Крупные федеральные сети, державшие аптечный рынок, лихорадит. Они закрывают убыточные аптеки, думают, как расплачиваться с дистрибьюторами, и даже не мечтают о том, чтобы открывать новые точки. А небольшим сетям этот эволюционный тупик динозавров рынка только в радость. Компании А5 (198 аптек), «Нео-Фарма» (37), Hexal (37), «Стиль Фарма» (20) и «Горздрав» (10) объявили, что создают объединение с общей управляющей компанией для координации закупок, маркетинга, стратегии развития. Антикризисный захват рынка, к которому они готовились, уже начался. И хотя стремление к удвоению всего – магазинов, выручки, ассортимента и т.д. – для большинства российских компаний уже в прошлом, участники аптечного объединения стремятся к этому и сейчас. А5, например, хочет вырасти почти вдвое в этом году и на столько же в следующем, доведя число аптек до 600 к 2011 г. Оптимизировать издержки, «задавить» дистрибьюторов, выйти на рынок с более низкими ценами – вот что планируют объединенные сети, еще не нашедшие названия для общей управляющей компании. О том, что конкретно они собираются делать, корреспонденту Slon.ru рассказал гендиректор А5 Владимир Кинцурашвили.БОЛЬШИЕ КОМПАНИИ НЕЖИЗНЕСПОСОБНЫ
– Сейчас даже на таком достаточно стабильном рынке, как фармацевтический, ситуация сложная, а вы планируете широкомасштабное расширение сети. На чем основаны ваши планы? Насколько выгодно сейчас открывать новые точки? – В нашей компании нет ни копейки кредитных денег. Все, что делалось, все, что открывалось, – на собственные деньги акционеров, за счет уставного капитала. Мы к кризису подошли без кредитов и крепко стоим на ногах. Мы не платим проценты, нет влияния курсовой разницы, колебаний курса. До этого прибыль компании была нулевая в связи с бурным развитием; естественно, это требовало вливаний от акционеров (выходцы из компании «Сеть розничной торговли», управлявшей по франшизе магазинами «Копейка» – Slon.ru). Компания была основана в октябре 2006 года, в декабре появились первые аптеки, и уже скоро три года исполняется. Сейчас А5 вышла на прибыль; соответственно, все развитие идет за счет того, что компания сама зарабатывает. Сегодня этого вполне хватает на ту скорость развития, которая есть. Если не будет хватать, то тогда уже будем думать о привлечении финансов за счет кредитов. Многие большие сети были закредитованы. От них сейчас сложно ожидать бурного темпа развития, в основном, будет органический рост. Все большие компании, абсолютно все, жили за счет кредитных денег. Они занимались слияниями и поглощениями, покупали компании, особенно региональные, для того, чтобы занять определенную долю рынка. Из-за этого иногда совершенно необоснованно выставлялись цены, стоимость была завышена. Поэтому когда наступил кризис, а кредиты многие были в валюте, это легло большим бременем на компании. Закредитованы были по максимуму, а никто [не задумывался над тем], чтобы те, кого покупали, могли генерить положительный кэш. Конечно, были и исключения. Но это самое обычное дело: компания брала кредит на три года, а с прибыли не могла его вернуть. Все рассчитывали на реструктуризацию, главное было, чтобы эта компания хотя бы обслуживала проценты. Когда доступ к кредитованию стал сложнее и дороже, соответственно, у многих эта схема рассыпалась, как карточный домик. Поэтому на сегодняшний день практически все большие компании нежизнеспособны. Когда идет обычный спекулятивный бизнес – взял деньги, купил обувь, продал обувь, вернул деньги, то все понятно. Когда ты покупаешь компанию, она должна давать такую прибыль, чтобы с нее можно было отдать заем. Когда компания оценивалась в 7, 8, 10 EBITDA, иногда в 12 – значит, была возможность только за 12 лет окупить этот проект. – Деньги были короткими, а проекты – долгосрочными. – Совершенно верно. Через три года все думали перекредитовываться. Банки тоже понимали, что компания не заплатит. Денег было много, и им было выгодно их оборачивать. Некоторые думали через какое-то время продать компанию по завышенной стоимости и за счет этого закрыть кредит. Многие рассчитывали на капитализацию. Поэтому цены росли до небес, особенно что касается региональных компаний. Аппетиты постоянно разгорались. Мыльный пузырь рос, рос – и, наконец, лопнул. Поэтому сегодня ни одна крупная компания не думает о развитии. Ни о каких слияниях или поглощениях, вообще, уже речи нет. – Думают о выживании, не о том, как бы вырасти, а как бы не погибнуть.
– Да, надо выживать, надо закрывать убыточные аптеки. Открытия [новых аптек] ни одна крупная федеральная сеть в этом году не планирует, по крайней мере, ничего такого не объявляли. Не объявляли и о слияниях или поглощениях. Если посмотреть, то роста не будет, наоборот, в основном, по количеству аптек будут сокращения. И выручка тоже уменьшится, если переложить на курс доллара. Может быть, за счет изменения курса доллара какой-то рост и будет, но точно не такой, на какой рассчитывали. Частные сети, наоборот, начали расти. Они не были перекредитованы, у них был положительный бизнес. Появились новые маленькие частные сети, они начали занимать тот рынок, который освободился в связи с прекращением роста федеральных сетей. Опять же, упали цены на аренду, появились свободные площади. Не только аптеки убыточные стали закрываться, но и магазины. Казино закрыли, магазины многие закрыли, появились, были построены новые площади. Частным сетям стало гораздо легче без конкуренции со стороны федеральных. Мы тоже более активно стали развиваться и открывать интенсивно аптеки. Мы открываем их и на улице, и в продуктовых сетях, но не только в X5, в других тоже. В Х5 – в первую очередь, так как у нас опционное соглашение, они нам дают приоритетное право на занятие своих площадей. ДРУГИЕ УСЛОВИЯ – Некоторые критиковали идею открытия аптек в продуктовых сетях, говорили, что это будут аптечные киоски. Есть среди них полноценные, полноформатные аптеки? – Есть разные форматы, конечно. Есть магазины, где у нас 300 кв. м, огромные, и есть маленькие. Все зависит-то от площадей: сколько у них есть площади, такой формат мы и делаем. Начиная от киоска, и до большой аптеки. – Нынешний объем рынка позволяет так экстенсивно развиваться? Есть такой спрос, чтобы можно было оправдать инвестиции? – Покупатель же выбирает ту аптеку, что для него лучше. Конкурентное преимущество еще никто не отменял. Человек оценивает качество аптеки, цены. Поэтому рынок еще есть. Многие аптеки закрываются, на их месте тоже можно открываться. – Сколько еще можно так открыть безубыточных аптек по Москве? – Развитие неограничено, потому что если у тебя есть конкурентное преимущество, ты будешь замещать тех, у которых его нету, они будут закрываться. Нам во многих случаях удается открываться на месте бывших аптек. – И в чем ваше конкурентное преимущество, в чем причина, что там, где другие прогорели, вы развиваетесь? – Первая причина – аптека имела не то предложение по цене и качеству, которое нужно было в этом месте. Когда ты приходишь и даешь другие условия, то становишься востребованным. Второе, что могло сказаться: у нас уже посткризисная аренда сейчас, у них ставка была другой. – Сколько вы планируете открыть аптек в этом году? – 198 есть сейчас, год хотим закрыть, дойдя примерно до 300 аптек. В следующем году хотим опять удвоиться, сделать до 500 – 600. – Каковы инвестиции в открытие новых точек? – На одну аптеку, в среднем, приходится где-то 3 млн руб. Это если считать в среднем, еще раз повторю, на площадь 80 – 100 кв. м. То есть, в целом, это около $10 млн. МЫ ВСЕ ЭКОНОМИМ НА ИЗДЕРЖКАХ – Что вам даст объединение с партнерами под эгидой общей управляющей компании? Ваша сеть – самая крупная среди них. Будет ли это равноценное, равновесное партнерство? – У каждой компании есть менеджеры, которые делают одинаковую работу. Если мы объединяемся, функцию выводим в отдельную организацию, на аутсорсинг, – получается, что мы все экономим на издержках. Мы устраняем дублирование. У всех есть внутри компании вакансии и дефицит сотрудников, в основном, при объединении освободятся те, кого можно использовать в аптеках, внутри компании. По моим оценкам, дефицит сотрудников в аптечных сетях – где-то около 30%. Из имеющихся половина не соответствует уровню и не удовлетворяет тем требованиям, которые к ним предъявляются. Поэтому каждый [квалифицированный] человек у нас на вес золота. Если он согласен занять другую должность, не покидая компании, мы только выигрываем. Мы хотим объединить IT–технологии, сделать одну информационную базу, один сервер. На базе этого мы получим возможность объединить закупки, чтобы получить скидки, и это понизит конечную цену товаров в аптеке. Соответственно, мы удовлетворим потребности тех покупателей, у которых на сегодняшний день трудности. – Рекламный бюджет тоже будет общим? Какие каналы вы сейчас хотите использовать для продвижения? Многие выходят на телевидение, поскольку там расценки заметно снизились. – Рекламный бюджет будет общий, доля [конкретной сети] зависит от удельного веса в общем бюджете. Производителю мы сможем предложить лучше условия, лучше размещать – сразу в 300 аптеках по Москве и Московской области. В регионах ни у одной сети [из участников объединения] аптек нет. Рекламировать нам, по сути, нечего, вот она, наша реклама на улицах – 300 штук, это сами аптеки. Поэтому мы не планируем как-то сейчас активно продвигаться. – Ваши партнеры гораздо меньше, чем вы. Кроме того, вы планируете бурное развитие. Они поддерживают это стремление, этот темп? – У нас ведь добровольное объединение. Можно из него и выйти. Или, если кто-то из партнеров захочет продать свою сеть, провести слияние – тогда и будем это обсуждать. В любом случае, думаю, так будет и проще провести процедуру, это пройдет быстрее и менее болезненно для компании, поскольку и так часть функций уже объединена. Они тоже планируют развиваться. Мы хотим сделать так, чтобы к концу года был 1 млрд руб. в месяц объединенной выручки. До 500 аптек к концу года дойти.
НЕ В ВОСТОРГЕ ТОТ, КТО ПЛОХО РАБОТАЕТ
– Какие плюсы получат от объединения покупатели? – В первую очередь, – более низкие цены. Кроме того, мы планируем сделать общие скидки, чтобы карточки действовали в партнерских сетях. Дефектуру (нехватку – Slon.ru) по лекарствам можно уменьшить, потому что мы будем друг другу помогать. Можно будет облегчить проверку наличия товара, работы первостольников (аптекарей – Slon.ru): один сотрудник в один день сможет в районе отследить и нашу сеть, и партнерскую. Эффективность работы будет гораздо выше, за счет этого и качество обслуживания в аптеках повысится. – А как дистрибьюторы смотрят на ваше объединение? Наверняка без восторга, раз вы планируете получить от них более выгодную цену? – Не в восторге тот, кто хочет плохо работать. За счет спекулятивных цен. Кто хочет улучшать качество, снизит издержки. Раньше менеджерам надо было в 5 сетей ходить. В 5 сетях договариваться, уговаривать, договоры заключать, заявки получать из разных мест, из разных программ, обрабатывать, отслеживать. Теперь все это будет в одном месте. У них тоже время, затрачиваемое персоналом, время на выполнение заказа, уменьшается. И второе – у них будет прозрачность и сразу обширный рынок.
