уходит на наполнение стоков в каждом магазине. Если у тебя есть магазин в 1500–2000 кв. м в каждом городе, ты должен поддерживать ассортимент. У нас модель построена по-другому. Мы на 300 кв. м имеем больший ассортимент, чем гипермаркеты на 1500–3000 кв. м. У нас 10 человек вместо 100. Мы осуществляем основные затраты в логистику, склады и IT. Мы купили лучшую в мире систему для ритейла компании SAP. У нас четыре складских партнера в разных регионах. Я думаю, что мы будем строить свой большой складской распределительный центр и будем комбинировать его в регионах. Все специалисты доставки, сервисные службы, все наши машины, вся розница – это все наше, мы около 5% отдаем транспортным компаниям для доставки в дальние города, остальные 95% – это наше. Мы аутсорсим межскладскую и межрегиональную логистику, но все, что клиентское, – это наше.

Про маржу

Маржа очень разная. Сейчас она зависит от товаров. Чем больше мы продаем электроники и бытовой техники, тем меньше маржа, пока это лидирующие категории. Маржа на мебель, ювелирку, товары для дома достигает 30–40%, а маржа на электронику может варьироваться в районе 3–5%, на мобильные телефоны – 7–8%. Битва в интернете очень жесткая, и, к сожалению, по самым популярным товарам все крутится почти вокруг нуля.

Про будущее

Я сторонник теории «черных лебедей» Нассима Талеба и понимаю, что прогнозы – дело тухлое. Они либо очень ровные, либо они идут по ниспадающей. Вряд ли кто-то подразумевает десятикратный рост в следующем году, вряд ли кто-то думает, что будет пятикратное падение. Все прогнозы – это дань осторожности. Интернет точно будет расти больше чем на 20% в год. Это будет рост онлайн-торговли. Будет расти проникновение мобильного и стационарного интернета, будет расти доверие потребителей, туда будут идти бренды и инвестиции, в связи с инициативами игроков будут более безопасные покупки, более безопасные сервисы. Это все будет вести к тому, что у людей исчезнет боязнь виртуальной покупки. Пока инвестиции в интернет-проекты – это десятки миллионов долларов, и это все равно мизер по сравнению с тем, что тратит офлайн.

Максим Спиридонов: Рынок электронной коммерции в рунете представляет собой чрезвычайно пеструю картину. Тут и старожилы онлайн-ритейла типа «Озон.ру», и амбициозные проекты крупных офлайн-игроков, которые в последние годы все серьезнее обосновываются в глобальной сети, и сотни малых и средних специализированных магазинов и магазинчиков. Однако даже на этом пестром фоне заметен созданный чуть больше года назад гипермаркет Enter.ru. Яркий брендинг, совмещение онлайн- и офлайн-форматов магазина, агрессивный рост – все это черты, свойственные рассматриваемому проекту. Сегодня у нас есть возможность поговорить о магазине подробно. В гостях у «Рунетологии» генеральный директор Enter.ru Сергей Румянцев. Задам вопрос, который вы, наверное, слышите регулярно. Делаете ли вы какой-то акцент в сторону онлайна или офлайна? Можно ли сказать, что Enter – это офлайн-ритейлер с эффективно работающей онлайн-витриной, или это онлайн-магазин с демонстрационными залами в офлайне?


Сергей Румянцев: Это популярный вопрос. Мы называем себя мультиканальным ритейлером и стараемся отвечать потребностям рынка. Раньше для того, чтобы выбрать какую-то вещь, например пылесос, человек заходил в физический магазин площадью 1000 квадратных метров и имел выбор из 100 пылесосов, а дальше его выбор ограничивался 5–7 наиболее выгодными пылесосами для продавца. Сейчас человек знает, что на рынке может быть 500–600 пылесосов, он это знает из интернета, социальных сетей, рекомендаций друзей. Он уже предопределил свой выбор, и для него самое главное – получить товар быстро, качественно, дешево и наиболее удобным способом, например рядом с домом или работой. Мы считаем, что магазин находится вокруг человека, мы стараемся строить комфортную зону в любом пространстве, в котором живет сегодняшний покупатель, – и в офлайне, и в онлайне.
– Одним словом, изменилась парадигма, и вы видите Enter.ru форматом будущего?
– Да. Мы называем это розницей 2.0. Я не верю ни в светлое будущее онлайна, ни в светлое будущее офлайна отдельно. У меня как у потребителя не существует мнения, что я хожу за чем-то только в физический магазин, а что-то покупаю только в интернете. Я пользуюсь интернетом регулярно несколько часов в день. Помимо этого, я также хожу в торговые центры, магазины, прогуливаюсь по улицам и все равно смотрю, что появилось нового, я вижу новые предметы, поступившие в продажу. Мне необходим сервис, и все, что мы стараемся сделать в новом проекте, – это донести качественный, быстрый, удобный и дешевый сервис до нашего потребителя. Что мы будем продавать, это не важно. На данный момент это практически все непродовольственные товары, кроме одежды и обуви.
– Вы упомянули про офлайн-игроков, которые сегодня довольно заметны в сети. При этом они все равно еще повторяют старинную мантру о том, что в интернете денег мало. Тем не менее они идут в эту сеть. Почему они это делают?
– На данный момент в России процент проникновения интернета больше 50%. Это значит, что более 70 миллионов человек постоянно что-то делают в интернете. Люди смотрят новости, погоду, заходят на информационные сайты. Покупают всего 13–15 миллионов, а это 10% населения России. Не ходить сейчас в интернет – это погубить свое будущее. 
– То есть офлайн-игроки еще не ощущают заметного притока из онлайна по сравнению с большими офлайн-сетями, которые могут зарабатывать большие деньги, но спинным мозгом они чувствуют, что если туда не пойти сейчас, то через несколько лет можно основательно проиграть?
– А вы знаете, что 86% жителей Великобритании пользуются больше чем одним каналом покупки. Что это значит? Они могут о каком-то предмете узнавать в интернете, каталоге, мобильном приложении и потом использовать физический магазин для покупки, то есть они смешивают все каналы. У нас это тоже будет развиваться. 
– Вы довольно долго работали в ритейл-компаниях. Это Metro Cash & Carry, Nike. Почему вы пошли в это направление и обосновались в нем на десять лет?
– Моя биография начиналась с другой стороны прилавка. Я был продавцом, причем достаточно хорошим. Если продавец – это институт, то ритейл и обратная сторона прилавка – это, на мой взгляд, аспирантура, профессура, это чуть более продвинутый уровень. Может быть, я говорю это как ритейлер, но, побывав и там, и здесь, я говорю, что ритейл – это очень интересно, это один из самых динамичных видов бизнеса, особенно ритейл в технологичных, инновационных отраслях. Это всегда тысячи и десятки тысяч деталей. Как говорит один мой знакомый: это тысячи хрустальных шаров, которыми ты жонглируешь одновременно, и ни один нельзя уронить, иначе весь бизнес разрушится. На мой взгляд, это очень интересно. Скучно просто зарабатывать деньги.
– Получается, в ритейл вас привело любопытство?
– Сначала привели деньги и желание что-то заработать, а любопытство и удовольствие появились потом.
– Есть ли принципиальная разница между обычным ритейлом, который был до интернет-эпохи, и сегодняшним ритейлом? 
– Мне кажется, разница примерно такая же, как разница между телегой и автомобилем. И то и другое является средством передвижения, но скорость, удобство, экономичность и возможности совершенно разные. Первые автомобили тоже были достаточно медленными, сложными, съедали много бензина, стоили дорого. Это просто эволюция ритейла. Идеальный ритейл – это когда у человека возникла потребность, и она осуществилась, а каким образом она осуществилась, не должно заботить человека. Он должен тратить на это как можно меньше времени. Это идеальное пространство, когда ты видишь предмет, хочешь его и получаешь. 
– Можно добавить, что он хочет его иметь, пользоваться им и получать удовольствие, от процесса приобретения в том числе.
– Да, согласен.
– Сегодняшний маркетинг такой, что без пятого Пи в классических 4 Пи (Product, Place, Promotion, Price) никак, туда добавляются People, то есть люди, которые как-то относятся к товару, который ты предлагаешь, к процессу покупки и владения.
– Да. Скорее всего, в большинстве случаев вы правы, но есть разные предметы, и есть люди, которые очень утилитарно к этому относятся, и им важно быстро получить новый гаджет или фотоаппарат, и их вообще не волнует удовольствие. Для них главное – быстро и дешево получить его и чтобы он был беспроблемным в будущем.
– Мне кажется, что у вас сделан акцент именно на то, чтобы потребителю было не все равно, где покупать – где-то или у вас в Enter.
– Это правда. Все, что мы хотим сделать, – это сказать, что мы доставляем еще и радость, счастье, лояльность. Постоянные отношения с потребителем очень важны для нас. Я очень расстраиваюсь каждому негативному отзыву, каждой проблеме, которая всплывает у нас. Я хочу, чтобы люди приходили, улыбались, чтобы они уходили с улыбкой и хотели прийти к нам еще раз, хотели позвонить нам, зайти на наш сайт, даже ничего не купив. Все люди из двух тысяч человек, которые сейчас работают у нас в компании, нацелены именно на это. Мы стараемся, чтобы наши сотрудники были счастливы, а когда счастливые сотрудники доносят счастье, это двойная радость.
– Мы еще коснемся темы счастливых сотрудников. То, что вы использовали как конструкцию доставления радости, сознательно перекликается с «Delivering Happiness» – концепцией и книгой Zappos?
– Я прочитал эту книгу год с лишним назад. Это одно из произведений, которое перевернуло представление о том, как можно делать бизнес. С тех пор много наших людей из топ-менеджмента посетили Zappos. В декабре у нас будет совместная конференция. Модель Zappos меня очень вдохновляет, потому что я считаю, что у бизнеса обязательно должна быть идея, помимо зарабатывания денег. Зарабатывание денег – это важно, но если нет другой идеи, этот процесс становится скучным и агрессивным, а это не жизнь. Для нас построить что-то нужное для людей, сделать их счастливыми и при этом заработать деньги – это двойной кайф.
– Тема по поводу счастливых сотрудников очень интересна в контексте того, что сотрудник, довольный и чувствующий свою востребованность, является гораздо более эффективной бизнес-единицей, и это понимают все предприниматели, которые сознательно или бессознательно, искренне или манипулируя, давят на то, что они строят проект не за деньги, а за идею. У вас процесс подбора построен таким образом, чтобы найти и воспитать наиболее эффективных людей? Вы на это смотрите больше с идейной или прагматической точки зрения?
– Это очень большая тема. Мы уделяем корпоративной культуре и людям огромное количество времени и денег. Я считаю, что это единственное конкурентное преимущество, которое может быть у такой компании, как наша. Можно повторить бизнес-модель, бизнес-процессы, построить такие же магазины, сделать такой же сайт, но невозможно повторить сотрудников, их отношение, качество, идеи, отношение к бренду, работу с покупателем. Кто-то назвал нас «технологичной сектой радостных и отвлеченных людей», но это не так. Мы просто подбираем людей с похожими ценностями, потому что переделать человека практически невозможно, даже в 20–21 год. У нас средний возраст продавцов – 23 года, средний возраст в компании – 26 лет. Переделать их в этом возрасте уже невозможно. Часто мы ошибаемся, есть текучка, есть люди, с которыми мы расстаемся, есть люди, которые уходят от нас, но все, что кристаллизуется, – это люди с похожими ценностями. 
– Какие критерии отбора этих людей? Что кладется в основу?
– Ключевые ценности. У нас в компании есть свои ценности, и люди должны иметь похожие ценности. Важны открытость, инновационность, незамутненность сознания, свежесть во взглядах.
– Положите на стол перед практически любым молодым человеком эти ценности и спросите, поддерживает ли он их, и он скажет, что да.
– Самое главное – выяснить в процессе разговора, простые это заявления, или действительно человек ведет себя так. Конечно, ошибки бывают. На ключевые посты у нас проходят коллективные собеседования. При нескольких собеседованиях все становится понятно. Многие люди зажимаются, многие проявляют агрессию на провокации, многие начинают юлить или закрываться. Все эти вещи быстро всплывают наружу. Если стоит выбор – взять форматного человека, но менее профессионального, или более профессионального корпоративного жлоба, мы возьмем первого. Бывают индивидуумы, которые все знают, профессионалы, но очень нудные, вредные, ни с кем не находящие общий язык. В таких случаях мы отдаем предпочтение формату и берем менее профессиональных и опытных, потому что профессионализм, опыт и навыки нарабатываются, а ценности и личность человека переделать гораздо сложнее.
– Концепция работы с людьми лично ваша или это ваше авторство с Максимом Ноготковым – сооснователем и одним из главных инвесторов проекта, или это родилось внутри?
– Когда мы строили розничную сеть МТС командой «Связного», мы очень много открыли в работе с людьми. Здесь мы превратили это в идею, в религию. Отношения с Zappos и их модель серьезно вдохновили нас. Enter – это кульминация работы по всем предыдущим нашим проектам в отношениях с людьми, в построении корпоративной культуры и подборе правильной команды. От команды в нашем проекте зависит 50–70% успеха.
– В разработке корпоративной культуры в Enter он принимал участие?
– Принимал, особенно в начале. Это его первичная идея, и когда мы начинали, он активно участвовал в брендинге, концепции магазинов, позиционировании компании. Сейчас он меньше уделяет этому внимания, он больше занят банками и другими проектами.
– Идея его, деньги его.
– Идея его, деньги по большей части его. Я являюсь миноритарным акционером в этой компании. Пока других денег мы не привлекали.
– Внешних денег не привлекали?
– Только заемные, но если кто-то захочет присоединиться, мы готовы это обсуждать.
– Идея пришла от Максима. Как я понимаю, в тот момент вы работали вице-президентом в «Связном».
– Первоначальная идея пришла еще в 2008 году, но рынок был не готов. Когда мы построили розничную сеть МТС, эта идея выросла в новый масштаб и новое видение. У нас была большая и опытная команда, рынок созрел, проникновение интернета было серьезным, мы познакомились с Argos – английской сетью, которая работает в похожем формате. Мы посмотрели, как работают мультиканальные ритейлеры в других странах, и поняли, что многие идут туда. Например, Tesco и Wal-Mart, сейчас Amazon пытается открывать физические точки. Мы поняли, что попали вовремя, собралась команда, были желание и идея, деньги. Так мы начали этот проект.
– Точка, когда вы решили, что будете двигаться в этом направлении, обозначилась в начале 2011 года или чуть раньше?
– Это было в конце 2010 года.
– Сразу было понятно, что вы возглавите проект?
– Да, потому что другой команды у Максима не было.
– С каким количеством людей вы входили?
– Из розничной сети МТС ушло 40 человек, которые стартовали и делали эту сеть. К этим сорока присоединилось много новых людей с внешнего рынка. Первые полгода я отбирал первую, вторую и третью линейку. У меня было по 5–6 собеседований в день, я просматривал огромное количество людей (это были сотни, а может, и тысячи человек). Самым тяжелым было набрать первую и вторую сотни.
– Какие были этапы становления проекта? Видимо, был какой-то бизнес-план, написаны какие-то задачи по маркетингу.
– В августе – сентябре 2010 года мы первый раз ездили в Argos, познакомились с ними, посмотрели на их технологии и склады.
– Они не ревновали? Вы не собирались лицензировать их проект, а просто его копировали, творчески заимствовали. Они были готовы раскрывать информацию?
– У нас были хорошие отношения через общих знакомых, поэтому мы просто смотрели и говорили, что хотим построить что-то похожее. После просмотра где-то 2–3 месяца мы переваривали это внутри, мы начали делать бизнес-план, начали предугадывать развитие, возможности, ставить цели и так далее. 27 января 2011 года мы создали юрлицо «Связной-Маркет», появился первый человек и первый стул, также у нас была идея, и больше ничего не было. 
– А сколько уже инвестировано в Enter.ru?
– Мы планируем инвестировать 300 млн в течение пяти лет, примерно с таким темпом мы и идем.
– Получается, порядка 60 млн уже вбито. Я понимаю, что все планирующиеся деньги – это деньги Максима и в меньшей степени ваши, или вы предполагаете привлечение дополнительного финансирования на каком-то этапе?
– Конечно, предполагаем, и мы уже сейчас ведем переговоры. Я думаю, что мы будем привлекать дополнительное финансирование.
– Задам дурацкий вопрос в контексте такого огромного проекта, но все же. Когда планируется операционная окупаемость?
– Конец 2014 года, то есть на третий год.
– Сейчас вы идете по бизнес-плану?
– На 80–90% да.
– Рост 20-25% стабилен из месяца в месяц?
– В первые месяцы был рост 120–160%, сейчас это 20–25%. Первые цифры были маленькими, и рост был большим. Я думаю, что в следующем году будет рост 15–20% от месяца к месяцу. Такой план мы для себя создали.
– Как быстро вы растете по штату? Когда у вас станет намного больше сотрудников?
– Сейчас инфраструктура центрального офиса не растет, растут только фронты, а фронты – это география. Когда мы открываем новый город, мы сразу набираем специалистов по доставке, розничных людей, увеличиваем call-центр и так далее. Все зависит только от географии и роста операций. Сейчас других инфраструктурных затрат нет, все они пропорциональны нашему обороту
.
– Вы построили формат, который пока что не вошел в обиход, хотя, наверное, войдет в России. Кого считаете конкурентом, если таковые есть?
– У нас двоякая ситуация – прямых конкурентов в этом формате практически нет, но мы конкурируем практически со всеми. Так как амбиции у нас достаточно серьезные, мы хотели бы занять лидерство в non-food в России к 2015–2016 годам, а это значит, что нам надо обойти всех non-food офлайн-игроков («Эльдорадо», «М-Видео», «МедиаМаркт», «Детский мир», «Спортмастер» и так далее) по общим оборотам, войти в Топ-3 по каждой категории. Конечно, мы не будем самыми большими в спорте, мебели, но в Топ-3 в каждой категории мы войти можем. По общим оборотам, я думаю, мы сможем стать лидерами в non-food. В онлайне все конкурируют с нами. Слава богу, сейчас онлайн не развит, и самый крупный игрок имеет оборот в 9–10 млрд. Я думаю, что мы в следующем году уже перекроем этот оборот.
– В еду вы не пойдете?
– В еду, одежду, обувь и товары FMCG мы пока не спешим, хотя послезавтра мы запускаем парфюмерию и косметику. Это будет нашей пробой в FMCG-формате.
– Одна из самых больших проблем электронной коммерции в рунете – это расстояния и логистика. Как у вас построена работа в этом направлении? Как справляетесь с тем, что страна такая большая?
– Вы попали практически в точку. Это и большая гордость, и большая боль.
– Это очень большая боль электронной коммерции.
– Чем отличается версия ритейла 2.0 от версии 1.0? Классические офлайн-ритейлеры, которых мы перечисляли, несут 70–80% затрат на аренду и оплату труда, много денег из cash flow уходит на наполнение стоков в каждом магазине. Если у тебя есть магазин в 1500–2000 кв. м в каждом городе, ты должен поддерживать ассортимент. У нас модель построена по-другому. Мы на 300 кв. м имеем больший ассортимент, чем гипермаркеты на 1500–3000 кв. м. У нас 10 человек вместо 100. Мы осуществляем основные затраты в логистику, склады и IT. Мы купили лучшую в мире систему для ритейла компании SAP. У нас четыре складских партнера в разных регионах. Я думаю, что мы будем строить свой большой складской распределительный центр и будем комбинировать его в регионах. Все специалисты доставки, сервисные службы, все наши машины, вся розница – это все наше, мы около 5% отдаем транспортным компаниям для доставки в дальние города, остальные 95% – это наше. Мы аутсорсим межскладскую и межрегиональную логистику, но все, что клиентское, – это наше. В каждом регионе мы строим свою службу, и она может обслуживать не только наши потоки. Имея такую инфраструктуру по России, мы можем спокойно обслуживать потоки других интернет-магазинов и зарабатывать на этом комиссию.
– То есть брать внешние заказы на доставку и логистику?
– Да, на доставку и выдачу в магазинах. Есть всего 3–4 логистические компании, которые обслуживают всю Россию, у них огромные тарифы, куча ограничений по весу, формату товара, часам доставки, возвратам и так далее.
– Сейчас об этом многие игроки электронного рынка размышляют. Не получится, что не было ничего, а потом все построят свои сетки, которые будут конкурировать друг с другом, и они будут избыточными для страны?
– Дай бог, чтобы хоть кто-нибудь построил. Сейчас строят только фудовые игроки. «Магнит» и X5 имеют свою службу доставки и логистики, в non-food практически нет таких компаний. Дай бог, чтобы кто-нибудь построил. Свободных площадей в Москве и области очень мало. Если туда пойдут инвестиции, я буду только рад.
– Как у вас складываются отношения с коллегами в онлайне? 
– Отношения у нас замечательные. С 15 ведущими компаниями в онлайне и офлайне мы сейчас создали ассоциацию компаний интернет-торговли. Я был избран ее президентом. Одна из ключевых задач – сделать рынок интернет-торговли цивилизованным, мы хотим прекратить 80–90% виртуального черкизона, серость торговли, cash, уход от налогов и все, что творится в онлайне.
– Вы считаете, что 80–90% – это серый оборот, те, кто не платит налоги?
– Да, мы так считаем.
– Это малые и средние магазины?
– Иногда даже крупные. Есть магазины в Топ-30, которые до сих пор платят зарплату в конверте. Даже в офлайн-ритейле есть такие компании, это компании с миллиардами долларов оборота, которые пришли к нам с Дальнего Востока и из других регионов.
– Нужно им обеляться? Какие мотивы? Таким образом они зарабатывают больше денег, они больше вкладывают в развитие.
– Я никогда в таких компаниях не работал. Был серый период в мобильном ритейле, который я, к счастью, не застал, я пришел чуть позже. С 2005 года вся мобильная розница, вся электронная розница – это абсолютно белые и прозрачные компании. Им-то, конечно, не нужно обеляться, но очень хочется конкурировать на равных. Вышли на поле, все вроде в бутсах, и не очень удобно играть на льду, когда у кого-то травка постелена. Это уже не бизнес, а ненормальная конкуренция. Торговля кэшем, завоз «серого» товара, экономия на налогах! Давайте попробуем равную конкурентную борьбу, давайте обелим поляну, и все будем заниматься одним и тем же в равных условиях!
– У многих малых и средних бизнесменов есть проблемы с тем, что они искренне или нет представляют подобное нежелание платить налоги, пошлины как некую гражданскую позицию. Не хочу платить этому правительству!
– Это какое-то лицемерие. Я уважаю гражданскую позицию, потому что я понимаю, что большинство налогов будет разворовано, не пойдет на нужные гражданам России проекты, но есть законы.
– Есть правила игры, и их нужно придерживаться.
– Да. Выполняют обычно большие игроки, которые боятся, которые вкладывают надолго, а остальные не выполняют. Я бы хотел, чтобы все были в равных условиях. Можно снижать эти налоги, можно делать преференции для бизнеса. Я за это. Давайте играть в одинаковых условиях. Я не боюсь конкуренции, просто я не хочу с клюшкой бегать по льду в бутсах.
– Как вы смотрите на то, что недавно обсуждалось в контексте продажи одежды? Такая же недобросовестная конкуренция получается с западными магазинами, поскольку те, отправляя посылки в Россию, не включают туда налоги, и они получаются дешевле? Это происходит с гаджетами, одеждой и обувью.
– Может быть, у меня немного странная позиция, но я не боюсь конкуренции с западных рынков.
– Там они тоже играют в бутсах по траве, а вы на лыжах идете по льду.
– Нет, у них такие законы, у них меньше таможенные пошлины, меньшие цены устанавливает вендор, меньше наценка ритейлеров, поэтому они имеют такие цены. Они выполняют законы, они бегают по траве, просто поле другое. Мне важно, чтобы все были в легитимном поле. Если у нас изменятся таможенные пошлины, ставки НДС и другие налоги, и станет легче бизнесу, и мы не будем отдавать 40–50% государству, а будем пускать их в развитие и строительство новых объектов, то будет другая ситуация, но пока есть такие условия, данное законодательство, я хотел бы, чтобы все его выполняли.
– Какая у вас средняя маржа?
– Вы спрашиваете такие вещи, которые приличные люди при первой встрече не спрашивают.
– Я в этом смысле позволяю себе быть некорректным, но вы можете не отвечать.
– Маржа очень разная. Сейчас она зависит от товаров. Чем больше мы продаем электроники и бытовой техники, тем меньше маржа, пока это лидирующие категории. Маржа на мебель, ювелирку, товары для дома достигает 30–40%, а маржа на электронику может варьироваться в районе 3–5%, на мобильные телефоны – 7–8%. Битва в интернете очень жесткая, и, к сожалению, по самым популярным товарам все крутится почти вокруг нуля.
– Именно потому, что много серых игроков, или просто много игроков?
– Много игроков, и большинство из них не платят то, что платим мы, например налоги государству, правильные зарплаты, не все торгуют правильным товаром.
– Хорошо. Возвратимся к теме внутреннего устройства Enter, тем более что вы говорите, что вы готовы довольно откровенно беседовать на эту тему. Сколько процентов в ваших мультиканальных продажах занимают разные каналы? Сколько продает офлайн, мобильные приложения? Сколько людей приходит из интернета? Сколько людей покупает через бумажные каталоги, телефонные звонки?
– Безусловно, у нас есть эта статистика. Мы отслеживаем практически каждое движение покупателя. Что очень радует, растет микс каналов. Больше трети людей заказывают дома, а получают товар в магазинах. Около 25% людей заказывают из магазина, забирают на следующий день или просят доставку домой. Микс каналов очень хорошо воспринимается, люди сами выбирают удобное место и удобное время. Больше 20–25% – это классический онлайн, когда люди заказывают товар из дома и просят доставку. Есть каталожные заказы, но их чуть меньше.
– Сколько процентов у каталогов?
– Очень трудно отследить именно каталоги, потому что каталог является первой точкой контакта, а потом люди заходят на сайт или звонят в call-центр. Чисто каталожных заказов несколько процентов, но часть людей, которые звонят в call-центр или приходят на сайт, первый контакт получают по каталогу, потому что каталогов у нас сотни тысяч. Мобильные приложения сейчас занимают меньше 1%, но я считаю, что планшеты и мобильные – это будущее. Год, три года они будут раскачиваться, но потом это будет ведущим каналом.
– Как будет развиваться онлайн-ритейл в рунете? Как будут развиваться логистика, доставка и другие моменты, которые сегодня являются проблемными точками для электронной коммерции в рунете?
– Я сторонник теории «черных лебедей» Нассима Талеба и понимаю, что прогнозы – дело тухлое. Они либо очень ровные, либо они идут по ниспадающей. Вряд ли кто-то подразумевает десятикратный рост в следующем году, вряд ли кто-то думает, что будет пятикратное падение. Все прогнозы – это дань осторожности. Интернет точно будет расти больше чем на 20% в год. Это будет рост онлайн-торговли. Будет расти проникновение мобильного и стационарного интернета, будет расти доверие потребителей, туда будут идти бренды и инвестиции, в связи с инициативами игроков будут более безопасные покупки, более безопасные сервисы. Это все будет вести к тому, что у людей исчезнет боязнь виртуальной покупки. Пока инвестиции в интернет-проекты – это десятки миллионов долларов, и это все равно мизер по сравнению с тем, что тратит офлайн.