«Они будут работать на вас до крови, пота и слез»

«Как руководитель может отказаться от власти ради чего-то похожего на хаос?» – в отзыве на книгу «Открытая организация. Страсть, приносящая плоды» (на днях вышла в издательстве «Олимп-Бизнес») удивляется IT-предприниматель и бывший главный редактор Wired Крис Андерсон. Написал эту книгу Джим Уайтхерст – глава Red Hat, американской корпорации, выпускающей ПО с открытым исходным кодом. Компания, как утверждает Уайтхерст, отказалась от модели управления «сверху вниз» – и «научилась работать иначе, причем в серьезном масштабе». Как это выглядит? И почему корпоративная культура таких немеркнущих звезд Кремниевой долины, как Google – вызывающая зависть у наблюдателей – по мнению автора, еще не является пределом мечтаний?

В компании Red Hat есть своя структура, но механизмы принятия решений не обязательно отражают ее. Мы сами создали структуру своей организации, и не столько по всем известному шаблону устройства любой традиционной корпорации, сколько в соответствии с тем, что древние афиняне, основатели демократии, называли πολιτεία (полития): этим термином они называли свое общественное устройство.

По мнению Брука Мэнвилла и Джосайи Обера, авторов книги «Компания граждан» (A Company of Citizens, 2003), членство в афинской политии предполагало, что люди размышляли, спорили и принимали решения вместе со своими собратьями – остальными гражданами, и этому они учились в повседневной жизни. Каждый гражданин активно занимался самообразованием и участвовал в поиске и достижении цели, общей для всех. Короче говоря, афиняне жили в так называемом «сообществе граждан», построенном на меритократии. Это система отношений, применяемая в рамках гражданского общества, которая работает следующим образом. Меритократия предполагает принятие лучшего из предложенных вариантов; при этом ни чье-либо привилегированное положение, ни предубеждения не играют здесь никакой роли. В меритократическом сообществе любое решение – результат всеобщих, открытых и исчерпывающих дебатов. Каждый мыслящий и рассудительный сотрудник с интересными идеями, которые опираются на реальное понимание ситуации, будет услышан, а пустые слова некомпетентного балабола – проигнорированы.

Например, в Stew Leonard’s, сети продовольственных магазинов в Нью-Йорке и Коннектикуте, которая славится высоким уровнем обслуживания клиентов, буквально каждый сотрудник может решать широкий спектр задач, начиная от консультирования покупателей и заканчивая возвратом некачественной продукции поставщикам, – и им не требуется одобрение руководства на каждом шагу. В компании Red Hat мы также стремимся к тому, чтобы решения принимали люди, которые лучше всего разбираются в проблеме, независимо от должности. И такое положение дел подразумевает два вопроса. Кто уполномочен принимать решения? Кто решает, кого наделять подобными полномочиями?

Многие считают, что если организация не управляется «сверху вниз», то здесь есть какой-то привкус демократии – такой системы отношений, где каждый получает право голоса. Как в иерархических, так и в демократических структурах процесс принятия решений ясен и определен. Порядок установлен и закреплен. Однако, как правило, в партисипативных организациях поведение руководителей и процессы принятия решений не обязательно регулируются столь четкими правилами, как в древних Афинах, где каждый равно мог стать и руководителем, и подчиненным. Кто-то наделен бóльшим влиянием. Кто-то высказывает свое мнение и с легкостью заставляет других согласиться. И не потому, что обладает особым авторитетом. Здесь кроется что-то еще.

Мы наблюдаем таких людей повсюду, будь то дочь-подросток с синдромом «пчелиной королевы» или один-два человека, которые управляют происходящим в каждой второй группе людей. Механизмы появления подобных вожаков и завоевания ими авторитета в организации часто становились предметом аналитических исследований, и это не составляет темы моей книги (хотя рекомендую прочитать «Компанию граждан» для получения более детальной информации по этому вопросу на примере древнегреческого общества). Важно признать, что неформальные лидеры так или иначе появляются. И в менее структурированных, менее иерархичных организациях они играют ключевые роли во всей системе управления.