Тони Шей, главный исполнительный директор Zappos, на Фримонт-стрит в центре Лас-Вегаса
С 30 апреля гигант интернет-коммерции Zappos полностью отказался от вертикального менеджмента и жесткой корпоративной структуры. В компании установлена холакратия (от греческого holos – «целый»): теперь Zappos состоит из самоуправляющихся команд – «кругов» сотрудников. Переход на новую систему самоуправления шел в компании с 2013 года и этой весной достиг кульминации, основатель интернет-ритейлера Тони Шей предложил работникам, которые не согласны с новой управленческой моделью, покинуть Zappos и получить компенсацию минимум за три месяца работы. Предложение Шея приняли 210 сотрудников из 1,5 тысячи – почти 14%.
Zappos – не единственный бизнес, экспериментирующий с холакратией, но точно самый крупный и последовательный. Тони Шей стал главным корпоративным реформатором современности: в Zappos давно сложилась особая культура: свободный график, большие отступные за увольнение через месяц после найма, неформальный офис, штатные психологи, внутренняя консьерж-служба вместо бонусов, круглосуточный бар в офисе, обязательные вечеринки и т.д. Но теперь эта культура вышла совсем уж на космический уровень.
Конечно, полностью иерархию в интернет-ритейлере не отменили. Эта компания с миллиардными оборотами принадлежит Amazon и играет по всем корпоративным правилам: у нее есть генеральный директор, топ-менеджмент, совет директоров, устав и обязательства перед акционерами. Но на уровне среднего и младшего звена изменения радикальные. Вертикальная иерархия заменяется горизонтальной, постоянные бизнес-подразделения (отделы, департаменты и т.д.) упраздняются, вместо них внедряются «круги», каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях. В Zappos таких кругов будет не меньше четырехсот, и один сотрудник может быть участником нескольких, так как они часто пересекаются. Есть и самый большой – «общий круг компании», состоящий из сотрудников всех основных ролей.
Важно сделать первый шаг. Как только рушатся стереотипные подходы, пазл начинает складываться сам собой. После слома иерархии остаются не обломки, а готовые элементы конструктора
Должности как таковые не запрещаются, но исчезают из реальной практики за ненадобностью: так как роль каждого сотрудника в процессе может меняться в зависимости от задач и проектов, формальные ярлыки с обозначением статуса уже нецелесообразны. Бывшие начальники отделов оказываются на равных в одном круге со своими бывшими подчиненными, не давая им задания, а совместно распределяя их между всеми участниками. При этом роль ключевых сотрудников, которые расставляют приоритеты и контролируют ресурсы, в организации сохраняется (только теперь их называют лидирующими звеньями).
Отказать Zappos в смелости нельзя: у новой управленческой модели множество критиков, а на таком масштабном уровне ее внедряют впервые.
Slon связался с HR-директором Zappos Холли Делани, попросил ее рассказать подробности об управленческой революции в компании и развеять сомнения.
Холли Делани, HR-директор Zappos
– Четырнадцать процентов несогласных с новой системой – много или мало? Какие у вас были ожидания?
– Никаких неожиданностей пока нет. Мы относимся к внедрению новой организационной структуры как к отдельному бизнес-проекту. У этого проекта есть круг ответственных, есть четкий план, есть качественные показатели, просчитанные риски. Команда проекта с самого начала понимала, что часть сотрудников покинет компанию. По нашим оценкам, такое решение должны были принять не более 20% сотрудников, но и не менее 10%. Так и получилось.
Тут важно понимать, что это не демарши и не тяжелые расставания. Мы сами опубликовали эту статистику и даже гордимся ею. Не все считают новую систему подходящей для себя, и тот факт, что 200 сотрудников приняли такое решение, говорит в нашу пользу: в компании были созданы все условия для спокойного и ответственного решения. Скажем так, мы больше рады ответственному уходу, чем безответственному стремлению оставаться в компании любой ценой. На процесс подготовки ушло больше года, и главным образом это время было выделено на то, чтобы все осмыслили происходящее.
– А нет опасения, что многие остались просто потому, что не хотят терять работу, а на самом деле реформы им не по душе?
– Эта организационная модель умеет выявлять такие случаи. Одна из особенностей самоуправляющихся команд в том, что уровень мотивации и эффективности сотрудника определяется не прямым начальством, а им самим. Тебе никто не скажет: «Ты неэффективен, поэтому я испорчу тебе настроение этой новостью, буду к тебе придираться или попросту сразу уволю». Это ты сам говоришь себе: «Что-то не так. В моем круге у меня меньше всего задач, за мои предложения редко голосуют, я чувствую себя некомфортно». Отсутствие прямой иерархии и равные отношения создают здоровую конкурентную среду и множество поводов для продуктивного рабочего самоанализа.
Если ты не веришь в эту систему, ты никогда не сможешь к ней приспособиться или симулировать. В какой-то момент ты просто примешь ответственное решение. Нет больших критиков наших собственных качеств, чем мы сами.
– Такую модель часто критикуют за то, что она подавляет естественное стремление к лидерству. Не приведет ли это к конфликтам в придуманных вами кругах, когда один сотрудник будет стремиться подчинить себе других?
