Бирюзовая компания в России: открытые зарплаты, самоуправление, прозрачность. И ошибки

Последние несколько лет в деловой прессе и книгах часто обсуждается феномен бирюзовых организаций. Однако чаще всего про бирюзовое управление рассказывают как про красивую, но слабо применимую к жизни теорию, и лишь единичным компаниям удалось применить подобный подход на практике.

Само понятие «бирюзовая организация» еще совсем молодое – впервые в публичных источниках его использовали в 2014 году, автором считается консультант и бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Если кратко описывать суть феномена, то в бирюзовой организации все устроено на принципах самоуправления и прозрачного бюджета, отсутствия формальных должностей и должностных инструкций, а в центре ценностей компании всегда стоит человек и его свобода.

Действительно, на первый взгляд – несколько утопично, особенно в России, где считается, что без жесткого контроля от сотрудников добиться невозможно примерно ничего. Но цифры говорят сами за себя: мы в Mindbox официально начали внедрять принципы бирюзы в 2016 году (хотя какие-то шаги делали и до этого), и с тех пор по общей выручке мы выросли в три раза (2016-й – 173 млн, 2017-й – 249 млн, 2018-й – 276 млн, 2019-й – 431 млн, в этом году ожидаем больше 600 млн), а по выручке на человека – примерно в два раза (причем по количеству людей за это время мы выросли примерно в два раза: в 2016 году в компании работало 58 человек, на сегодня – уже 124).

Mindbox – это ИТ-платформа клиентских данных, с помощью которой бизнес (в основном крупные и среднего размера ритейлеры) строит персонализированный маркетинг: рассылки (email, СМС, пуши, чат-боты), товарные рекомендации на сайте и программы лояльности. Компания работает с 2006 года, в числе её клиентов – JTI, Burger King, «Адамас», «Додо-пицца», ЦИАН, «Петрович», ПИК и МИФ.

Зачем нам бирюза

Когда-то мы поставили себе задачу – построить компанию, в которой будет долгосрочная растущая из года в год прибыль без активного руководства со стороны собственников.

Изначальная гипотеза была в том, что этого можно добиться, если мы сделаем сотрудников счастливыми, создав лучшие условия работы. Когда мы начали свой путь, доказательств, что эта гипотеза верна, по сути не было – уже позже стали появляться книги и исследования (например, World Happiness Report), в которых говорилось в том числе про счастье сотрудников и про влияние уровня счастья на доходы компании.

Ключ к счастью сотрудников, по мнению авторов большинства книг, заключается в том, чтобы выстраивать в компании систему из максимально автономных команд, объединенных большой, полезной для общества целью. Работает это по очень простой причине – в маленьких самостоятельных командах у людей максимальное чувство сопричастности, и в итоге они воспринимают компанию как свою и готовы постоянно улучшать результат и работать над своим развитием.

Отдельные принципы бирюзы мы пробовали внедрять и до этого – в частности, lean и agile. Проблема была в том, что эти подходы сбоили при масштабировании и увеличении количества сотрудников. Что же было не так?

День открытых дверей Mindbox. Фото: Mindbox

Как все работает

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» назвал три компонента счастья сотрудников: большая цель, автономия и мастерство. Немного трансформировав их, мы превратили эти компоненты в стратегические ценности, на которых развивается культура компании. В итоге в центр культуры поставили три ценности: пользу (большая цель), самоуправление (автономия) и эволюция (мастерство). Вот как в итоге ценности повлияли на то, как компания работает.

Польза

Внутри принципа «польза» зашито два компонента: прозрачность и порядочность. Сама польза в компании вполне измерима – в деньгах: в прибыли и выручке компании. При этом сам по себе заработок не стоит во главе угла и нет цели заработать любой ценой за счет каких-то серых схем, мелкого шрифта, откатов, освоения бюджетов, взяток или очень большой наценки. Логика скорее в другом: мы полезны клиентам, порядочно с ними работаем и помогаем им продавать больше, поэтому они и платят нам каждый месяц.

Если что-то в отношениях с клиентами пойдет не так, они всегда могут отказаться от наших услуг и перестать платить. Все это обеспечивается правильным договором с клиентом, позволяющим внутри компании практически приравнять пользу к выручке.

Чтобы принцип порядочности работал не только в отношениях компания-клиент, но и в отношениях с сотрудниками и между сотрудниками, нужно, чтобы компания была максимально прозрачной. Тогда просто не получится быть непорядочным – все же на виду.

Прозрачность в компании касается всего. Все члены команды видят, кто над чем работает, какого результата хочет достичь и сколько времени тратит на задачу. Согласования запрещены, а человек, ставящий другому задачу, не может сам задавать дедлайн – его должен назначить исполнитель. При этом сам процесс работы и то, как сотрудник распределяет свое время, не волнует никого. Важны только результат и конкретная польза.

Момент, который может многих шокировать в России, – у нас абсолютно прозрачная экономика на всех уровнях. Все сотрудники могут посмотреть, сколько мы зарабатываем, сколько тратим на какие услуги, сколько платим подрядчикам и всем коллегам, включая акционеров. Сотрудник может предложить повышение себе зарплаты или изменение в бюджет. Если никто не наложил вето, то прибавка к зарплате уходит в бухгалтерию и оформляется по трудовому кодексу. При этом заработок, премии и разного рода доплаты всегда исходят из пользы, а не из привилегий. Децильный коэффициент (разброс между самым низкооплачиваемым и самым высокооплачиваемым сотрудником) в компании около пяти: средний доход среди 20% самых высокооплачиваемых сотрудников – 306 тысяч рублей, а средний доход среди 20% начинающих сотрудников – 84 тысячи рублей. Медианная зарплата – 140 тысяч рублей.

Заработок в компании не ограничен ничем: если ты делаешь больше, ты и зарабатываешь больше. 30% от дивидендов также распределяются между автономными командами по их усмотрению и оформляются как премия. В итоге люди на деле видят, что прибыль и выручка – хорошая метрика пользы и самой компании, и отдельных ее сотрудников, и принимают результаты компании как свои.

Самоуправление

Самостоятельность и автономность проявляются в том, что сотрудник может ставить себе задачи сам, но при этом у каждого члена команды есть право вето на любое решение, которое его касается. Если предложение занесено в карточку на канбан-доске и никто не наложил на него вето, то оно уходит в реализацию. Меня часто спрашивают, не парализует ли это работу организации – на самом деле нет, вето накладывают крайне редко, и нам бы даже хотелось, чтобы им пользовались чаще. По сути, это реализация судебной системы, когда если ты не доволен решением управляющего или коллеги, тебе гарантируется право на оспаривание и справедливое разбирательство.

Второй инструмент самоуправления – японская система Kanban, когда работа не назначается со сроком, а «вытягивается» из конвейера, в порядке очереди. Какие-то небольшие рабочие задания контролируются автоматически – когда подходит какой-то дедлайн, о нем напоминает в чате робот-контролер. С одной стороны, это просто реализовать технически, а с другой стороны, люди гораздо лучше относятся к напоминанию робота, чем если бы о дедлайне напомнил человек.

День открытых дверей Mindbox. Фото: Mindbox

Эволюция

Принцип эволюции – это когда и компания, и ее сотрудники постоянно адаптируются к рынку, изменения вносятся на основе опыта, а не эго руководителей. Соответственно, тут стояло две задачи – организовать процесс постоянного внедрения изменений и поддержать сотрудников в их стремлении к развитию.

Изменения никто не любит, но они необходимы, особенно если компания активно растет. Мы выстроили процесс так, чтобы все изменения, во-первых, содержали понятную мотивацию, обсуждались и все причастные могли бы наложить на них вето, а во-вторых, внедрялись максимально предсказуемо и ритмично. В итоге изменения не только стали проходить регулярно и бескровно, но их стали предлагать сами сотрудники.

В развитии – как профессиональном, так и личностном – мы сотрудников тоже поддерживаем. Тут помогает еще один эволюционный инструмент – «инвестиции в обмен на инвестиции», то есть сотрудник должен сам что-то захотеть и прийти с инициативой, взяв на себя часть расходов. У нас нет как такового ДМС, но мы софинансируем 50% расходов сотрудников на медицину и физкультуру и приплачиваем за участие в соревновательных видах спорта (например, за участие в марафонах). Любой сотрудник может получить софинансирование обучения по любому профилю: мы оплачиваем 80% от стоимости курса, программы или конференции.

Какие были трудности

До всего описанного мы дошли эволюционно, а не внедряли одним днем. И, конечно, без набитых шишек на этом пути тоже не обошлось.

Отсутствие менеджеров оказалось утопической идеей. В теории бирюзовая организация действительно может обойтись без менеджеров и контроля процессов. Но когда мы попробовали, у нас не получилось. Более того, примерно до 100 человек в компании мы были уверены, что это отлично работает. Но по мере прихода в компанию новых людей выяснилось, что к автономии готовы не все – нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Но тут нас ждала еще одна неожиданность – люди, которые привыкли к автономии, не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделять менеджмент в отдельный пул задач, срочно обучать людей и платить за управление отдельно.

Даешь автономию – давай и ресурсы. Еще одной ошибкой было дать людям и командам автономию, но не дать ресурсов. В итоге сотрудник мог управлять только своим ресурсом (в частности, временем), а в одиночку много не сделаешь. Пришлось понять: чтобы команды были действительно автономными, нужно дать им такие же автономные ресурсы – денежные и человеческие. Например, команда разработки имеет право по своему усмотрению тратить 30% времени на закрытие своего технического долга. И это в дополнение к выделенным инфраструктурным командам на уровне компании.

При этом чрезмерная автономия, когда люди не забирают власть ради целей, а свобода им дается сверху, – тоже не работает, превращается в неэффективность.

Деятельность не всех специалистов привязана напрямую к заработку компании. В нашей идеальной модели казалось, что результат работы каждого специалиста может быть приведен к выручке. Но на деле в некоторых профессиях (например, у программистов или HR) достоверно спрогнозировать затраты по времени почти невозможно, а на долгих периодах система мотивации, привязанная к формальным KPI, приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в команде разработки мы остановились на более субъективной шкале «грейдов» и положились на адекватность самооценки зарплат самим коллективом.

Кстати, эксперимент с выделением ФОТ на команду тоже провалился. Оказалось что индивидуальные зарплаты мотивируют лучше, даже в очень сплоченных командах.

Нельзя резко менять рентабельность. В какой-то момент мы очень резко выросли в прибыли и обнаружили, что компания к этому оказалась не готова – нужно было быстро перестроиться на новые объемы клиентских задач, и смогли это сделать не все. Оказалось, что резкий рост деструктивен для культуры, и гораздо больше подходит модель плавного роста – изменения в этом случае тоже можно производить плавно.

Как мы пережили пандемию

Пандемия и удаленная работа для многих компаний стали проверкой на прочность и вскрыли многие ошибки управления, которые копились годами. Нам повезло – наша отрасль и компания очень неплохо пережили пандемию экономически, несмотря на то, что около половины наших клиентов пострадали и им пришлось помогать существенными скидками. При этом переносом рабочих процессов в удаленный формат даже не пришлось как-то управлять – сотрудники сделали все сами.

Более того, за 9 месяцев 2020 года мы уже заработали больше, чем в предыдущий год: 431,3 млн за прошлый год и 435,6 млн за три квартала этого года. Мы даже существенно расширили команду – примерно на 25%, и до конца года есть еще незакрытые планы по найму.

Mindbox

Но несколько изменений во время пандемии с нами все-таки случилось.

Стали больше пользоваться digital-инструментами. Из-за того, что большинство процессов у нас и так происходило с помощью онлайн-инструментов, каких-то значимых трансформационных изменений с нами в этом смысле не произошло. Единственное – мы начали более глубоко пользоваться уже имеющимися инструментами и даже внедрили парочку новых – например, Miro. Хотя, стоит признать, обычная маркерная доска со стикерами работала все-таки лучше – ведь как раз возле этой доски происходило живое взаимодействие команды.

Поняли, что в коммуникации есть пробелы. Во время пандемии мы осознали, что живое общение в офисе маскировало многие проблемы коммуникации. Удаленная работа заставила более четко выражать свои мысли и ставить задачи, но, например, онбординг новых сотрудников стал требовать больше усилий. У тех, кто был близок к выгоранию, выгорание случилось на удаленке. В итоге мы поняли, что роль HR нужно трансформировать и стоит выделить в команде роль человека, с которым можно просто поговорить, – HR-менеджер стал скорее коучем, чем обычным специалистом по кадрам. Другая сторона отсутствия личного общения – неясности в задачах, которые пришлось корректировать усилением менеджмента.

Стали легче нанимать удаленных работников. Если раньше мы без особого энтузиазма относились к удаленным работникам, то за время пандемии пришлось пересмотреть свои взгляды. Наем мы не приостановили и стали гораздо легче нанимать удаленщиков. В этом году мы уже наняли четырех полностью удаленных сотрудников и планируем до конца года нанять еще одного, а это примерно 15% закрытых в этом году вакансий и абсолютный рекорд за все время работы компании.

Что в итоге

Бирюзовую организацию нельзя построить раз и навсегда – это постоянный процесс, и мы его продолжаем и сейчас. Но даже промежуточные результаты позволяют увидеть то, что мы начали весь этот путь не зря: мы получили доверие, сильных и результативных игроков в команде, комфортную созидательную атмосферу, автономность, инициативность и, ради чего все это и затевалось, кратный рост выручки при снижающемся контроле акционеров за операционкой.

Например, в этом году я взял трехмесячный отпуск, чтобы передохнуть и помочь жене после рождения ребенка. В этот период мне удается работать менее двух дней в неделю, бывая в офисе реже, чем раз в неделю.

Хочется надеяться, что счастья сотрудников нам тоже удалось добиться. Тому есть косвенные доказательства: большая часть команды с нами работает уже много лет, крайне небольшая доля людей уходит и при этом часто возвращается назад. Кроме того, в компании уже несколько лет есть специальный опрос про выгорание, и результаты остаются стабильными даже при увеличении количества сотрудников – около 60% ответов положительно окрашены. Около 10% наших сотрудников – это пары (как сформировавшиеся на работе, так и те, кто привел к нам своих партнеров), и кажется, что это хороший показатель того, что в компании можно быть собой. Из всего вышесказанного можно заключить, что мы как минимум на правильном пути.