
Фото: Unsplash.com
Последние несколько лет в деловой прессе и книгах часто обсуждается феномен бирюзовых организаций. Однако чаще всего про бирюзовое управление рассказывают как про красивую, но слабо применимую к жизни теорию, и лишь единичным компаниям удалось применить подобный подход на практике.
Само понятие «бирюзовая организация» еще совсем молодое – впервые в публичных источниках его использовали в 2014 году, автором считается консультант и бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Если кратко описывать суть феномена, то в бирюзовой организации все устроено на принципах самоуправления и прозрачного бюджета, отсутствия формальных должностей и должностных инструкций, а в центре ценностей компании всегда стоит человек и его свобода.
Действительно, на первый взгляд – несколько утопично, особенно в России, где считается, что без жесткого контроля от сотрудников добиться невозможно примерно ничего. Но цифры говорят сами за себя: мы в Mindbox официально начали внедрять принципы бирюзы в 2016 году (хотя какие-то шаги делали и до этого), и с тех пор по общей выручке мы выросли в три раза (2016-й – 173 млн, 2017-й – 249 млн, 2018-й – 276 млн, 2019-й – 431 млн, в этом году ожидаем больше 600 млн), а по выручке на человека – примерно в два раза (причем по количеству людей за это время мы выросли примерно в два раза: в 2016 году в компании работало 58 человек, на сегодня – уже 124).
Mindbox – это ИТ-платформа клиентских данных, с помощью которой бизнес (в основном крупные и среднего размера ритейлеры) строит персонализированный маркетинг: рассылки (email, СМС, пуши, чат-боты), товарные рекомендации на сайте и программы лояльности. Компания работает с 2006 года, в числе её клиентов – JTI, Burger King, «Адамас», «Додо-пицца», ЦИАН, «Петрович», ПИК и МИФ.
Зачем нам бирюза
Когда-то мы поставили себе задачу – построить компанию, в которой будет долгосрочная растущая из года в год прибыль без активного руководства со стороны собственников.
Изначальная гипотеза была в том, что этого можно добиться, если мы сделаем сотрудников счастливыми, создав лучшие условия работы. Когда мы начали свой путь, доказательств, что эта гипотеза верна, по сути не было – уже позже стали появляться книги и исследования (например, World Happiness Report), в которых говорилось в том числе про счастье сотрудников и про влияние уровня счастья на доходы компании.
Ключ к счастью сотрудников, по мнению авторов большинства книг, заключается в том, чтобы выстраивать в компании систему из максимально автономных команд, объединенных большой, полезной для общества целью. Работает это по очень простой причине – в маленьких самостоятельных командах у людей максимальное чувство сопричастности, и в итоге они воспринимают компанию как свою и готовы постоянно улучшать результат и работать над своим развитием.
Отдельные принципы бирюзы мы пробовали внедрять и до этого – в частности, lean и agile. Проблема была в том, что эти подходы сбоили при масштабировании и увеличении количества сотрудников. Что же было не так?
День открытых дверей Mindbox. Фото: Mindbox
Как все работает
Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» назвал три компонента счастья сотрудников: большая цель, автономия и мастерство. Немного трансформировав их, мы превратили эти компоненты в стратегические ценности, на которых развивается культура компании. В итоге в центр культуры поставили три ценности: пользу (большая цель), самоуправление (автономия) и эволюция (мастерство). Вот как в итоге ценности повлияли на то, как компания работает.
Польза
Внутри принципа «польза» зашито два компонента: прозрачность и порядочность. Сама польза в компании вполне измерима – в деньгах: в прибыли и выручке компании. При этом сам по себе заработок не стоит во главе угла и нет цели заработать любой ценой за счет каких-то серых схем, мелкого шрифта, откатов, освоения бюджетов, взяток или очень большой наценки. Логика скорее в другом: мы полезны клиентам, порядочно с ними работаем и помогаем им продавать больше, поэтому они и платят нам каждый месяц.
Если что-то в отношениях с клиентами пойдет не так, они всегда могут отказаться от наших услуг и перестать платить. Все это обеспечивается правильным договором с клиентом, позволяющим внутри компании практически приравнять пользу к выручке.
Чтобы принцип порядочности работал не только в отношениях компания-клиент, но и в отношениях с сотрудниками и между сотрудниками, нужно, чтобы компания была максимально прозрачной. Тогда просто не получится быть непорядочным – все же на виду.
Прозрачность в компании касается всего. Все члены команды видят, кто над чем работает, какого результата хочет достичь и сколько времени тратит на задачу. Согласования запрещены, а человек, ставящий другому задачу, не может сам задавать дедлайн – его должен назначить исполнитель. При этом сам процесс работы и то, как сотрудник распределяет свое время, не волнует никого. Важны только результат и конкретная польза.
Момент, который может многих шокировать в России, – у нас абсолютно прозрачная экономика на всех уровнях. Все сотрудники могут посмотреть, сколько мы зарабатываем, сколько тратим на какие услуги, сколько платим подрядчикам и всем коллегам, включая акционеров. Сотрудник может предложить повышение себе зарплаты или изменение в бюджет. Если никто не наложил вето, то прибавка к зарплате уходит в бухгалтерию и оформляется по трудовому кодексу. При этом заработок, премии и разного рода доплаты всегда исходят из пользы, а не из привилегий. Децильный коэффициент (разброс между самым низкооплачиваемым и самым высокооплачиваемым сотрудником) в компании около пяти: средний доход среди 20% самых высокооплачиваемых сотрудников – 306 тысяч рублей, а средний доход среди 20% начинающих сотрудников – 84 тысячи рублей. Медианная зарплата – 140 тысяч рублей.
Заработок в компании не ограничен ничем: если ты делаешь больше, ты и зарабатываешь больше. 30% от дивидендов также распределяются между автономными командами по их усмотрению и оформляются как премия. В итоге люди на деле видят, что прибыль и выручка – хорошая метрика пользы и самой компании, и отдельных ее сотрудников, и принимают результаты компании как свои.
Самоуправление
Самостоятельность и автономность проявляются в том, что сотрудник может ставить себе задачи сам, но при этом у каждого члена команды есть право вето на любое решение, которое его касается. Если предложение занесено в карточку на канбан-доске и никто не наложил на него вето, то оно уходит в реализацию. Меня часто спрашивают, не парализует ли это работу организации – на самом деле нет, вето накладывают крайне редко, и нам бы даже хотелось, чтобы им пользовались чаще. По сути, это реализация судебной системы, когда если ты не доволен решением управляющего или коллеги, тебе гарантируется право на оспаривание и справедливое разбирательство.
Второй инструмент самоуправления – японская система Kanban, когда работа не назначается со сроком, а «вытягивается» из конвейера, в порядке очереди. Какие-то небольшие рабочие задания контролируются автоматически – когда подходит какой-то дедлайн, о нем напоминает в чате робот-контролер. С одной стороны, это просто реализовать технически, а с другой стороны, люди гораздо лучше относятся к напоминанию робота, чем если бы о дедлайне напомнил человек.
День открытых дверей Mindbox. Фото: Mindbox
Эволюция
Принцип эволюции – это когда и компания, и ее сотрудники постоянно адаптируются к рынку, изменения вносятся на основе опыта, а не эго руководителей. Соответственно, тут стояло две задачи – организовать процесс постоянного внедрения изменений и поддержать сотрудников в их стремлении к развитию.
Изменения никто не любит, но они необходимы, особенно если компания активно растет. Мы выстроили процесс так, чтобы все изменения, во-первых, содержали понятную мотивацию, обсуждались и все причастные могли бы наложить на них вето, а во-вторых, внедрялись максимально предсказуемо и ритмично. В итоге изменения не только стали проходить регулярно и бескровно, но их стали предлагать сами сотрудники.
В развитии – как профессиональном, так и личностном – мы сотрудников тоже поддерживаем. Тут помогает еще один эволюционный инструмент – «инвестиции в обмен на инвестиции», то есть сотрудник должен сам что-то захотеть и прийти с инициативой, взяв на себя часть расходов. У нас нет как такового ДМС, но мы софинансируем 50% расходов сотрудников на медицину и физкультуру и приплачиваем за участие в соревновательных видах спорта (например, за участие в марафонах). Любой сотрудник может получить софинансирование обучения по любому профилю: мы оплачиваем 80% от стоимости курса, программы или конференции.
Какие были трудности
До всего описанного мы дошли эволюционно, а не внедряли одним днем. И, конечно, без набитых шишек на этом пути тоже не обошлось.
Отсутствие менеджеров оказалось утопической идеей. В теории бирюзовая организация действительно может обойтись без менеджеров и контроля процессов. Но когда мы попробовали, у нас не получилось. Более того, примерно до 100 человек в компании мы были уверены, что это отлично работает. Но по мере прихода в компанию новых людей выяснилось, что к автономии готовы не все – нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Но тут нас ждала еще одна неожиданность – люди, которые привыкли к автономии, не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделять менеджмент в отдельный пул задач, срочно обучать людей и платить за управление отдельно.
Даешь автономию – давай и ресурсы. Еще одной ошибкой было дать людям и командам автономию, но не дать ресурсов. В итоге сотрудник мог управлять только своим ресурсом (в частности, временем), а в одиночку много не сделаешь. Пришлось понять: чтобы команды были действительно автономными, нужно дать им такие же автономные ресурсы – денежные и человеческие. Например, команда разработки имеет право по своему усмотрению тратить 30% времени на закрытие своего технического долга. И это в дополнение к выделенным инфраструктурным командам на уровне компании.
При этом чрезмерная автономия, когда люди не забирают власть ради целей, а свобода им дается сверху, – тоже не работает, превращается в неэффективность.
Деятельность не всех специалистов привязана напрямую к заработку компании. В нашей идеальной модели казалось, что результат работы каждого специалиста может быть приведен к выручке. Но на деле в некоторых профессиях (например, у программистов или HR) достоверно спрогнозировать затраты по времени почти невозможно, а на долгих периодах система мотивации, привязанная к формальным KPI, приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в команде разработки мы остановились на более субъективной шкале «грейдов» и положились на адекватность самооценки зарплат самим коллективом.
Кстати, эксперимент с выделением ФОТ на команду тоже провалился. Оказалось что индивидуальные зарплаты мотивируют лучше, даже в очень сплоченных командах.
Нельзя резко менять рентабельность. В какой-то момент мы очень резко выросли в прибыли и обнаружили, что компания к этому оказалась не готова – нужно было быстро перестроиться на новые объемы клиентских задач, и смогли это сделать не все. Оказалось, что резкий рост деструктивен для культуры, и гораздо больше подходит модель плавного роста – изменения в этом случае тоже можно производить плавно.
Как мы пережили пандемию
Пандемия и удаленная работа для многих компаний стали проверкой на прочность и вскрыли многие ошибки управления, которые копились годами. Нам повезло – наша отрасль и компания очень неплохо пережили пандемию экономически, несмотря на то, что около половины наших клиентов пострадали и им пришлось помогать существенными скидками. При этом переносом рабочих процессов в удаленный формат даже не пришлось как-то управлять – сотрудники сделали все сами.
Более того, за 9 месяцев 2020 года мы уже заработали больше, чем в предыдущий год: 431,3 млн за прошлый год и 435,6 млн за три квартала этого года. Мы даже существенно расширили команду – примерно на 25%, и до конца года есть еще незакрытые планы по найму.
Mindbox
Но несколько изменений во время пандемии с нами все-таки случилось.
Стали больше пользоваться digital-инструментами. Из-за того, что большинство процессов у нас и так происходило с помощью онлайн-инструментов, каких-то значимых трансформационных изменений с нами в этом смысле не произошло. Единственное – мы начали более глубоко пользоваться уже имеющимися инструментами и даже внедрили парочку новых – например, Miro. Хотя, стоит признать, обычная маркерная доска со стикерами работала все-таки лучше – ведь как раз возле этой доски происходило живое взаимодействие команды.
Поняли, что в коммуникации есть пробелы. Во время пандемии мы осознали, что живое общение в офисе маскировало многие проблемы коммуникации. Удаленная работа заставила более четко выражать свои мысли и ставить задачи, но, например, онбординг новых сотрудников стал требовать больше усилий. У тех, кто был близок к выгоранию, выгорание случилось на удаленке. В итоге мы поняли, что роль HR нужно трансформировать и стоит выделить в команде роль человека, с которым можно просто поговорить, – HR-менеджер стал скорее коучем, чем обычным специалистом по кадрам. Другая сторона отсутствия личного общения – неясности в задачах, которые пришлось корректировать усилением менеджмента.
Стали легче нанимать удаленных работников. Если раньше мы без особого энтузиазма относились к удаленным работникам, то за время пандемии пришлось пересмотреть свои взгляды. Наем мы не приостановили и стали гораздо легче нанимать удаленщиков. В этом году мы уже наняли четырех полностью удаленных сотрудников и планируем до конца года нанять еще одного, а это примерно 15% закрытых в этом году вакансий и абсолютный рекорд за все время работы компании.
Что в итоге
Бирюзовую организацию нельзя построить раз и навсегда – это постоянный процесс, и мы его продолжаем и сейчас. Но даже промежуточные результаты позволяют увидеть то, что мы начали весь этот путь не зря: мы получили доверие, сильных и результативных игроков в команде, комфортную созидательную атмосферу, автономность, инициативность и, ради чего все это и затевалось, кратный рост выручки при снижающемся контроле акционеров за операционкой.
Например, в этом году я взял трехмесячный отпуск, чтобы передохнуть и помочь жене после рождения ребенка. В этот период мне удается работать менее двух дней в неделю, бывая в офисе реже, чем раз в неделю.
Хочется надеяться, что счастья сотрудников нам тоже удалось добиться. Тому есть косвенные доказательства: большая часть команды с нами работает уже много лет, крайне небольшая доля людей уходит и при этом часто возвращается назад. Кроме того, в компании уже несколько лет есть специальный опрос про выгорание, и результаты остаются стабильными даже при увеличении количества сотрудников – около 60% ответов положительно окрашены. Около 10% наших сотрудников – это пары (как сформировавшиеся на работе, так и те, кто привел к нам своих партнеров), и кажется, что это хороший показатель того, что в компании можно быть собой. Из всего вышесказанного можно заключить, что мы как минимум на правильном пути.
Выручка выросла а 3 раза, количество сотрудников — в 2. Как могла удельная выручка на сотрудника вырасти в 2 раза?
Открытые зарплаты... Наша контора приобрела лёгкий налёт "бирюзовости", когда кадровичка для кого-то из руководства или бухгалтерии выложила в расшарку штатное расписание с должностями, окладами и фамилиями (включая энто самое местное руководство), а орлы из ИТР быстро сдернули его оттуда и пустили по рукам. О-о .... там такое бульканье по подразделениям стояло, такие разговоры в курилке ...
Первый раз про такое услышал. Для желающих: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Teal_organisation
и кстати такой рост может впечатлять на фоне производства или сельского хозяйства, но для IT бизнеса в восточной европе рост в 20-50% в год это норма и без всяких изысков.
https://www.facebook.com/1408870510/posts/10223517061420526/?d=n
такой вот рынок у нас
Как человек который растил компанию с 0 до 1500, мне, после слов, выросли до 124 человек, стало скучно. Во первых на таком размере ещё можно управлять вручную. Можно даже внедрить какую-то модель и вам будет казаться, что она работает (и я через это проходил), но по факту это все равно будет ручное управление, пока вас не будет хотя-бы человек 500 и вы не хлебнете реальных проблем. Во вторых, IT-шники в России это самая прогрессивная часть общества и если грамотно нанять 100 senior devs, то эти люди смогут работать и без менеджмента. Так что, я подозреваю история о хорошо поставленом процессе найма в продуктовую кампанию, а не о бирюзовости. И о том, что когда менеджмент играет с разными новыми моделями, то в небольшой компании может царить творческая обстановка и вдохновение. Так что расскажите лучше свою историю через 10 лет, когда бирюзовость пройдет испытание временем.
Вы правы, так и планируем. Пока только 13 прошло, подводим промежуточные итоги
"Сама польза в компании вполне измерима – в деньгах: в прибыли и выручке компании."
Крайне нечеткая цель. Что полезнее для компании - сто рублей завтра, или миллион, но через три года?
Зависит от целей акционеров, наверное. Не уверен что тут может быть четкий ответ какой-то
Полностью бирюзовую компанию, наверное, создать не везде можно. Тем не менее, нечто подобное осуществил мой хороший знакомый в созданном им предприятии, занимавшемся изготовлением сварочных аппаратов. Несколько лет фирма работала успешно и быстро развивалась, но потом наступил кризис, и она перешла из состояния роста в фазу выживания. Последнюю информация о ней имел лет 10 назад.
Определенные явления бирюзовой компании видел в работе дочери, когда она работала в "Яндексе" (8 лет назад). Я был очень удивлен тем, как там работают люди, имеющие возможность работать в удобное для них время, когда сотрудники нацелены на результат, а не присутствие на работе.
Безусловно, работать в такой компании приятно, и именно это обеспечивает компании успех. Однако далеко не везде такая система управления может существовать. Она хороша для фирм, занимающихся исследованиями и проектами.
А "Вкусвил" - это, например, торговая организация. Она, по мнению, создателя так быстро развилась благодаря "бюрюзовости".
Хотел бы почитать об этом. Работа магазина - все таки рутина, и они, насколько я понимаю не являются юрлицами, или речь идет о штабе организации? У меня есть их карточка, покупаю товары у них довольно редко (примерно 2 раза в месяц).
В интернете много ссылок на эту тему.
Могу рекомендовать следующее про Вкусвилл:
https://salesportal.ru/teal/
https://www.mann-ivanov-ferber.ru/teal-organization/
Посмотрел. Похоже на курс "Корпоративной социальной ответственности" (читаю курс лекций). При прочтении красиво, но надо прийти и пощупать руками. Не скажу, что их магазин лучше других сетевых магазинов. И если спросить у девушки на кассе или мальчика в зале, что они знают о "бирюзе", не уверен, что услышу то же, что прочел. Попробую спросить.
Поделитесь, пожалуйста, мнением. Очень интересно. Хотя не знание девушки на кассе о «бирюзе», не говорит о том, что организация «не бирюзовая». Остап не знал, что он разыгрывает начало испанской партии. Это была вторая партия в его жизни. 😊
Какой интересный отпуск, в котором приходится работать и даже появляться в офисе
Какая-то довольно пошлая рекламная агитка. На самом деле тема очень интересная, направления в философии, антропологии и девелопментальной психологии из которых вышла концепция бирюзовой организации занимают меня много лет, начиная от работ Клера Грейвза и Жана Гебсера до современных интерпретация спиральной динамики… Лень долго писать, поэтому сразу панчлайн: бирюзовая организация состоит из людей с «бирюзовым» сознанием, оно может развиться только самостоятельно в соответствующей среде и такой набор ценностей не возможно культивировать в человеке одной только корпоративной культурой. Большая организация в России никогда не сможет набрать такой штат, чтобы вся эта модель работала. В средневековье вы не найдете хипстеров. Концепция бирюзовой организации отлично работает в стартапе в Калифорнии, и никогда не взлетит в Почте России.
Корпоративная культура в небольшой частной компании может сильно отличаться от принятой в АО со 100% госучастием, как Почта России или других государственных или частных вертикально-интегрированных корпорациях. Более горизонтальные управленческие практики могут стать реальностью даже у нас, как их не назови - бирюзовые или SemcoStyle от Ricardo Semler, появившиеся намного раньше. Даже если публикация носит рекламный характер, нет ничего плохого в знакомстве с разными управленческими моделями. Мы живем в стране, где долго надо дожидаться появления более благоприятной среды для ведения бизнеса, но это не значит, что не стоит и пытаться что-то изменить.