Евгений Демин.
Фото: Юрий Иващенко
Евгений Демин начал делать и продавать зубную пасту в 2001 году, когда в России этим уже занимались все крупные транснациональные компании. Тем не менее вскоре его бренд Splat стал стремительно расти, не замедляясь даже в кризис 2008–2009 годов. Сегодня Splat занимает почти 15% российского рынка и пытается повторить свой опыт за рубежом в тридцати странах. В интервью Slon Демин рассказал о том, как можно без рекламы отвоевывать долю на рынке, в чем состоит секрет «газельного» роста и сколько нужно денег, чтобы начать собственное производство.
– Когда вы начали выходить за рубеж?
– В 2007–2008 годах. Сначала СНГ, но это мало отличается от России, интереснее было, когда мы пошли дальше – в Европу, в Азию, это 2010–2011 годы. Во-первых, это реально работа в совершенно других культурных кодах: продажи в СНГ, Германии и Китае очень разные. Во-вторых, у нас 95% сырья – импортное, соответственно, нам важна часть выручки в валюте. В-третьих, мне все же важно, чтобы восприятие России менялось в сторону страны, которая может производить какие-то классные товары, самые разные, от IT до продуктов питания или вот средств гигиены. Поэтому, когда мы слышим, что немцы нас считают своим продуктом, а азиаты – что это какой-то европейский продукт, это здорово. Откройте немецкий Amazon.de, в бестселлерах зубных паст на первом месте уже полгода вы увидите нашу черную пасту.
– Это удивительно. В Германии же очень мощная своя фарминдустрия и самые большие традиции химического производства. Как вы зашли на такой зрелый рынок?
– Рынок, может быть, зрелый, но стандартный. Если посмотреть на немецкую, итальянскую или французскую полку, там три-четыре марки с похожими коробочками. Мы принесли продукты, наверное, и ярче, и эмоциональнее, и разнообразнее. Сначала были импульсные покупки, из любопытства. А потом результат. В той же Германии мы попали, сами того не зная, в их «Контрольную закупку», которую показали по своим телеканалам еще в Швейцарии, Австрии. Европейцы вообще очень прагматично подходят: если мне это помогает и это нравится, ну, окей, пусть это будет из Москвы.
– Какой рынок оказался самым сложным?
– Китай. Мы недооценили тщательность, с которой там нужно работать. Сейчас мы делаем вторую попытку.
– В чем была ваша ошибка?
– Ошибок несколько. Первая – выбрали не очень сильного партнера, а для такого быстрооборачиваемого товара нужна мощная логистика и большая команда поддержки продаж, контроля магазинов и так далее. А потом, мы не поняли, чего ждет китайский потребитель от продукта и как он выбирает. Им нравится, когда очень много информации, они много читают, им важно, чтобы можно было прийти в магазин, сфотографировать, почитать отзывы в соцсетях. Мы эту работу не делали, и за два года продажи там не выросли, и мы видим почему.
– А в других странах, за пределами России, вы тоже вкладываете свои знаменитые письма в упаковки?
– Не везде. Мы наталкивались на разные ситуации. Например, в Прибалтике журналисты расценили наши письма из упаковки как пророссийские патриотические листовки. Торговые сети, чтобы избежать конфликта, попросили убрать письма из упаковки.
– А там вы вкладывали те же тексты, что и здесь, на русском языке?
– В Прибалтике да. Как раз сейчас мы много думаем о том, что делать с письмами в Азии и Европе. Китайскому, иранскому или дубайскому потребителю будет непонятно то, о чем мы пишем в России. Возможно, будет международное какое-то письмо.
– Сколько составила выручка компании в прошлом году?
– Порядка 5 млрд рублей.
– Сколько из этого приходится на Россию?
– Восемьдесят процентов.
– С какой скоростью растут сейчас зарубежные продажи?
– Существенно быстрее, чем в России, есть и 70%, и 100%. В прошлом году в среднем было более 60%.
– В какие страны и рынки вы сейчас двигаетесь?
– Нам очень важно не размазываться тонким слоем, поэтому мы выбрали пять стран: Китай, Индия, Германия, Турция, Великобритания. Это центры, которые влияют на своих соседей. И там в следующие два-три года мы должны построить такую же управляемую дистрибуцию, такие мини-SPLAT-подразделения, как в России и СНГ.
– Если вернуться в самое начало, 2001 год. Как вы нашли финансирование на запуске? Собственное производство, разработка – это ведь большие деньги.
– На самом деле это небольшие деньги.
– Какие?
– У нас сохранилась даже ведомость активов, которые были. В 2001 году у нас было чуть больше миллиона рублей. Бренд мы выкупили в начале 2002 года и до 2004 года занимались еще тем, что просто продавали чужое, работали с большим ассортиментом товаров для здоровья. Это позволяло зарабатывать на обороте, но потом привело к сложностям. Мы существенно отвлекались от идеи производства, потому что вся команда занималась тем, что генерировала оборот. При этом заработок был очень низкий. Помню, я посмотрел отчеты, и было ощущение, что мы рубли по 90 копеек продаем. На следующий день мы поговорили с командой, и я принял решение, что мы вообще перестаем этим заниматься. Был очень тяжелый период, выручка упала на 90%, потому что мы фактически сожгли мосты. Мы решили, что будем заниматься теперь только своей маркой и своими продуктами и либо мы прорвемся, либо не прорвемся. Такая концентрация, конечно, загнала нас в жесточайший кризис, и мы в нем находились, наверное, года полтора.
– Но довольно быстро, к 2006–2007 годам, вы добились ежегодного роста 200–250%.
– Да, потому что компания сконцентрировалась на одном. В 2005 году оборот стал расти не на 50%, а на 200%. В принципе, мы до 2014 года оставались компанией «газелью», которая растет более пяти лет быстрее 30%, оставаясь при этом прибыльной.
– И как это делается?
